INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2.  Grundlagen des CRM's und Change Managements  2

2.1  CRM und CR-MSysteme  2

2.1.1  Begriffsabgrenzung und Definition von CRM  2

2.1.2  CRM als unternehmensweite Strategie  3

2.1.3  CR-MProzesse  6

2.1.4  CR-MSysteme zur Umsetzung von CRM  7

2.2  Change Management  9

2.2.1  Begriffsabgrenzung und Definition  9

2.2.2  Relevanz von Change Management  10

2.2.3  Merkmale des Change Management  11

3.  Widerstände und ihre Ursachen bei der Einführung  

von  CR-MSystemen  12

3.1  Erscheinungsformen und Definition von Widerstand  12

I

INHALTSVERZEICHNIS

3.2  Gründe für Widerstände  13

3.2.1  Gefühle als Hauptmotiv von Widerständen  13

3.2.2  Ein Verhaltensentwurf zur Darstellung von Ursachen von  

Widerst  änden  15

3.2.3  Machtopponenten  18

3.2.4  Fachopponenten  19

4.  Einsatz von Change Management-Instrumenten zum  

Abbau  von Widerständen  20

4.1  Zielsetzung und Analyse der Instrumentenauswahl  20

4.2  Instrumente im Überblick  21

4.2.1  Organisationsinstrumente  22

4.2.2  Kommunikations- und Informationsinstrumente  24

4.2.3  Motivationsinstrumente  26

4.2.4  Qualifikationsinstrumente  27

5.  Zusammenfassung  28

Anhangsverzeichnis IV   

Anhang V   

Literaturverzeichnis   X

II

ABBILDUNGS-/ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgabenkettendiagramm des Verkaufs-Prozesses 7

Abbildung 2: Verhaltensmodell zur Darstellung der Ursachen von Widerständen 16

Abbildung 3: Übersicht der Kommunikations- und Informationsinstrumente 25

Abkürzungsverzeichnis

CRM = Customer Relationship Management IT = Informationstechnologie

III

EINLEITUNG

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Umfeld der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren drastisch geändert. Angesichts gesättigter Märkte, austauschbarer Produkte, abnehmender Markenloyalität, Globalisierung der Märkte und der immer rascheren technologischen Entwicklungen stehen die Unternehmen vor neuen Herausforderungen (Göttgens 2000, S. 1). Eine ganzheitliche Orientierung auf profitable Kundenbeziehungen wird daher als zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Rapp 2000, S. 36). Mittels eines Customer Relationship Managements (CRM) als unternehmensweite Strategie soll dies realisiert werden. Die Anpassung des Unternehmens an die geänderten Markt- und Umweltbedingungen führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Strukturen werden geändert, Unternehmensbereiche neu organisiert, neue Führungssysteme eingeführt, die Unternehmensstrategie neu ausgerichtet. Veränderungen haben nicht nur auf die Organisation des Unternehmens Auswirkung. Insbesondere Führungskräfte und Mitarbeiter sind hiervon betroffen (Stuhldreier 1998, S. 31). So bedeuten Veränderungen für Mitarbeiter oft das Erlernen neuer Arbeitstechniken, den Umgang mit neuer Informationstechnologie (IT) oder die Zusammenarbeit mit neuen Teamkollegen. Mitarbeiter reagieren dabei auf diese Änderung bestehender Zustände häufig mit der Bildung von Widerständen. Ein Change Management steuert die Veränderungsprozesse und reagiert auf die Widerstände seitens der betroffenen Menschen.

In der Vergangenheit sind zahlreiche Implementierungen von CRM gescheitert. Die Ursachen liegen dabei hauptsächlich in der Vernachlässigung des Faktors Mensch und der Sichtweise von CRM als reines IT-System (Pattloch 2001, S. 26). CRM bedeutet jedoch nicht nur die Einführung einer neuen Kundensoftware, sondern hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen durch seine ganzheitliche Kundenorientierung. Diese Veränderungen beeinflussen die Mitarbeiter, so dass ein Change Management bei der Einführung von CRM eine hohe Relevanz besitzt. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die unternehmensweiten Veränderungen, die mit der CRM-Einführung zusammenhängen, aufzuzeigen und die daraus entstehenden Widerstände und ihre Ursachen bei den Mitarbeitern darzustellen. Darauf aufbauend werden Instrumente des Change Managements vorgestellt, um so die Wichtigkeit des Change Management bei der Einführung von CRM zu zeigen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Als Grundlage werden im zweiten Kapitel Aspekte des CRM (Abschnitt 2.1) und des Change Management vorgestellt

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EINLEITUNG

(Abschnitt 2.2). Darauf aufbauend widmet sich das dritte Kapitel speziell den Ursachen von Widerstand bei der Einführung von CRM-Systemen. In Abschnitt 3.1 wird näher auf den Begriff Widerstand eingegangen, sowie Erscheinungsformen dargestellt, während in Abschnitt 3.2 die Ursachen von Widerstand untersucht werden. Dabei wird ausführlich auf Gefühle (Unterabschnitt 3.2.1) und die Rolle von Informationen im menschlichen Entscheidungsverhalten (Unterabschnitt 3.2.2) eingegangen. Das dritte Kapitel schließt mit einer Betrachtung über Machtopponenten (Unterabschnitt 3.2.3) und Fachopponenten (Unterabschnitt 3.2.4). Im vierten Kapitel werden dann die Instrumente des Change Management zum Abbau von Widerständen bei der CRM-Einführung dargestellt. Dabei wird zunächst die Zielsetzung des Instrumenteneinsatzes beschrieben (Abschnitt 4.1) und dann die Instrumente in Abschnitt 4.2. Dabei wird zwischen Organisationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.1), Kommunikations- und In-formationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.2), Motivationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.3) und Qualifikationsinstrumenten (Unterabschnitt 4.2.4) unterschieden. Mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse schließt die Arbeit im fünften Kapitel.

2. Grundlagen des CRM's und Change Managements

2.1 CRM und CRM-Systeme

2.1.1 Begriffsabgrenzung und Definition von CRM

Ausgangspunkt für eine Annäherung an den Begriff des CRM sind die drastischen Veränderungen im Umfeld des Unternehmens in den letzten Jahren. Durch die rasante technologische Entwicklung, politische und soziale Veränderungen sowie der Globalisierung der Märkte sieht sich die Führung eines Unternehmens neuen Herausforderungen gegenüber. Die Folgen dieser Veränderungen sind gesättigte Märkte, gestiegener Wettbewerbsdruck, Vergrößerung des Kundenpotentials bei zunehmender Öffnung der Märkte, abnehmende Kundenloyalität und eine höhere Sensibilität der Kunden für Preise und Serviceleistungen (Schulze 2001, S. 235). Unter diesen Bedingungen ist für das Unternehmen ein "Kundenbeziehungsmanagement die Voraussetzung für das Überleben am Markt" (Engels/Ritter 2000, S. 49).

Das Verständnis eines solchen Kundenbeziehungsmanagements bzw. CRM's ist vielfältig. Handen definiert CRM als "the process of acquiring, retaining and growing profitable customers. It requires a clear focus on the service attributes that represent value to the customer and create loyalty" (2000, S. 8). Demnach steht im Fokus des CRM ausschließlich der für das Unternehmen profitable Kunde, der durch Bereitstellung wertschöpfender Dienstleistungen an das Unternehmen gebunden werden soll. Einen ähnlichen Ansatz findet auch Michel in seiner Beschreibung von CRM. Dem Kunden soll ein maßgeschneiderter Service geboten werden, der eine solch einzigartige Leistung

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GRUNDLAGEN DES CRM'S UND CHANGE MANAGEMENTS

darstellt, dass der Kunde "nur unter Wertverzicht die Beziehung zum Unternehmen" beendet (2001, S. 392). Michel versteht im Gegensatz zu Handen CRM nicht nur als Prozess, sondern als Geschäftsprinzip für ein Unternehmen. Dieses Geschäftsprinzip besteht hauptsächlich aus der Sammlung und Verwendung von Informationen über die Kunden, um ihnen darauf aufbauend den oben genannten Service bieten zu können (Michel 2001, S. 391f.). Dieses Verständnis von CRM als Unternehmensprinzip bzw. Strategie kommt auch in der Definition von Engels/Ritter zum Ausdruck. Die Autoren definieren demnach CRM als "grundlegende Strategie zur Organisation der Kunden-Interaktionen eines Unternehmens sowie der daraus zu generierenden Unternehmensgewinne" (2000, S. 49). Ebenso wie bei Handen steht dabei der profitable bzw. der beste Kunde im Mittelpunkt von CRM. Aufgrund der veränderten Wettbewerbsbedingungen steht das Unternehmen vor der Herausforderung, die besten Kunden zu erkennen, anzuziehen, ihre Anzahl zu vergrößern und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Durch diese Strategie wird von der bisherigen anonymen Gruppenbetrachtung zu einer individuellen Kundensichtweise übergegangen (Engels/Ritter 2000, S. 49). Um Kunden differenziert ansprechen zu können, benötigt das Unternehmen detaillierte Informationen, die durch ein modernes, ganzheitliches Informations- und Kommunikationssystem bereitgestellt werden können (Hippner/Wilde 2001, S. 5). Diese Verknüpfung von Informations- und Kommunikationstechnologien mit CRM kommt auch in der Definition der Autoren von CRM zum Ausdruck. Hippner/Wilde definieren CRM wie folgt: "‘CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.’" (2001, S. 6) In dieser umfassenden Definition kommen die oben erläuterten Sichtweisen von CRM als Konklusion zum Ausdruck. Sie soll daher Grundlage für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit sein.

2.1.2 CRM als unternehmensweite Strategie

In der obigen Definition von CRM klingt bereits an, dass eine Einführung von CRM das gesamte Unternehmen betrifft und nicht nur einzelne Abteilungen, wie z. B. das Marketing. Auch spiegelt sich in dieser Beschreibung nicht die weitläufig verbreitete Meinung wieder, bei CRM handele es sich lediglich um ein neues IT-System (Mohs 2001, S. 1). Der folgende Unterabschnitt beschäftigt sich daher mit der Bedeutung von CRM als unternehmensweite Strategie und den sich daraus ergebenden Zielsetzungen. CRM ist durch den permanenten Wandel der Märkte der letzten Jahre entstanden. Vorher standen nicht die Kunden im Mittelpunkt des Unternehmens sondern die Produkte. Die Märkte waren stark anbieterorientiert, Massenmarketing mit strenger Fo-

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GRUNDLAGEN DES CRM'S UND CHANGE MANAGEMENTS

kussierung auf die Eigenschaften der Produkte und wenig Wettbewerb war kennzeichnend (Schwetz 2000, S. 12f.). Als Folge dessen herrschte in den Unternehmen eine stark funktionale Organisation (Göttgens 2000, S. 4). Marketing, Service und Vertrieb richteten sich gänzlich am Produkt aus. Die Bedürfnisse und Wünsche des einzelnen und potentieller Kunden waren unbekannt. Eine kundenorientierte Strategie war auf-grund nicht gesättigter Märkte und damit ständig steigender Umsätze und Absatzzahlen auch nicht notwendig (Schwetz 2000, S. 15, Rapp 2000, S. 38). Durch die in 2.1.1 beschriebenen Veränderungen rückte der Kunde in den Mittelpunkt des Unternehmens. Die Beziehung des Unternehmens zum Kunden wird nun als wichtigster Wett-bewerbsvorteil zur Erreichung des Ziels der Unternehmenswertsteigerung gesehen (Rapp 2000, S. 36). Dabei wird es für das Unternehmen zunehmend wichtiger, die profitabelsten Kunden zu identifizieren und zu binden, denn "die 20 Prozent profitabelsten Kunden stehen für 180 Prozent Gewinn, weil viele der restlichen Kunden Verluste einbringen" (Rapp 2000, S. 38). Die Bindung dieser gewinnbringenden Kunden an das Unternehmen kommt als Ziel von CRM in der obigen Definition von Hippner/Wilde zum Ausdruck.

Die Profitabilität ergibt sich dabei nicht aus Erhöhungen des Marktanteiles sondern orientiert sich am Share of Wallet, dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden der beim Unternehmen verbleibt (Hippner/Wilde 2001, S. 7). Die Langfristigkeit der Kundenbeziehung steht somit im Blickfeld des Unternehmens. Kurzfristige und fluktuierende Beziehungen stellen aufgrund der hohen Akquisitionskosten eher einen Nachteil für das Unternehmen dar (Hippner/Wilde 2001, S. 7). Diese Akquisitionskosten sind so hoch, dass es für das Unternehmen günstiger ist, bestehende Kunden ans Unternehmen zu binden statt neue zu gewinnen (Stojek 2000, S. 42). Auch steigt der Gewinn aus diesen Geschäftsverbindungen mit zunehmender Dauer (Stauss 2000, S. 451). Anhand der langfristigen Profitabilität wird die Kundschaft in verschiedene Segmente eingeteilt. Dies ist notwendig, um die Kunden differenziert nach ihrem jeweiligen Status be-handeln zu können (Rapp 2000, S. 38). Die Umsetzung dieses weiteren strategischen Ziels von CRM bietet den Kunden und dem Unternehmen gleichermaßen Vorteile. Der Kunde erhält das Gefühl, entsprechend seinen Wünschen behandelt zu werden (Rapp 2000, S. 38f.). So macht es z. B. wenig Sinn, einem Studenten den neuesten Katalog über eine Luxuslimousine mit Angebot eines Verkaufsgesprächs zuzusenden. Im Gegenteil, es können dadurch sogar Frustrationen hervorgerufen werden, da man sich durch diese undifferenzierte Ansprache für verschaukelt hält. Aus Unternehmensicht verbindet sich mit der Differenzierung eine Anpassung der Ausgestaltung der Kunden-orientierung an den Wert des Kunden, um die durch die Kundensicht entstehenden Kosten mit der Profitabilität des Kunden abzugleichen (Hippner/Wilde 2001, S. 9). Durch die Differenzierung der Kundenbeziehungen ergibt sich auch das Ziel der Integ-

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GRUNDLAGEN DES CRM'S UND CHANGE MANAGEMENTS

ration. Der Kunde erwartet eine seinen Wünschen entsprechende Behandlung durch das Unternehmen. Dafür sollten alle Informationen über ihn ganzheitlich im Unternehmen vorliegen. Es wäre z. B. ärgerlich, wenn dem Service eines Telefonanbieters Änderungen in den persönlichen Adressdaten mitgeteilt werden und kurze Zeit später durch das Rechnungswesen eine Rechnung mit den alten falschen Daten versandt wird. Um gegenüber Kunden mit einheitlichen Informationen auftreten zu können, ist eine Integration der entsprechenden Abteilungen, wie Marketing, Vertrieb, Service usw. notwendig (Hippner/Wilde 2001, S. 12).

Die beschriebenen strategischen Zielsetzungen der Profitabilität, Langfristigkeit der Beziehung, Differenzierung und insbesondere die Integration verdeutlichen, dass CRM als eine unternehmensweite Strategie aufgefasst werden sollte. Eine Orientierung von CRM dagegen an den bisherigen Vertriebswegen von Produkten führt zu "Insellösungen", da mehrere Kundensichten in Abhängigkeit vom jeweiligen Produkt und Vertriebsweg existieren. Dadurch werden Kundenbedürfnisse nicht ganzheitlich erfasst. Der Kunde kann deswegen unterschiedliche Service-Qualitäten durch das gleiche Unternehmen erfahren (Engels/Ritter 2000, S. 49). Als Konsequenz stellen Engels/Ritter fest, dass CRM "über die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service hinweg zu implementieren" ist (2000, S. 50). Ebenso erkennt Rapp, dass eine längerfristige Kundenloyalität nur "bei einer zielgruppenspezifischen Ausrichtung, Individualisierung und Aktivierung aller Unternehmensbereiche (Marketing, Vertrieb, Service/Produkt und Kundendialog)" realisierbar ist (2000, S. 39). Eine solche unternehmensweite Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen kann daher nicht allein durch ein IT-System gewährleistet werden, als welches CRM häufig in der Vergangenheit verstanden wurde. Oder wie es Andersen/Jacobsen ausdrücken: "To achieve a CRM strategy, an organization cannot rely exclusively on a system solution" (2000, S. 267). Die Einführung von CRM wird daher weitreichende Auswirkungen in einem Unternehmen haben. Durch die ganzheitliche Betrachtung werden Kundenschnittstellen und der Vertrieb beeinflusst, durch die Kundensegmentierungen ändert sich die Positionierung im Markt für das Unternehmen, und die innere Organisation wird durch die Einbeziehung von nicht primär im Kundenkontakt stehenden Einheiten wie Personalabteilung oder das Controlling in die Kundenorientierung verändert (Wehrmeister 2001, S. 149). Das Unternehmen steht bei der Einführung von CRM vor grundlegenden Veränderungen, ausgehend von einer funktionalen Ausrichtung hin zu einer an den Kundenbedürfnissen ausgerichteten Prozessorganisation (Göttgens 2000, S. 4). Der folgende Unterabschnitt beschäftigt sich daher mit den Prozessen von CRM.

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