ERKLÄRUNG

Ich versichere: Ich habe die Diplomarbeit selbständig verfaßt. Andere als die

angegebenen Hilfsmittel und Quellen habe ich nicht benutzt. Die Arbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen. Mir ist bekannt: Bei Verwendung von Inhalten aus dem Internet habe ich diese

zu kennzeichnen und einen Ausdruck davon mit Datum sowie der Internet-Adresse (URL) als Anhang der Diplomarbeit beizufügen. Die Diplomarbeit ist nach den Regeln der bis 2005 verwendbaren alten Rechtschreibung verfaßt worden.

Berlin, den Unterschrift

3

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   3

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   5

1.  EINLEITUNG.  6

2.  DER BEGRIFF STRATEGIE UND EINORDNUNG DER EBENEN IN  

DIE  STRATEGISCHE PLANUNG.  7

2.1  DEFINITION STRATEGIE.  7

2.2  UNTERNEHMENSSTRATEGIE  8

2.3  WETTBEWERBSSTRATEGIE  10

2.3.1  Typologie nach Porter  11

2.3.1.1  Kostenführerschaft  11

2.3.1.2  Differenzierung.  12

2.3.1.3  Konzentration/Fokus  12

2.3.2  Typologien nach Miles und Snow.  13

2.3.2.1  Defender  13

2.3.2.2  Prospector  13

2.3.2.3  Analyzer  13

2.3.2.4  Reactor.  14

2.3.3  Vergleich der Ansätze von Miles/Snow und Porter  14

2.4  FUNKTIONSBEREICHSSTRATEGIEN - PRODUKTIONSSTRATEGIE.  16

3.  IMPLEMENTIERUNGSANSÄTZE DER REINEN STRATEGIEN IN  

DER  PRODUKTION  17

3.1  UNTERSTÜTZUNG DER STRATEGIE KOSTENFÜHRERSCHAFT  18

3.1.1  Konzept der Erfahrungskurve  18

3.1.1.1  Theorie der Lernkurve  19

3.1.1.2  Betriebsgrößeneffekt (Economies of Scale)  20

3.1.1.3  Technischer Fortschritt.  20

3.1.1.4  Rationalisierungseffekte  21

3.1.2  Produktionssystem.  21

3.1.3  Produkt- und Prozeßinnovation.  23

3.1.4  Prozeßinnovation beim Kostenführer  24

3.1.4.1  Automatisierung  24

3.1.4.2  Computer Integrated Manufacturing (CIM)  26

3.1.5  Produktinnovation beim Kostenführer  28

3.2  UNTERSTÜTZUNG DER STRATEGIE DIFFERENZIERUNG.  28

3.2.1  Produktionssystem.  28

3.2.2  Prozeßinnovation.  29

3.2.2  Produktinnovation  34

3.3  PROBLEMATIK DER REINEN WETTBEWERBSSTRATEGIEN.  36

3.3.1  Grenzen der Massenproduktion.  36

3.3.2  Kostendruck auf „Differenzierer“  40

4

4.  DER WANDEL VON REINEN WETTBEWERBSSTRATEGIEN ZUR  

„HYBRIDEN“  STRATEGIE  42

4.1  KRITIK AM ANSATZ VON PORTER.  42

4.2  PORTERS SICHTWEISE EINER KOMBINATIONSSTRATEGIE  44

4.3  THEORETISCHE HERLEITUNG HYBRIDER WETTBEWERBSSTRATEGIEN.  46

4.3.1  Sequentielle hybride Strategie - Ansatz von Gilbert/Strebel.  46

4.3.2  Simultan hybride Strategien - Ansatz von Corsten/Will  48

4.3.3  Bedeutung der hybriden Wettbewerbsstrategien für die  

Produktionsstrategie   51

5.  POTENTIALE DER PRODUKTION ZUR UNTERSTÜTZUNG  

HYBRIDER  WETTBEWERBSSTRATEGIEN.  55

5.1  KONZEPT DER MASS CUSTOMIZATION  55

5.1.1  Kundenspezifische Vor- und Endproduktion (Hard Customization)  56

5.1.2  Modularisierung - Plattformstrategie (Hard Customization)  59

5.1.3  Unikatfertigung (Hard Customization)  63

5.2  PRODUKTIONSTECHNOLOGI EN UND ORGANISATIONSPRINZIPIEN  65

5.2.1  Flexible Fertigungstechnologien der Werkstückbearbeitung.  65

5.2.1.1  Flexible Verfahrenstechnologien.  65

5.2.1.2  Fertigungsprogrammierung (CAM)  66

5.2.1.3  Multimediasysteme in der Fertigung.  67

5.2.2  Organisationsprinzipien in der Fertigung.  67

5.2.2.1  Komplexitätsreduktion durch Fertigungssegmentierung  68

5.2.2.2  Flexible Fertigungskonzepte in der Anwendung.  69

5.3  DIE ZEITORIENTIERTE PRODUKTION  70

6.  ABSCHLIEßENDE BEWERTUNG.  75

7.  LITERATURVERZEICHNIS  78

5

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Typologien generischer Geschäftsbereichstrategien.  

Abb.  2 Monotonic multidimensional scalling of relative proximities between profiles  

  (Two - dimensional solution coefficient of alienation 0,04)  

Abb.  3 Die Erfahrungskurve in exponentieller Form.  

Abb.  4 Die Erfahrungskurve in doppelt- logarithmischer Form  

Abb.  5 Process choice related to volumes.  

Abb.  6 Zusammenhang zwischen Produktivität und Flexibilität verschiedener  

Fertigungskonzepte.   

Abb.  7 Fertigungskonzepte nach dem Gruppenprinzip  

Abb.  8 Entwicklung der Typenvielfalt in der Automobilindustrie  

Abb.  9 The effect of differentiation upon demand, costs and profits  

Abb.  10 Outpacing Strategies  

Abb.  11 Nord-Ost-Strategie  

Abb.  12 A Continuum of Strategies  

Abb.  13 Stack Length and Power Range of the Universal Motor Field  

Abb  14 A - Plattform des Volkswagen - Konzern und daraus abgeleitete Modelle  

1. Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Thematik der Wettbewerbsstrategien im Hinblick darauf, wie diese in der Produktionswirtschaft einer Unternehmung unterstützt werden können. Die Formulierung und Umsetzung von Strategien determinieren einerseits die Unternehmensstrukturen, andererseits sind sie Basis von Fähigkeiten und Strukturen in allen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsfunktionen. Dabei spielt die Funktion der Leistungserstellung bzw. Produktion mit zunehmendem Maße eine Rolle hinsichtlich der Formulierung von Wettbewerbsstrategien. Insbesondere die Leistungserstellung einer Unternehmung bestimmt die maßgeblichen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten. Dabei sei insbesondere auf das Kriterium Kosten im Hinblick auf die Produkt- und Prozeßinnovation und der Produktionsorganisation hingewiesen. Innerhalb der Wertkette stellt der Funktionsbereich Produktion denjenigen Teil dar, welcher in der Regel die höchsten Kosten verursacht und zugleich aber die größte Wertschöpfung schafft. Technologische Entwicklungen und insbesondere immer kürzer werdende Produktlebenszyklen steigern die Bedeutung der Fähigkeiten in der Produktion, sich den verändernden Märkten anzupassen, ohne dabei die Effizienzvorteile zu verlieren. Folglich werden in diesem Zusammenhang strategische Entscheidungen im Kontext produktionstechnologischer Kompetenzen getroffen, welche maßgebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbsvorteile der Unternehmung bzw. Geschäftsbereiche haben.

So folgt diese Arbeit dem Prinzip von der abstrakten Formulierung von Strategien und deren Definition und Einordnung hin zur konkreten Umsetzung in der operativen Ebene, nämlich der Produktion. Dabei wird eine Auswahl der Kategorisierung von Geschäftsbereichsstrategien vorgenommen. Zunächst wird die reine Form der Strategie betrachtet, während im zweiten Teil der Arbeit die Kombinationsmöglichkeit von Wettbewerbsstrategien untersucht wird. Im Kontext der jeweiligen Strategie folgt die Analyse produktionswirtschaftlicher Unterstützungspotentiale.

7 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

2. Der Begriff S trategie und Einordnung der Ebenen in die Strategische Planung

2.1 Definition Strategie

Die Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ werden in vielen Zusammenhängen und oftmals in Kombination (Beispiele: „strategisches Produktmanagement“, „strategisches Marketing“, Produktdifferenzierungsstrategie etc.) verwendet und haben dennoch eine unterschiedliche Bedeutung. Als Konsequenz ergibt sich daraus, daß die Begriffe „strategisch“ und „Strategie“ definiert und abgegrenzt werden müssen.

Der Begriff der Strategie entstammt dem griechischen „strategós“ und heißt übersetzt Heerführer, Feldherr, Leiter. Unter der Strategie wurde die Kunst der Heerführung, die geschickte Kampfplanung und die Feldherrenkunst verstanden. Zu Beginn des

19. Jahrhunderts bezeichnete man mit Strategien die allgemeine Entwicklungsrichtung eines Heeres, während die Taktik die situationsgerechte Handlung der Truppe auf dem Kampfplatz kennzeichnete. 1

Übertragen auf die Betriebswirtschaftslehre setzt sich nach Schendel und Hofer (1979) eine Strategie aus vier Komponenten zusammen:

1. Tätigkeitsbereich (Definition von Produkt/Marktkombination und Absatzmärkten

2. Ressourceneinsatz und Kompetenzen (d.h. mit welcher strategischen Positionierung soll den Wettbewerbern in den ausgewählten Geschäftsfeldern begegnet werden?)

3. Wettbewerbsvorteile (d.h. welches Potential ist aufzubauen, um die strategischen Ziele zu erreichen?)

4. Synergien 2

Die oben genannten Komponenten geben einen Einblick in den Begriff Strategie, dennoch darf es nicht so verstanden werden, daß eine Strategie ein statisches Konstrukt ist, sondern sie ist einer Dynamik ausgesetzt. Die Dynamik ist charakterisiert durch die Veränderung und Interaktion der Komponenten, so daß Craig Galbraith und Dan Schendel zu folgender Definition des Begriffs Strategie kommen:

¹ Vgl. Kreikebaum (1993), S.25

² Vgl. Craig Galbraith und Dan Schendel „An Empirical Analysis of Strategy Types“ (1983), S.155

8 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

„ A consistent pattern or combination of managerial controllable or decision components representing scope, resource deployments, and competitve advantages; and the direction in which these components are shifting over time, which characterize the way business tend to compete.” 3

Strategien sind also generelle Handlungsalternativen, durch die eine grundsätzliche Richtung der Unternehmung festgelegt wird, und sind Ergebnis von langfristig orientierten Entscheidungen, in welchen Domänen eine Unternehmung tätig sein möchte.

Der Begriff „strategisch“ im Zusammenhang mit Management bezieht sich auf einen Prozeß. Dies beinhaltet nicht nur die Erstellung einer Strategie, sondern auch Komponenten wie Formulierung von Missionen, Unternehmenszielen, Unternehmens politik und gleichermaßen deren Umsetzung durch Aufstellung von Programmen, Budgets, Verfahren und der Erfolgsmessung (strategische Kontrolle) ⁴ . Im allgemeinen wird nach dem Kriterium des organisatorischen Gestaltungsbereichs nach drei Ebenen vo n Strategien unterschieden. Man unterscheidet zwischen Unternehmens strategien (Corporate Strategies), Geschäftsbereichs strategien (Business Strategies) und Funktions bereichsstrategien. Auf der Ebene der Gesamtunternehmens strategien bzw. Konzernstrategien werden generelle Fragen der Ausrichtung des Unternehmens und die Definition der strategischen Geschäftsfelder vorgenommen, während in den Geschäftsbereichsstrategien grundsätzliche Verhaltens weisen für eine Produkt/Markt-Kombination festlegt wird. Bei den Geschäftsbereichsstrategien werden insbesondere die Wettbewerbsstrategien (Competitive Strategies) festgelegt, auf die später noch ausführlicher eingegangen wird. Die Funktions bereichsstrategien umfassen die Konkretisierung der Geschäftsbereichsstrategie entlang der Wertschöpfungskette (Marketing, Beschaffung, Produktion etc.).

2.2 Unternehmensstrategie

In dem Kapitel 2.1 wurde bereits erklärt, was eine Unternehmensstrategie ist. Die „Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) determiniert das Geschäfts-bereichsportfolio, d.h. die Branchen und Märkte, innerhalb derer eine Unternehmung

³ Craig Galbraight/Dan Schendel (1983), S.156

⁴ Anm. d. Autors: In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen des Begriffs „Strategisches

Management“. Es sei damit auf die Literatur zum Strategischem Management verwiesen

9 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

tätig ist und ihre Wachstumsziele verfolgt.“ ⁵ Die Generierung und Auswahl der Unternehmensstrategie hängt von den externen Einflüssen ab, aber auch selbst beeinflußt sie die Umwelt. Sie kann also aktiv oder auch reaktiv gestaltet sein (Anpassungsstrategie). Ein weiteres Element der Unternehmensstrategien ist die Nutzung des Potentials der Kernkompetenzen und Ressourcen für die Zielerreichung. Denn „...Ziel ist der Aufbau nachhaltiger Erfolgspotentiale durch Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen...“ 6

Drei Ausprägungen von Unternehmensstrategien werden in der Literatur genannt: Wachstums-, Stabilisierungs- und Rückzugstrategien. In den folgenden Erläuterungen beschränke ich mich aber nur auf die Wachstumsstrategien. Besonders hervorgehoben werden in der Kategorie der Wachstumsstrategien die vertikale Integration und die Diversifikation. 7

Bei der vertikalen Integration betrachtet man sich das Ausmaß der vor- und nachgelagerten Wertkettenaktivitäten einer Unternehmung. Bei der vorgelagerten Vertikalen Integration (Rückwärtsintegration/Backward Vertical Integration) werden Wertkettenaktivitäten bezeichnet, die oftmals die Vorprodukte der Unternehmung betreffen (z.B. Rohmaterialgewinnung). Dagegen bezeichnet die nachgelagerte Vertikale Integration (Vorwärtsintegration/Forward Vertical Integration) Wertkettenaktivitäten, welche den Abstand zum Kunden verringert (z.B. Übernahme der Distribution).

Die Strategie der Diversifikation verfolgen Unternehmen, die verschiedenartige Produktprogramme und Dienstleistungen in unterschiedlichen Branchen offerieren. Dabei wird zwischen der verbundenen (related, mediale) und der unverbundenen (unrelated, laterale) Diversifikation unterschieden. Bei der verbundenen Diversifikation werden komplementäre Produkte und Dienstleistungen in das Leistungs spektrum der Unternehmung aufgenommen. Die Geschäftszweige der Unternehmung haben somit einen inneren Zusammenhang wie zum Beispiel ähnliche Technologie, ähnliches Konsumverhalten der Kunden oder ähnlicher Vertrieb. Bei der unverbundenen Diversifikation ist das Gegenteil der Fall. Hier wirken unterschiedliche Geschäftsbereiche in unterschiedlichen Wirtschaftssektoren. ⁸ Ganz gleich welche Unternehmensstrategie gewählt wird, das Ergebnis der Wahl der

⁵ Bresser (1998), S.393

⁶ Kreikebaum (1993), S.25

⁷ Vgl. Wheelen & Hunger (1995), S.150-181; Welge & Al-Laham (1992), S.178-351

⁸ Vgl. Bresser (1998), S.398

10 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

Gesamtunternehmensstrategie steht im unmittelbarem Zusammenhang mit den Geschäftsbereichstrategien in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern.

2.3 Wettbewerbsstrategie

Das zentrale Anliegen der Wettbewerbsstrategie ist der Aufbau und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen der strategischen Geschäftseinheit im Rahmen einer Wachstumsstrategie. Dabei wird, wie bereits schon angedeutet, die Verhaltensweise für eine Produkt/Marktkombination festgelegt. Die Wettbewerbsvorteile beruhen auf im Vergleich zu den Wettbewerbern überlegenen Leistungsmerkmalen, die für den Nachfrager relevant sind, von diesem in ihrer Bedeutung wahrgenommen werden und dauerhaft gegenüber den Wettbewerbern verteidigt werden können. ⁹ In der Literatur existieren sehr viele unterschiedliche Typologien von Wettbewerbsstrategien. Die Abb. 1 stellt eine Übersicht möglicher Typologisierung von Wettbewerbsstrategien dar.

Abb. 1 Typologien generischer Geschäftsbereichsstrategien 10

⁹ Vgl. Hans Corsten und Thomas Will (1994), S.1

¹⁰ Die einzelnen Typologien wurden entnommen aus Kiechel W. (1981), S.184, Galbraith C./Schendel

D.E. (1983), Chrisman J.J. et al. (1988), S. 418-420, 425 und Kotha S./Orne D. (1989), S.214

11 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

Die möglichen Typologien im Detail zu erläutern würde den Rahmen der Arbeit sprengen. So möchte ich am Beispiel der Typologien von Miles und Snow im Vergleich zu denen von Porter Gemeinsamkeiten und Unterschiede darstellen.

Die populärste, anerkannteste und am intensivsten erforschte Klassifizierung geht auf Porter zurück. Obwohl Porter darauf verweist, daß das beste strategische Konzept für eine bestimmte Unternehmung ein einmaliges Konstrukt ist, unterscheidet er auf der allgemeinen Ebene drei in sich geschlossene Strategietypen (generic strategies): Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus. Dabei geht Porter davon aus, daß nur durch die Verfolgung eines Strategietyps dauerhaft überdurchschnittliche Renditen erzielbar sind. Mischformen würden die organisatorischen und finanziellen Ressourcen überfordern, was Porter als „stuck in the middle“ ¹¹ bezeichnet. Durch die Verfolgung eines Strategietyps ist es auch möglich, günstige Wettbewerbspositionen zu erreiche n, auch wenn die von Porter unterschiedenen fünf Wettbewerbskräfte (Rivalität, Markteintritt, Lieferanten, Abnehmer, Ersatzprodukte) stark ausgeprägt sind.

Im folgenden Kapitel wird die Typologie der Wettbewerbsstrategien nach Porter näher erläutert.

2.3.1 Typologie nach Porter

2.3.1.1 Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft stellt darauf ab, Wettbewerbsvorteile durch die Reduzierung der Kosten unter die Kosten der Wettbewerber zu erreichen. Durch den Kostenvorsprung ist das Unternehmen in der Lage, Preise bis auf das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten drücken zu können. ¹² Niedrige Kosten bedeutet aber nicht, daß die Qualität, Service und andere Bereiche außer Acht gelassen werden, sondern letzteres ist lediglich nicht das primäre Ziel der Wettbewerbsstrategie.

Es sind eine Reihe von Maßnahmen und Faktoren notwendig, um eine erfolgreiche Implementierung einer Kostenführerschaftsstrategie zu erreichen. Grundsätzlich wird das Ziel der Erreichung hoher Marktanteile mit großen Produktionsvolumina

¹¹ Porter (1992), S.72

¹² Anm. d. Verf.: Die relevanten Kosten sind in diesem Zusammenhang die Durchschnittsgesamt -

kosten (Gutenberg (1979), S.341ff). Preisvorteile ergeben sich, wenn der Kostenführer über die

niedrigsten Durchschnittsgesamtkosten verfügt.

12 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

verfolgt. Dabei ist es notwendig, Produktionsanlagen effizienter Größe (Ausschöpfen von Economies of Scale) aufzustellen sowie frühzeitig erfahrungsbedingte Kostensenkungspotentiale auszunutzen, den Zugang zu kostengünstigen Ressourcen zu sic hern und moderne Hardware und Software zu nutzen. ¹³ Da der Preis das primäre Präferenzbildungskriterium bei der Verfolgung einer Kostenführerschaftsstrategie ist, ist sie folglich nur in Märkten mit homogenen Gütern und weitgehend anerkannten Produktstand ards sinnvoll.

2.3.1.2 Differenzierung

Der Strategietyp Differenzierung strebt nach dem Ziel, die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens von den Wettbewerbern abzuheben. Dabei geht es darum, einzigartige Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Dabei müssen die Produkte bei dem Kunden einen durch den Kunden erfahrbaren Zusatznutzen stiften, für den auch der Kunde bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Demzufolge setzt die Verfolgung einer Differenzierungsstrategie unmittelbar am Produkt bzw. den Produkteigenschaften an, die von Qualität, Kundenservice, Design, Lieferzeiten bis zur Technologie reichen. Die Differenzierung schirmt vom Wettbewerb ab, indem sie den Kunden an die Marke bindet. Durch die höheren Preise für die Produkte und Dienstle istungen und die gewonnene Kundenloyalität an die Marke können überdurchschnittliche Renditen generiert werden.

2.3.1.3 Konzentration/Fokus

Der Strategietyp Fokus/Konzentration beschränkt sich auf die Aktion in einer Marktnische, also auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt. Die Kostenführerschaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie setzen auf die branchenweite Umsetzung ihrer Ziele, während die Konzentrationsstrategie auf ein bestimmtes Ziel hin wirkt. Im Ergebnis erzielt das Unternehmen dann eine Differenzierung oder Kostenführerschaft. „Insofern sind Fokusstrategien spezielle Anwendungen der beiden Grundtypen Kostenführerschaft und Differenzierung;...“ ¹⁴ In der Literatur ist

¹³ Anm. d. Verf.: Die Nutzung von modernen Technologien ermöglicht Unternehmen im Vergleich zu

Unternehmen mit älterer Technologie Kostenvorteile zu realisieren, die skalenunabhängig bzw.

unabhängig von Größendegressionseffekten sind.

¹⁴ Bresser (1998), S.442

13 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

umstritten, inwieweit die Fokusstrategie eine wirklich eigenständige Wettbewerbsstrategie ist. 15

2.3.2 Typologien nach Miles und Snow

Miles und Snow verstehen unter Wettbewerbsstrategien generelle Anpassungsmuster an spezifische strategische Kontextsituationen für die jeweiligen Geschäftseinheiten. Dabei geht es um den internen und externen Kontext der Unternehmung, woraus Miles und Snow die Strategietypen Defender, Prospector, Analyzer, und Reactor ableiten.

2.3.2.1 Defender

Die Strategie d es Defenders ist charakterisiert durch die Bearbeitung eines begrenzten und stabilen Produkt/Markt-Bereichs mit einer kosteneffizienten Technologie und einer hochspezialisierten und formalisierten Struktur.

2.3.2.2 Prospector

Die Strategie des Prospectors ist genau gegensätzlich zur Strategie des Defenders. Der Prospector versucht neue Marktchancen zu finden, in dem der Produkt/ Marktbereich in seiner Struktur verändert wird. Das Tätigkeitsfeld ist breit angelegt, so daß ein entsprechend auf die Heteroge nität des Marktes flexibles Produktionspotential erforderlich ist. Als Organisationsstruktur liegt häufig eine Sparten-organisation vor, die eine relativ geringe Arbeitsteilung und Formalisierung aufweist.

2.3.2.3 Analyzer

Der Analyzer versucht als frühe r „Follower“ erfolgreiche Produktinnovationen des Prospectors zu nutzen, wobei er versucht eine stabile Produkt/Markt- Kombination, wie sie für den Defender typisch, ist zu realisieren. Die Voraussetzung hierfür ist eine hybride Produktionsstruktur, die sowohl flexible als auch stabile Komponenten aufweist. Dem Hybridcharakter entspricht eine Matrixstruktur als organisatorische Gestaltungsoption.

¹⁵ Siehe dazu Murray (1988), S.391; Wheelen & Hunger (1995), S.184

14 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

2.3.2.4 Reactor

Der Reactor verfolgt eine Strategie der Anpassung an sich verändernde Produkt/Markt-Kombinatio nen. Dabei besteht entsteht das Problem, daß keine einheitliche Strategieformulierung existiert und die Reaktion der Prozesse und Strukturen sehr spät erfolgt. 16

2.3.3 Vergleich der Ansätze von Miles/Snow und Porter

In einer Studie „A systematic comparative analysis and synthesis of two businesslevel strategic typologies“ von Eli Segev (Tel Aviv University) wurden die beiden Ansätze einer vergleichenden Analyse unterzogen. Folgende Abbildung veranschaulicht das Ergebnis.

Internal Consistency of

the Strategy

Abb. 2 Monotonic multidimensional scalling of relative proximities between profiles (Two -

dimensional solution; coefficient of alienation = 0,04) 17 Die in der Abb. 2 eingezeichneten Achsen entsprechen der Achsenbeschriftung, wobei die vertikale Achse den Grad der strategischen Konsistenz und die horizontale Achse den Grad der Initiativfähigkeit mißt. So sind alle Strategien oberhalb der horizontalen Achse als Erfolgsstrategien anzusehen, während die Strategien unterhalb eher unterdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Die Konsistenz der Strategie ist ein Indikator für den Erfolg, so daß hinsichtlich der vorgestellten Typologien der Prospector, Differenzierung, Analyzer und Kostenführer zu den

¹⁶ Vgl. Miles/Snow (1986), S.38 ff

¹⁷ Entnommen aus Segev (1989), S.496

15 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

Erfolgsstrategien gezählt werden, während exemplarisch „stuck in the middle“ und der Reactor keine strategische Konsistenz aufweisen. Die Initiativfähigkeit wurde in der Studie im Zusammenhang mit der Risikoneigung interpretiert. So ist der Prospector und Differenzierer risikofreudig. Dies drückt sich z.B. i n der Technologieführerschaft aus, während der Kostenführer und Defender eher in stabilen risikoarmen Märkten tätig ist. Da die Achsen ein Kontinuum der jeweiligen Ausprägung darstellen, läßt sich der Analyzer als eine Hybridform klassifizieren. Wenn m an beide Ansätze vergleicht, so findet man Gemeinsamkeiten zwischen Kostenführerschaft und Defender einerseits und zwischen Differenzierer und Prospector anderseits. So weisen Defender und Kostenführer einen relativ begrenzten und stabilen Produkt/Marktbereich mit dem Ziel der Kostensenkung auf. Gleichermaßen verfügen Unternehmen mit dem Ziel der Kostensenkung über einen hohen Zentralisationsgrad.

Die Gemeinsamkeiten zwischen dem Differenzierer und Prospector liegen im häufigen Produkt- und Programmwechsel, einer dominanten Orientierung an den Kunden bzw. Markt und einer hohen Dezentralisierung der Organisationsstruktur. Die Strategietypen Reactor und Analyzer finden keine Entsprechung zu der Typologie von Porter. Im Gegenteil, der Analyzer versucht beide Strategietypen wie Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinieren und stellt nach Miles/Snow eine gleichwertige Strategiealternative dar. ¹⁸ Der Reactor läßt sich mit der Situation „stuck in the middle“ nach Porter vergleichen, bei dem keine eindeutige Strategie hervorgeht und ein ständiger Wechsel der Prozesse und Strukturen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausschließen. ¹⁹ Ein weiterer konzeptioneller Unterschied besteht darin, daß Porter aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes argumentiert. Dies bedeutet, er leitet Wettbewerbsstrategien aufgrund des inneren Kontext (Know-How, Ressourcenzugang, Technologie etc.) ab, ohne den externen Kontext zu betrachten. Hingegen beziehen Miles/Snow externe Kontext überlegungen in ihre Konzeption ein.

Man könnte noch andere Typologien generischer Geschäftsbereichstrategien, wie sie in Abb. 1 dargestellt sind, miteinander vergleichen. Doch letztlich wird man in der Analyse die Typologien auf jene Grundtypen, wie sie Porter treffend formuliert,

¹⁸ Vgl. Corsten/ Will (1994), S.7

¹⁹ Vgl. Segev (1989), S.496

16 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

zurückführen können. ²⁰ Die vergleichende Analyse von Miles/Snow und Porter hat dies gezeigt, so daß im weiteren Verlauf der Arbeit die Typologie nach Porter auf-grund der einfachen und prägnanten Kategorisierung verwendet wird.

2.4 Funktionsbereichsstrategien - Produktionsstrategie

Die Wettbewerbsstrategien, wie sie im vorangegangenen Kapitel beschrieben wurden, setzen Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche einer Unternehmung. Die Funktionsbereichsstrategien umfassen die Konkretisierung und integrative Abstimmung der strategischen Geschäftsfeldstrategie (Wettbewerbsstrategie) mit den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette wie Beschaffung, Fertigung, Marketing und Vertrieb etc. ²¹ Die Darstellung der Strategieansätze der einzelnen Funktionsbereiche würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten, so daß ich mich im folgendem der Wertschöpfungsstufe, der Leistungserstellung eines Unternehmens widme.

Die Integration von Wettbewerbsstrategie und Produktionsstrategie - „One of the keys to this achievement through manufacturing has been the integration of these functional perspectives at the level of corporate strategy debate...“ ²² - erfährt in der gegenwärtigen Diskussion um den Standort Deutschland und andere hochindustrialisierte Länder steigende Bedeutung. So wird im folgenden die Produktionsstrategie als Operationalisierung der Wettbewerbsstrategie näher betrachtet. Eine Produktionsstrategie setzt sich mit der wettbewerbsfähigen Gestaltung der produktionswirtschaftlichen Wertkette auseinander. Sie legt fest, welche Fähigkeiten und Potentiale im Bereich der Leistungserstellung zu schaffen bzw. zu bewahren sind, damit sie ihren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet. ²³ Eine Definition nach Hayes/Wheelwright ist ähnlich wie nach Zäpfel: „A manufacturing strategy consists of a sequence of decision that, over time, enables a

²⁰ Anm. d. Verf.: Dies soll nicht ausschließen, daß die Autoren unterschiedliche oder abweichende

Annahmen zur Ableitung von generischen Geschäftsfeldstrategien treffen. Daraus resultiert die

Diskussion um eine einheitliche Managementtheorie. Bislang kann man nur von einer eklektischen

Theorie des strategischen Management sprechen.

²¹ Vgl. Fleck (1995), S.8

²² Hill T. (1995), S.16

²³ Vgl. Zäpfel (2000), S.115

17 Unterstützung der reinen Strategien in der Produktion

business unit to archieve a desired manufacturing structure, infrastructure, and a set of specific capabilities.“ 24

Die Gestaltungsfelder wettbewerbsorientierter Produktionsstrategien umfassen Produkte, Prozesse und Potentiale. Das Aktionsfeld Produkte bezieht sich auf die Kernaufgabe des Produktionssystems, nämlich der betrieblichen Leistungserstellung. Dies kann sich sowohl auf Dienstleistungen als auch auf materielle Produkte beziehen. Unter Potentiale versteht man die Beschaffung von notwendigen Ressourcen wie beispielsweise Human Resources sowie Produktions- und Informationstechnologien. Das verbindende Element zwischen Produkten und Potentialen ist der Prozeß. Dabei geht es um die Gestaltung von Produktionsverfahren, Netzwerke und Strukturen, die notwendig sind, um die Produkte fertigzustellen. In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition und Kategorisierung von Produktionsstrategien. Zäpfel beispielsweise unterscheidet fünf P roduktionsstrategien:

• Produkttechnologiestrategie

• Prozeßtechnologiestrategie

• Strategie zur Fertigungstiefe

• Kapazitätsstrategie

• Standortstrategie 25

Die Kategorisierung scheint sinnvoll zu sein, um im folgenden Kapitel die Implementierungsansätze von Wettbewerbsstrategien in der Produktion darstellen zu können.

Es soll nun die Frage beantwortet werden: „Was kann die Produktion leisten, um einen Differenzierungs- oder Kostenvorteil oder vielleicht sogar beides zu erreichen?“

3. Implementierungsansätze der reinen Strategien in der Produktion Die Unterscheidung in die Strategie der Kostenführerschaft und Differenzierung ist auf der Ebene der Geschäftsbereichsstrategie relativ problemlos nachvollziehbar. Die folgenden Ansätze sollen aber nicht isoliert betrachtet werden, sondern stellen einen Schwerpunkt für die Verfolgung einer Strategie dar. Insbesondere die Frage der

²⁴ Hayes/Wheelwright 1984, S.32

²⁵ Vgl. Zäpfel (2000), S.115