Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

A  Einführung  S.1

1  Problemstellung  S.1

2  Aufbau der Arbeit  S.2

3  Ziel der Arbeit  S.3

B  Multivariate Analyseverfahren im CRM  S.4

1  Grundlagen des CRM  S.4

1.1  Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen  S.4

1.2  Definitionen  S.6

1.2.1  Kunde  S.6

1.2.2  Beziehung  S.8

1.2.3  Management  S.9

1.3  Customer Lifecycle  S.10

1.4  Managementaufgaben des CRM  S.13

1.4.1  Interessentenmanagement  S.13

1.4.2  Kundenbindungsmanagement i.w.S  S.14

1.4.2.1  Neukundenmanagement  S.15

1.4.2.2  Kundenbindungsmanagement i.e.S  S.15

1.4.2.3  Beschwerdemanagement  S.17

1.4.2.4  Abwanderungspräventionsmanagement  S.18

1.4.3  Rückgewinnungsmanagement  S.19

1.5  Wirkungskette des CRM  S.20

1.5.1  Formulierung einer Kundenbeziehungsstrategie  S.20

1.5.2  Kundenorientierte Reorganisation  S.22

1.5.3  Veränderung der Kundeneinstellung/-verhalten  S.23

1.5.3.1  Kundenzufriedenheit  S.24

1.5.3.2  Kundenloyalität S  26

Inhaltsverzeichnis III

1.5.3.3  Kundenbindung  S.27

1.5.4  Ökonomischer Erfolg  S.28

2  CRM - Systeme  S.32

2.1  Operatives CRM  S.33

2.2  Analytisches CRM  S.34

2.2.1  Data Warehouse als Datenquelle des CRM  S.35

2.2.1.1  Kundenanalyse  S.36

2.2.1.2  Marktforschung  S.36

2.2.2  Datenanalysezyklus des CRM  S.40

2.2.2.1  Data Mining  S.42

2.2.2.2  Hypothesenverifikation  S.44

3  Ausgewählte multivariate Analyseverfahren des CRM  S.46

3.1  Klassifizierung multivariater Analyseverfahren  S.47

3.2  Markt- Kundensegmentierung anhand der Clusteranalyse  S.49

3.2.1  Bestimmung von Ähnlichkeiten  S.50

3.2.2  Auswahl des Fusionierungsalgorithmus  S.54

3.2.3  Bestimmung der Clusteranzahl  S.61

3.3  Faktorenanalyse  S.62

3.3.1  Errechnung der Korrelationsmatrix  S.64

3.3.2  Rechnerische Grundlagen zur Extraktion der Faktoren  S.66

3.3.3  Bestimmung der Kommunalitäten  S.69

3.3.4  Zahl der Faktoren  S.70

3.3.5  Interpretation der Faktoren  S.72

3.3.6  Bestimmung der Faktorwerte  S.75

3.4  Regressionsanalyse  S.76

3.4.1  Modellformulierung  S.78

3.4.2  Schätzung der Regressionsfunktion  S.80

3.4.3  Prüfung der Regressionsfunktion  S.84

3.4.4  Prüfung der Regressionskoeffizienten  S.86

3.4.5  Prüfung der Modellprämisse  S.88

3.5  Grenzen der multivariaten Analyseverfahren  S.91

3.5.1  Objektivität der Analyseverfahren S  91

Inhaltsverzeichnis IV

3.5.2  Missing Values  S.92

C  Resumee  S.95

Literaturverzeichnis  S  96

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1. Abgrenzung des Customer Relationship Managements von  

verwandten  Begriffen  

Abb.  2 Kundenpotenzial  

Abb.  3 Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus  

Abb.  4 Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des CRM  

Abb.  5 Wirkungskette des CRM  

Abb.  6 Realisierung von Kundennähe als zentrale Zielsetzung einer  

Kundenbeziehungsstrategie   

Abb.  7 Wirkungskette der Kundenbindung  

Abb.  8 Das Konfirmation/Diskonfirmations-Paradigma  

Abb.  9 Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw.  

Unzufriedenheit   

Abb.  10 Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung  

Abb.  11 Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes  

Abb.  12 Komponenten einer CR-MLösung  

Abb.  13 Kundenanalyse vs. Marktforschung  

Abb.  14 Datenanalysezyklus  

Abb.  15 Der Prozess des Data Mining  

Abb.  16 Auswahl wichtiger Data Mining-Verfahren  

Abb.  17 Systematik multivariater Daten-Analysemethoden  

Abb.  18 Ablaufschritte der Clusteranalyse  

Abb.  19 Euklidsche Distanz und City-Block-Distanz  

Abb.  20 Überblick über ausgewählte Cluster-Algorithmen  

Abb.  21 Drei Methoden für die Distanzmessung von Clustern  

Abb.  22 Das Single Linkage-Verfahren  

Abb.  23 Das Complete Linkage-Verfahren  

Abb.  24 Dendrogramm  

Abb.  25 Der Grundgedanke der Faktorenanalyse  

Abb  26 Ablaufschritte der Faktorenanalyse  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  28 Scree-Test und Kaiser-Kriterium  

Abb.  29 Unrotierte Faktorladungen  

Abb.  30 Rotierte Faktorladungen  

Abb.  31 Ablaufschritte der Regressionsanalyse  

Abb.  32 Streudiagramm der Beobachtungswerte  

Abb.  33 Streudiagramm mit Regressionsgerade  

Abb.  34 nichtlineare Regressionsbeziehung  

Abb.  35 positive Autokorrelation  

Abb  36 Heteroskedastizität  

A Einführung

1 Problemstellung

In einer Zeit, in der der Begriff der „Globalisierung“ bereits Inhalt des ganz alltäglichen Sprachgebrauchs geworden ist, hat der Kunde aus Sicht der Unternehmen einen neuen und „wertvollen“ Charakter gewonnen. Im Zuge der Globalisierung fallen Handelsbarrieren weg, Transport und Kommunikation werden billiger und noch vielmehr, Informationen sind frei verfügbar. Es ist also nicht nur die Zahl der Anbieter, die sich drastisch verändert hat, sondern ein neuer, erweiterter und sehr komplexer Markt hat sich eröffnet, der dem Konsumenten komfortable Informations- und Vergleichsmöglichkeiten bietet. Auch das World Wide Web trägt dazu bei, den Konsumenten weltweit zu vernetzen und einen transparenten Markt zu schaffen. ¹ Mit der Globalisierung geht außerdem eine Wettbewerbsverdichtung einher, die „dazu führt, dass kleinere Unternehmen sich vergrößern bzw. zusammenschließen müssen, um ihren Kunden in Umfang und Qualität weiterhin attraktive Leistungen bieten zu können.“ ² Diese Prozesse betrachtend, wird die Notwendigkeit immer größer, sich nicht mehr auf die Neukundengewinnung zu konzentrieren, sondern vielmehr zu versuchen, das Ertragspotenzial bestehender Kunden in Form guter Kundenbeziehungen auszuschöpfen. An dieser Stelle findet das Customer Relationship Management (CRM), auch Kundenbeziehungsmanagement genannt, seine Anwendung, welches die Förderung und Intensivierung langfristiger und ökonomisch attraktiver Kundenbeziehungen zum Inhalt hat. ³ Es ist aber nicht nur der Markt, der Änderungen ausgesetzt ist. Auch der Konsument und der eigene Kunde zelebrieren einen Wandel, der sie aus der Sicht der Unternehmen immer unberechenbarer erscheinen lässt. So geht ein und derselbe Konsument bzw. Kunde in seiner Mittagspause in der Fast Food Kette von nebenan essen, um nach der Arbeit beim Biobauern seine Kartoffeln für das Abendessen auszugraben. Der außerdem nicht weiß, ob er am nächsten Morgen für die Arbeit seine ausgewaschene Jeans oder aber den Nadelstreifenanzug anziehen soll. Der

¹ Vgl. Jendrosch, Th. (2001), S.2ff.

² Jendrosch, Th. (2001), S.7.

³ Vgl. Stauss, B. (2006), S.423.

Konsument von heute ist als eine Art multidimensionaler Trendsetter, ein sog. hybrider Konsument, zu verstehen, auf den es sich einzustellen gilt, um ihn als Kunde generieren und halten zu können. ⁴ Es entsteht damit eine quasiindividuelle Kundenbearbeitung auf Massenmärkten, die ohne entsprechende Informations- und Analysesysteme nicht funktionieren kann. ⁵ Inwieweit dabei die Verfahren der multivariaten Statistik erfolgreich beitragen können, sei noch zu klären.

2 Aufbau der Arbeit

Nachdem einleitend die Problemstellung, der Aufbau und das Ziel der Arbeit erläutert werden, beschäftigt sich das erste Kapitel des Hauptteils mit den Grundlagen des CRM. Dabei werden in einem ersten Schritt verwandte Begriffe zum CRM abgrenzt, damit anschließend die Definition relevanter Begriffe, nämlich „Kunde“, „Beziehung“ und „Management“, stattfinden kann. Nach den begrifflichen Grundlagen wird der Customer-Lifecycle (CLC) eingeführt, anhand dessen Phasen die einzelnen Managementaufgaben eines Unternehmens zu untersuchen sind. An dieser Stelle sind vor allem das Interessentenmanagement, das Kundenbindungsmanagement i.w.S. und das Kundenrückgewinnungsmanagement zu nennen. Im Folgenden wird ausführlich auf die Wirkungskette des CRM eingegangen, die mit der Konzeption der Kundenbeziehungsstrategie beginnt, mit der kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens fortfährt, um in einer nächsten Phase das Verhalten und die Einstellung des Kunden so zu verändern, um letztendlich das Ziel des ökonomischen Erfolgs zu verwirklichen. Im folgenden Kapitel steht das CRM-System im Mittelpunkt der Betrachtung. Dieses setzt sich aus dem operativen, dem kommunikativen und dem analytischen CRM zusammen. Der Schwerpunkt wird dabei auf das analytische CRM gesetzt, innerhalb dessen das Data Warehouse als Informationsquelle dient, welches selbst auf die Kundenanalyse und Marktforschung zurückgreift. Der Datenanalysezyklus beschreibt schließlich, auf welche Art und Weise die gewonnen Daten analysiert werden können. Daten- und hypothesengetriebene Analyseverfahren wechseln

⁴ Vgl. Nagel, K./Rasner, C. (1996), S.44f.

⁵ Vgl. Stauss, B. (2006), S.423.

sich dabei beliebig ab. In einem weiteren Kapitel werden nun einige ausgewählte multivariate Analyseverfahren vorgestellt. Nachdem einleitend die multivariaten Analyseverfahren klassifiziert werden, wird im Folgenden die Clusteranalyse als markt- und kundensegmentierendes Instrument und die Faktorenanalyse als Verfahren der Datenreduktion näher betrachtet. Anschließend rückt die

Regressionsanalyse, als Verfahren der Abhängigkeitsmessung, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Kapitel wird abgerundet durch Aspekte, die den multivariaten Analyseverfahren methodische, aber auch inhaltliche Grenzen setzen. Abschließend wird dann innerhalb eines Resumees Fazit gezogen.

3 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit soll es sein, dem Leser einen Einblick in die Thematik des CRM zu eröffnen. Es soll herausgearbeitet werden, dass bei der Gestaltung und Ausführung aller Unternehmensaktivitäten die Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen des Kunden im Mittelpunkt steht. Es soll verdeutlicht werden, dass Kundendaten jeglicher Art ein wertvolles Gut darstellen und dem Unternehmen im Rahmen unterschiedlichster Analyseverfahren zu Wissen verhelfen können, das unter Umständen ein ausschlaggebenden

Wettbewerbsvorteil darstellt. Durch die Beschreibung der einzelnen Ablaufschritte der Cluster-, der Faktoren- und der Regressionsanalyse soll dabei beispielhaft vermittelt werden, welche Inhalte durch ein solches Analyseverfahren aus gegebenen Kundendaten ermittelt werden kann und an welcher Stelle solch ein Verfahren an die eigenen Grenzen stößt.

B Multivariate Analyseverfahren im CRM

1 Grundlagen des CRM

1.1 Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Die Literatur wird durch viele verwandte Begriffe wie Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing, Kundenbindungsmanagement und CRM beherrscht. Oft werden diese Begriffe in der Praxis nicht klar differenziert und finden nicht selten synonyme Anwendung. ⁶ Für das Verständnis des CRM ist es deswegen umso wichtiger, sich die Unterschiedlichkeiten dieser ähnlichen Begriffe vor Augen zu führen.

Abbildung 1: Abgrenzung des Customer Relationship Management von verwandten Begriffen

(Quelle: Hippner, H. 2006, S.20.)

Im Mittelpunkt des Beziehungsmanagements steht jede Geschäftsbeziehung, die ein Unternehmen sowohl zur internen als auch zur externen Unternehmensumwelt führt. Hier ist also keineswegs nur von der Beziehung zum Kunden auszugehen, auch wenn diese im Vordergrund steht. ⁷ Das Beziehungsmanagement muss vielmehr als ein umgreifendes Konzept interpretiert werden, das interne und externe Beziehungen, die sowohl von horizontalen, lateralen und auch vertikaler Natur sein können, beinhaltet. 8

⁶ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

⁷ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.97.

⁸ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

Das Beziehungsmarketing ist als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements zu interpretieren, welches sich jedoch auf vertikale Beziehungen, d.h. die eigenen Mitarbeiter ausgenommen, beschränkt. ⁹ „Das Beziehungsmarketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kundendes Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ ¹⁰ Während beim Beziehungsmanagement die Einzeltransaktion und die langfristige Geschäftsbeziehung in gleichem Maße Beachtung geschenkt wird, legt das Beziehungsmarketing den Fokus auf den Aufbau und die Pflege lang anhaltender Beziehungen, die i.d.R. zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten führen. 11

Das Kundenbeziehungsmanagement, genannt auch CRM, hat sich unmittelbar aus dem Beziehungsmarketing herausgebildet. ¹² Im Vergleich zum Beziehungsmarketing befasst sich das CRM ausschließlich mit der Gestaltung der Beziehungen zu potentiellen, aktuellen und verlorenen Kunden. ¹³ Im Mittelpunkt des CRM stehen Planung, Realisation und Kontrolle jeder Geschäftsaktivität, die letztendlich zu einer Profitsteigerung der jeweiligen Kundenbeziehung führen soll. Grundlage dafür sind die Kundenorientierung, die Wirtschaftlichkeits-orientierung, die Individualisierung und die Anwendung von IT-Systemen. ¹⁴ Das CRM lässt sich in das operative CRM, welches durch ausgewählte Aktivitäten zur Verbesserung des Kundenkontaktes führt, in das kommunikative CRM, welches alle Kommunikationsinstrumente unterstützt und steuert, und zuletzt in das analytische CRM unterteilen, das seinen Zuständigkeitsbereich in der Gewinnung und Analyse der Kundendaten findet. Das CRM ist als ein integrierter Bestandteil des Beziehungsmarketing zu verstehen. 15

Mit der Definition des Kundenbindungsmanagements wird im Rahmen dieser Arbeit mit der Abgrenzung verwandter Begriffe abgeschlossen.

⁹ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

¹⁰ Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.729f.

¹¹ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.9ff.

¹² Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

¹³ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.1893.

¹⁴ Vgl. Homburg, Ch./Sieben, F. (2000), S.475f.

¹⁵ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.141f.

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ ¹⁶ Hier steht also alleine die Beziehung zum aktuellen Kunden im Fokus der Betrachtung. Somit ist das Kundenbindungsmanagement wiederum nur als ein integrierter Bestandteil der vorangegangen Begrifflichkeiten zu interpretieren. 17

1.2 Definitionen

Für ein besseres Verständnis und um den Einstieg in die Thematik des CRM zu erleichtern, werden im Folgenden die Konstrukte „Kunde“, „Beziehung“ und „Management“ näher definiert.

1.2.1 Kunde

Im Rahmen eines wertorientierten CRM spielt der Kunde und seine Beziehung zu ihm die alles entscheidende Rolle. Wie zu einem späteren Zeitpunkt zu erörtern ist, ist es der Customer Lifetime Value (CLV), der erheblich zur Steigerung des Unternehmenswerts beisteuert. Innerhalb des CLV steht der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung und kann somit als eine Art Cashflow-Generator gesehen werden, der wiederum als Ziel wertsteigender Maßnahmen zu interpretieren ist. ¹⁸ Um jedoch durch den einzelnen Kunden Nutzen generieren zu können, ist es wichtig, sich eine klare Abgrenzung verschiedener Kundentypologien vor Augen zu führen.

Grundsätzlich kann das Konstrukt „Kunde“ in drei Kundentypologien differenziert werden. Es sind der aktuelle Kunde, der potentielle Kunde und der Altkunde voneinander zu unterscheiden. 19

¹⁶ Homburg, Ch./Bruhn, M. (2000), S.8.

¹⁷ Vgl. Hippner, H. (2006), S.19.

¹⁸ Vgl. Krafft, M./Götz, O. (2006), S.327f.

¹⁹ Vgl. Eberling, G. (2002), S.29.

Abbildung 2: Kundenpotenzial

(in Anlehnung an: Eberling, G. 2002, S.29.)

Der aktuelle Kunde kann zur weiteren Definition in den zufriedenen und den unzufriedenen Kunden untergliedert werden. ²⁰ Nachdem also ein Unternehmen einen ehemals potentiellen Kunden zu einem aktuellen Kunden gewinnen konnte, kann sich der sog. Erstkunde, abhängig von der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit, in zwei sehr unterschiedliche Richtungen, entweder zum Stammkunden oder zu einem Wechselkunden, entwickeln. ²¹ Auf einem abstrakten Niveau ist die Zufriedenheit des Kunden als ein Nachkaufphänomen zu interpretieren, durch welches der Kunde das einzelne Produkt anhand von Erwartungen, die aus konkreten Konsumerlebnissen resultieren, bewertet. ²² Auf das Konstrukt Kundenzufriedenheit wird zu einem späteren Zeitpunkt näher eingegangen. Ist ein Unternehmen also in der Lage, einen Kunden dauerhaft zufrieden zu stellen, so kann sich dieser über das Stadium des „Klienten“ und des „Sympathisanten“ bis hin zu einem „Enthusiast“ entfalten, der neben regelmäßigen Käufen auch häufige Weiterempfehlungen an sein Umfeld tätigt. Schafft es ein Unternehmen jedoch nicht, den Kunden zufrieden zu stellen, besteht die Gefahr, dass dieser von einem Wackelkandidaten über einen „Emigrant“ bis zum sog. „Terrorist“ heranreift. Durch solch einen Kunden drohen

²⁰ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.6.

²¹ Vgl. Eberling, G. (2002), S.29. ähnlich: Vgl. Bruhn, M. (2001), S.6.

²² Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.442.

dem Unternehmen dann nicht nur zusätzliche Kosten, sondern auch die Abwanderung potentieller und aktueller Kunden durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda. 23

Beim Altkunden handelt es sich in aller Regel um einen verlorenen Kunden. Besteht also von Seiten des Kunden aufgrund von vorangegangener Unzufriedenheit keinerlei positive oder negative Bindung mehr, so hat das Unternehmen diesen Kunden verloren. Jedoch besteht zu jedem Zeitpunkt immer die Möglichkeit, solch einen Altkunden durch gezieltes Interessentenmanagement bzw. Rückgewinnungsmanagement zu einem potentiellen Kunden zu revitalisieren. 24

Damit schließt sich der Kreislauf, bei dem der potentielle Kunde grundsätzlich jeden Nachfrager darstellt, „bei [dem] die Wahrscheinlichkeit für einen zukünftigen Absatzabschluss größer als Null ist und [der] nicht zu den aktuellen Kunden zu zählen [ist].“ 25

1.2.2 Beziehung

Die betriebswirtschaftliche Literatur war sehr lange durch den Fokus auf einzelne Transaktionen geprägt. Damit jedoch der CLV langfristig zur Gewinnmaximierung und folglich auch zu einem positiven Beitrag zum gesamten Unternehmenswert beisteuern kann, rückt die Betrachtung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels. ²⁶ Dabei sind die Begriffe Einzeltransaktion und Beziehung keineswegs als Gegensatzpaar zu sehen. Vielmehr ist die Einzeltransaktion eine wichtige Basis jeder Beziehung, wobei nicht jede Einzeltransaktion zwingend zu einer Beziehung führen muss. Beziehungen entwickeln sich aus ständig zunehmenden Abhängigkeiten zwischen Einzeltransaktionen, die sich auf Wunsch beider Parteien immer wieder wiederholen. Es ist also ein fließender Prozess, in dem Einzeltransaktionen in einer Beziehung münden. 27

²³ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.6.

²⁴ Vgl. Eberling, G. (2002), S.29.

²⁵ Eberling, G. (2002), S.29.

²⁶ Vgl. Meyer, A./Schaffer, M. (2001), S.66.

²⁷ Vgl. Meyer, A./Schaffer, M. (2001), S.66.

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Kundenbeziehung im Mittelpunkt der Betrachtung liegen. Dabei handelt es sich aus Unternehmenssicht um eine externe Beziehung, die letztendlich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich ist. Beziehungen zu anderen Anspruchsgruppen, wie Lieferanten, Wettbewerber, etc., weisen dagegen nur eine zum Unternehmenswert unterstützende Funktion auf. ²⁸ Die Qualität einer Beziehung hängt letztendlich von der Fähigkeit der einzelnen Beziehungspartner ab, komplexe Transaktionen im Zeitverlauf zu vereinfachen und die Unsicherheit des anderen Beziehungspartners zu vermindern. Ziel ist es, die sog. Interaktionseffizienz zu steigern. ²⁹ Bzgl. der Interaktionseffizienz ist auf das neoklassische Paradigma zu verweisen, das auf der mikroökonomischen Theorie der Volkswirtschaftslehre basiert und damit die zentralen Theorieansätze der Nutzen- und Gewinnmaximierung beinhaltet. Aus Sicht des Kunden bedeutet eine Erhöhung der Interaktionseffizienz immer eine Nutzenmaximierung. Umso größer der Leistungsnutzen für den Kunden ist, umso öfter wird er diese Leistung in Anspruch nehmen. Aus Unternehmenssicht hingegen steht die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Dabei werden alle Aktivitäten einer Unternehmung in Bezug auf ihre ökonomischen Konsequenzen hin untersucht und ausgewählt. Das Modell des CLV spielt im Zusammenhang mit der Gewinnmaximierung eine tragende Rolle. 30

1.2.3 Management

Um auf einer theoretischen Basis das CRM verstehen zu können, soll der Begriff des Managements näher beleuchtet werden. Dabei kann eine Unterscheidung in Management als Institution vs. Management als Funktion vorgenommen werden, um in einem nächsten Schritt das strategische Management vom operativen Management abzugrenzen.

Im weiteren Sinne kann das Management also als eine Institution verstanden werden. Dabei steht das Management für die Interessen des Unternehmens als Arbeitgeber ein. Die oberen Führungskräfte eines Unternehmens werden in diesem Zusammenhang als Manager bezeichnet. Management ist jedoch auch als

²⁸ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.729.

²⁹ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.66.

³⁰ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.21.

Funktion zu interpretieren. Darunter sind alle Tätigkeiten von Führungskräften zu sehen, die notwendig sind, um die Führungsaufgaben eines Unternehmens zu erfüllen. Die Fachliteratur differenziert diese Tätigkeiten in die Führungsinstrumente Planung, Realisation und Kontrolle, die auf methodischen Informationsverarbeitungsprozessen basieren. ³¹ Die Planung beinhaltet vor allem die Prozesse des Erkennens, Analysierens und Lösens von zukünftigen Herausforderungen. Sie „umfasst alle Phasen des Vorbereitens und Treffens von Entscheidungen über die Realisation unternehmerischen Handelns.“ ³² Die Realisation dagegen ist dadurch gekennzeichnet, Mitarbeiter zu organisieren, zu informieren und zu motivieren und schließlich auch zu koordinieren. ³³ Das Führungsinstrument Kontrolle hat zur Aufgabe, zukünftige und/oder schon eingetretene Abweichungen der geplanten und/oder schon vollzogenen Realisierung des unternehmerischen Handelns wahrzunehmen und zu analysieren. Auch wenn die Kontrolle ein für sich eigenständiges Führungsinstrument darstellt, ist sie doch sehr eng mit dem Instrument der Planung verbunden. ³⁴ In einem weiteren Schritt ist das strategische vom operativen Management abzugrenzen. Das strategische Management von Unternehmen befasst sich mit den strategischen Zielsetzungen. In einem langfristigen planerischen Horizont werden Leistungsprogramme erstellt, die zur Zielerfüllung geeignet sind. Das operative Management hat zur Aufgabe, diese Zielsetzungen durch das Ausführen der Leistungsprogramme umzusetzen. Dieses operative Handeln ist durch eine kurz- bis mittelfristige Perspektive geprägt. 35

1.3. Customer Lifecycle (CLC)

Der CLC entspricht dem deutschen Begriff des Kundenlebenszyklus und wird in der Literatur auch Kundenbeziehungslebenszyklus genannt. Der CLC ist in Anlehnung an den klassischen Produktlebenszyklus entstanden und bildet die zeitlichen Entwicklungsphasen der Beziehung zwischen Unternehmen und

³¹ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.2043.

³² Vgl. Becker, W./Lutz, St. (2002), S.210.

³³ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.2043.

³⁴ Vgl. Becker, W./Lutz, St. (2002), S.153.

³⁵ Vgl. Müller-Stewens, G. (2000), S.2959ff.

Kunden zweidimensional ab. ³⁶ Dabei spiegelt die Abszisse des Diagramms die Dauer der Kundenbeziehung wieder, während die Ordinate die Beziehungsstärke, wie z.B. Beziehungsqualität, CLV, Kauffrequenz etc., darstellt. In der Fachliteratur wird häufig von einem idealtypischen CLC ausgegangen, bei dem die Beziehungsstärke im Zeitverlauf der Beziehung stetig ansteigt bis zu einem Beziehungsoptimum. In der Folge können Schlechtleistung oder andere zu Unzufriedenheit führende Aktionen zum Absinken der Beziehungsstärke und im Extremfall zur Kundenabwanderung führen. 37

Abbildung 3: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

(in Anlehnung an: Stauss, B. 2006, S.434. zitiert nach Stauss, B. 2000a.)

An erster Stelle des CLC steht die Anbahnungsphase, in der der Nachfrager lediglich Informationen über den Anbieter einholt bzw. auf die Kommunikationsmaßnahmen seitens des Anbieters antwortet. Die Anbahnungsphase endet mit dem ersten Güteraustausch und geht damit in die Sozialisationsphase über, in der sowohl Kunde als auch Unternehmen die jeweilige Gegenpartei besser kennen lernen kann. Aus ökonomischer Sicht stellt gerade die Anbahnungsphase eine negative Phase für das Unternehmen dar, da vor allem bei der Kundengewinnung,

³⁶ Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch. (Hrsg.,2004), S.423f.

³⁷ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.46ff.

aber auch in der Sozialisationsphase relativ hohe Kosten entstehen. ³⁸ Entwickelt sich eine Geschäftsbeziehung positiv und ein Kunde tätig Folgekäufe bzw. erweitert den Umfang seines Produktportfolios (Cross Buying), so ist von der Wachstumsphase zu sprechen. ³⁹ „Ist der Wendepunkt der Kundenumsatzkurve erreicht, d.h. steigt der Kundenumsatz nur noch mit sinkender Wachstumsrate, liegt die Reifephase der Geschäftsbeziehung vor.“ ⁴⁰ Das Potential des jeweiligen Kunden ist in dieser Phase zum größten Teil ausgeschöpft, so dass es das oberste Ziel des Unternehmens ist, das Kundenumsatzlevel auf dem schon erreichten Stand zu halten. ⁴¹ Ist überhaupt kein positives Wachstum mehr zu verzeichnen, ist dies der Übergang in die Degenerationsphase, in der die Kundenbeziehungsstärke stagniert oder sogar abnimmt. Diese Phase kann auch als sog. Gefährdungsphase interpretiert werden, bei der es ohne Gegenmaßnahmen seitens des Unternehmens, rasch zu einer Kündigung der Geschäftsbeziehung kommen kann. Grundsätzlich ist nicht nur das Abnehmen des Kundenumsatzes ein Anzeichen für solch eine Gefährdungsphase. Aufgrund verschiedener Unzufriedenheiten kann jederzeit innerhalb der Kundenbeziehung eine solche Gefährdungsphase auftreten. ⁴² Hat ein Kunde schließlich die unumgängliche Kündigung offen oder auch „geheim“ ausgesprochen, tritt die Kündigungsphase ein. Für Kunden, die zukünftig nie wieder in Erwägung ziehen, die Geschäftsbeziehung erneut aufleben zu lassen, endet an dieser Stelle der CLC. Andere Kunden hingegen sind gewillt und in der Lage, z.B. aufgrund von Lebens- oder Bedürfnisveränderungen, nach einer Abstinenzphase die Geschäftsbeziehung erneut aufzunehmen. In dieser letzten Phase, nämlich der Revitalisierungsphase, sind ursprünglich verloren gegangene Kunden für das Unternehmen wieder empfänglich und im positiven Falle bereit für einen nächsten Beziehungszyklus. ⁴³ Grundsätzlich wird die Beziehung innerhalb des Erklärungsmodells „Customer Lifecycle“ idealtypisch und rein deskriptiv dargestellt. Es muss in einer

³⁸ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.48. ähnlich: Vgl. Stauss, B. (2006), S.433.

³⁹ Vgl. Stauss, B. (2006), S.433.

⁴⁰ Stauss, B. (2006), S.433.

⁴¹ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.48.

⁴² Vgl. Stauss, B. (2006), S.434.

⁴³ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.50f. ähnlich: Vgl. Stauss, B. (2006), S.434.

Kundenbeziehung weder die Existenz aller Phasen gegeben sein, noch muss die Dauer der einzelnen Phasen genau bestimmbar sein. 44

1.4 Managementaufgaben des CRM

Den vorangegangenen Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus soll im Folgenden jeweils eine Managementaufgabe des CRM zugewiesen und erläutert werden.

Abbildung 4: Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des CRM

(in Anlehnung an: Stauss, B./Seidel, W. 2002, S.31.)

1.4.1 Interessentenmanagement

Im Rahmen der Anbahnungsphase ist es primär die Aufgabe des CRM, die Bedürfnisse von Interessenten wahrzunehmen und diese zu befriedigen. Dieser Aufgabenbereich des CRM fällt unter den Begriff des Interessentenmanagements, bei dem es in erster Linie darauf ankommt, die Neugierde von potentiellen Kunden auf sich zu lenken, um sie dadurch zu einem Erstkauf zu motivieren. Als Grundlage des Interessentenmanagements dient das Database Marketing, welches mit Hilfe der Instrumente Data Warehouse und Data Mining Informationen bzgl. der Interessenten kontinuierlich sammelt, verarbeitet, analysiert und aktualisiert. ⁴⁵ Innerhalb des Database Marketing werden schließlich die Kundenakquisition

⁴⁴ Vgl. Bruhn, M. (2001), S.52.

⁴⁵ Vgl. Haas, A. (2006), S.463.

betreffenden Daten in einer Datenbank gespeichert, um im Bedarfsfall ein Profil des einzelnen Interessenten zu konstruieren und daraufhin Zielgruppen zu segmentieren, wie dies in Kapitel 3.2 näher erläutert wird. Dadurch ist eine zielgenaue Bearbeitung des Interessenten oder auch des Interessentensegments möglich. Es ist jedoch zu beachten, dass nicht jeder potentielle Interessent in das Raster der festgelegten Zielgruppe hineinpasst. Einerseits gibt es Konsumenten, die aufgrund ihres Profils sehr wohl dem Bild des Zielkunden entsprechen würden, aber gegenwärtig keinen Bedarf an dem fraglichen Produkt haben und somit auch nicht zu den potentiellen Interessenten zählen. Andererseits existieren potentielle Kunden, die aufgrund der produktspezifischen Strategie erst gar nicht dem Bild der Zielgruppe entsprechen. 46

Das Interessentenmanagement, das innerhalb der Neukundengewinnungsphase anzutreffen ist, kann somit als ein wichtiger Aufgabenbereich des Unternehmens gesehen werden, der aber auch sehr kostenintensiv ist. Um in diesem Bereich so effektiv und effizient wie möglich zu arbeiten, ist die Qualität des Interessentenmanagements, die durch präzise Informationen und deren genauen Analyse gekennzeichnet ist, von größter Bedeutung. 47

1.4.2 Kundenbindungsmanagement i.w.S.

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ ⁴⁸ In Märkten mit hohen Akquisitionskosten ist dem Kundenbindungsmanagement eine besonders große Bedeutung zuzuschreiben. Auch in stagnierenden Märkten wird die Neukundenakquisition durch einen immer stärker wachsenden Verdrängungswettbewerb sehr schwierig, so dass Erfolge am Markt zunehmend von einer starken Kundenstammpflege abhängig sind. ⁴⁹ Innerhalb dieses Kundenbindungsmanagements i.w.S. sind Teilmanagementaufgaben in Abhängigkeit der

⁴⁶ Vgl. Haas, A. (2006), S.450ff.

⁴⁷ Vgl. Haas, A. (2006), S.466.

⁴⁸ Homburg, Ch./Bruhn, M. (2000), S.8.

⁴⁹ Vgl. Gabler Verlag (Hrsg., 2000), S.1893.

Kundenlebenszyklusphasen zu differenzieren. Dabei findet vor allem der Grad der Beziehungsstabilität bzw. -gefährdung besondere Berücksichtigung. 50

1.4.2.1 Neukundenmanagement

Innerhalb der Sozialisationsphase kommt das Neukundenmanagement zum Einsatz. Hier ist zu entscheiden, ob gegenwärtig tatsächlich eine neue Beziehung vorliegt. Während die Unterscheidung an der Schnittstelle Interessent zu Neukunde offensichtlich keine Probleme bereitet, wird es zu einem späteren Zeitpunkt umso komplexer, einen Neukunden von einem Stammkunden zu differenzieren. ⁵¹ Wird also von einem Erstkäufer ausgegangen, der sich auf eine neue Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen einlässt, ist die Kaufentscheidung, die er trifft, sowohl vor dem Entscheidungsakt, als auch danach, mit großer Unsicherheit behaftet. In dieser Phase, der sog. Sozialisationsphase, muss das Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um im Rahmen des Neukundenmanagements den Kunden intensiv zu umsorgen, ihn in seiner Kaufentscheidung zu bestätigen, Unsicherheiten abzubauen und eine Vertrauensbindung aufzubauen. 52

1.4.2.2 Kundenbindungsmanagement i.e.S.

Eine stabile Kundenbeziehung liegt dann vor, wenn sich die Beziehung in der Wachstums- oder auch der Reifephase befindet. In diesen Phasen ist der Kunde grundsätzlich zufrieden und verspürt keinen Drang dem Unternehmen die Beziehung zu kündigen. ⁵³ Im Rahmen der Wachstumsphase befindet sich die Beziehung zum Kunden in einem für das Unternehmen sehr profitablen Bereich. Innerhalb dieser Phase ist es nun Aufgabe des Kundenbindungsmanagements i.e.S., z.B. mit Hilfe von individueller Preisdifferenzierung oder auch Valueadded-services, die Leistungen individuell an den einzelnen Kunden anzupassen. ⁵⁴ Um das Kundenbeziehungswachstum auch ökonomisch

⁵⁰ Vgl. Stauss, B. (2006), S.435.

⁵¹ Vgl. Gouthier, M.H.J. (2006), S.477.

⁵² Vgl. Stauss, B. (2006), S.436.

⁵³ Vgl. Stauss, B. (2006), S.436.

⁵⁴ Vgl. Bruhn, M. (2006), S.521.