Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Aufbau der Arbeit  1

2  Theoretische Grundlagen des Kernkompetenzgedankens  4

2.1  Überblick  4

2.2  Liberalisierter Gashandel aus Ressourcenperspektive  4

2.3  Ressourcenbegriffe in der wissenschaftlichen Literatur  6

2.4  Kompetenzorientierung als handlungsbezogene Erweiterung  8

2.5  Kernkompetenzen sind strategische Optionen  11

2.6  Dynamische Fähigkeiten als Anwendung des ressourcenorientierten An-  

satzes  in dynamischen Märkten  14

2.7  Theoretischer Bezugsrahmen für die Identifikation von Kernkompetenzen  

im  liberalisierten Gashandel  16

2.7.1  Definitionen: Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen  16

2.7.2  Prozess und Arbeitsschritte zur Identifikation von Kernkompetenzen  18

2.8  Ausblick auf die empirische Analyse  20

3  Strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen der Erdgasmärkte  22

3.1  Einleitung  22

3.2  Charakteristika und Bedeutung des Energieträgers Erdgas  23

3.3  Die Wertschöpfungskette der Gaswirtschaft  24

3.3.1  Produktion  24

3.3.2  Transport  25

3.3.3  Speicherung  26

3.3.4  Verteilung  26

3.4  Wirtschaftliche Struktur der deutschen Gaswirtschaft  27

3.4.1  Überblick  27

3.4.2  Struktur der Produktionsstufe  29

3.4.3  Struktur der Import- und Ferngasstufe  29

3.4.4  Regionalgasstufe  31

3.4.5  Ortsgasstufe  32

3.4.6  Endverbraucher  33

3.5  Die Liberalisierung der europäischen Erdgasmärkte  34

3.5.1  Hohe Versorgungssicherheit bei monopolistischer Preisbildung  34

I

3.5.2 Entstehung der Idee eines Energiebinnenmarktes . . . . . . . . . . 35 3.5.3 Beschleunigungsrichtlinie Erdgas & EU-Netzzugangsverordnung . 38 3.5.4 Gashandelsplätze in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.6 Umsetzung der europäischen Richtlinien in Deutschland . . . . . . . . . . 42 3.6.1 Verbändevereinbarungen der Gaswirtschaft . . . . . . . . . . . . . 42 3.6.2 Kritik am deutschen Sonderweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.6.3 Vom verhandelten zum regulierten Netzzugang . . . . . . . . . . . 45 3.6.4 Aktuelle Probleme der langfristigen Gaslieferverträge . . . . . . . 47 3.6.5 Zwischenfazit zu den Liberalisierungsbemühungen . . . . . . . . . 47 3.6.6 Gaspreisbildung und tatsächliche Kostenstruktur in Deutschland . 49 3.7 Auswirkungen der Liberalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.7.1 Anpassung der Unternehmensstrukturen . . . . . . . . . . . . . . 51 3.7.2 Marktstruktur und Etablierung von Gashandelspunkten . . . . . . 52 3.7.3 Bemühen um die Versorgungssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.7.4 Entwicklung des Gaspreises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.8 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4 Unternehmensfunktionen und Prozesse im liberalisierten Gashandel 56

4.1 Hinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2 Aufbau und Organisation von Handelseinheiten . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2.1 Allgemeiner Handelsrahmen für Handelsunternehmen . . . . . . . 58 4.2.2 Spezieller Rechtsrahmen für bestimmte Handelsgeschäfte . . . . . 58 4.2.3 Rechnungslegungsvorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.2.4 Die Rolle des Eigenhandels in europäischen Energieunternehmen . 60 4.2.5 Aufgaben, Pflichten, Rechte & Limitierungen des front office . . . 61 4.2.6 Die Unterstützungsfunktionen: middle office - back office - IT . . 62 4.2.7 Risikocontrolling und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.2.8 Kreditrisikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.2.9 Der Einfluss des Werpapierhandelsgesetzes auf den Energiehandel 66 4.3 Netzzugang im liberalisierten deutschen Gasmarkt . . . . . . . . . . . . . 67 4.3.1 Das Entry-Exit-System im Basismodell der Bundesnetzagentur . . 67 4.3.2 Aufteilung der Marktgebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.3.3 Klärungsbedürftige Punkte im Basismodell . . . . . . . . . . . . . 71 4.3.4 Das Vertragspaket der GEODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.4 Umsetzung des Basismodells der Bundesnetzagentur . . . . . . . . . . . . 72 4.4.1 Bilanzkreis und virtueller Handelspunkt . . . . . . . . . . . . . . 73 4.4.2 Bilanzkreiskoordinierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.4.3 Transporte innerhalb eines Marktgebietes . . . . . . . . . . . . . . 75 4.4.4 Marktgebietsüberschreitender Transport . . . . . . . . . . . . . . 76 4.4.5 Lieferantenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.4.6 Einbindung von Gasspeichern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.4.7 Lieferverträge und EFET-Rahmenverträge für physischen Handel 79

4.4.8 Die Aufteilung des deutschen Gashandelsgebietes . . . . . . . . . 80 4.4.9 Handlungsempfehlungen für die Umsetzung des Basismodells . . . 83

II

5 Theoriegeleitete empirische Ableitung von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel 85

5.1 Erläuterung des Vorgehens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.2 Allgemeine Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.3 Anonymisierte beispielhafte Darstellung von empirischen Ergebnissen . . 88 5.3.1 Unternehmen A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.3.2 Unternehmen B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5.3.3 Unternehmen C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 5.4 Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel . . . . . . . . . . . . . . . 92

6 Abschluss und kritische Würdigung der Übertragbarkeit des Kernkompetenzansatzes auf den liberalisierten Gashandel 96

A Anhang X

III

Abbildungsverzeichnis

1.1 Konzept der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2.1 Gegenüberstellung von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz . . . . 5

2.2 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von ressourcenorientiertem und kom-petenzorientiertem Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.3 Verhältnis von Ressourcen und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.4 Arbeitsschritte zur Identifikation von Kernkompetenzen in der Empirie . 19

3.1 Wertschöpfungskette in der Gaswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2 Struktur der deutschen Gaswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.3 Entwicklung des Imports von Naturgas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.4 Grenzübergangspreise für Gas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.5 Europäisches Gasversorgungsnetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.6 Wesentliche Schritte der Liberalisierung in Europa . . . . . . . . . . . . . 39 3.7 Für Deutschland relevante Handelsplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.8 Gesetzgeberische Rahmenbedingungen in Deutschland . . . . . . . . . . . 46

4.1 Grobgliederung der Funktionen und Prozesse im Gashandel . . . . . . . . 56 4.2 Rahmenbedingungen für und Anforderungen an die Handelseinheit . . . . 57 4.3 Gaslieferung nach dem Basismodell der BNetzA . . . . . . . . . . . . . . 68 4.4 Marktgebiet RWE West für niederkalorisches Gas . . . . . . . . . . . . . 82 4.5 Marktgebiet RWE West für hochkalorisches Gas . . . . . . . . . . . . . . 82 4.6 Wertschöpfungspotential bei der Umsetzung des Basismodells . . . . . . 84

5.1 Situation in der liberalisierten Gaswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.2 Kompetenzen in den Wertschöpfungsbereichen . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.3 Systematisierung von Handelsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

A.1 Marktgebiete 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X A.2 Legende der Marktgebiete 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI A.3 Marktgebiet E.On Ruhrgas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XII

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AktG Aktiengesetz

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BDI Bundesverband der Deutschen Industrie

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BGW Bundesverband der Gas- und Wasserwirtschaft

BKK Bilanzkreiskoordinator

BKV Bilanzkreisverantwortlicher

BNetzA Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen

bspw. beispielsweise

ca. circa

CBV Capability based view (Kompetenzorientierter Ansatz)

CO 2 Kohlendioxid

d.h. das heißt

EEX European Energy Exchange

V

EFET

EnWG Energiewirtschaftsgesetz

EU Europäische Union

EVG Erdgasversorgungsgesellschaft Thüringen-Sachsen

evtl. eventuell

FGN Ferngas Nordbayern

GasNEV Gasnetzentgeltverordnung

GasNZV Gasnetzzugangsverordnung

GEODE

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GVS Gasversorgung Süddeutschland

GVU Gasversorgungsunternehmen

HGB Handelsgesetzbuch

i.e.S. im engeren Sinn

i.S.v. im Sinn von

IPE International Petroleum Exchange

IT Informationstechnologie

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KWG Kreditwesengesetz

VI

LNG Liquefied natural gas (Für den Transport verflüssigtes Erdgas)

MaH Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften

MaIR Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision

MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft

MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement

MBV Market-based view of the firm (Marktorientierter Ansatz)

MGV Marktgebietsverantwortlicher

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

MüT Marktgebietsüberschreitender Transport

NBP National Balancing Point

NNE Netznutzungsentgelt

OTC Over the counter - außerbörslich, bilateral

RBV Ressouced-based view of the firm (Ressourcenorientierter Ansatz)

SGE Strategische Geschäftseinheit

sog. sogenannte/n

TTF Title Transfer Facility

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

VIK Verband der Industriellen Energie- und Kraftwerkswirtschaft e.V.

VII

VKU Verband kommunaler Unternehmen

VNG Verbundnetz Gas

VP Virtueller Handelspunkt

VV Gas Verbändevereinbarung Gas

VV Gas II Verbändevereinbarung Gas II

WpHG Wertpapierhandelsgesetz

öVNB Öffentlicher Verteilnetzbetreiber

üFNB Überregionaler Ferngasnetzbetreiber

VIII

1 Aufbau der Arbeit

Der deutsche Gasmarkt hat sich in den letzten Jahren von den Starrheiten einer Monopolindustrie etwas gelöst und ist dabei sich zu einem Wirtschaftszweig zu entwickeln, der sich wieder stärker an Angebot und Nachfrage orientiert. Im Zuge der Liberalisierung der europäischen Gasmärkte wurden auch in Deutschland neue Unternehmen gegründet, die nun versuchen, mehr oder weniger unabhängig von den früheren Monopolkonzernen, ihren Platz in der Wertschöpfungskette des Gashandels zu finden. Insofern ist es von Interesse, ob es für Gashandelsunternehmen die Möglichkeit gibt, sich von Wettbewerbern abzugrenzen und durch die Fokussierung einen Vorteil zu erlangen. Die vorliegende Arbeit geht daher der Frage nach, ob der in der betriebswirtschaftlichen Literatur weit verbreitete Kernkompetenzansatz auf den Gashandel im liberalisierten deutschen Gasmarkt übertragbar ist und welche Kernkompetenzen in diesem Fall im Gashandel identifiziert werden können. Die Motivation für diese Arbeit entstand aufgrund der nur spärlichen Behandlung entsprechender Fragestellungen in der Literatur. Um den Kernkompetenzansatz zu verstehen, wird er zunächst im folgenden Kapitel 2 näher beleuchtet. Es wird auf die grundlegenden Gedanken

• des ressourcenorientierten Ansatzes (Abschnitt 2.2),

• der kompetenzorientierten Betrachtungsweisen (Abschnitt 2.4) und

• der Theorien zu dynamischen Fähigkeiten (Abschnitt 2.6)

eingegangen. Zum besseren Verständnis können verschiedene Definitionen von res-sourcenorientierten Begriffen verglichen (Abschnitt 2.3) und der strategische Aspekt von Kernkompetenzen erläutert werden (Abschnitt 2.5). Am Ende des Kapitels wird in Abschnitt 2.7 ein theoretischer Bezugsrahmen mit Arbeitsdefinitionen vorgestellt, der durch Operationalisierung eine Übertragung in die Praxis möglich macht. Im gesamten Kapitel 2 werden vorwiegend abstrahierende theoretische Grundlagen aufgearbeitet, um der späteren empirischen Analyse eine Richtung zu geben.

1

Danach können im Kapitel 3 strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen des Gasmarktes und ihre Auswirkungen vorgestellt werden, um einen Überblick über die politische und wirtschaftliche Situation des liberalisierten Gashandels in Europa und Deutschland zu erhalten. Dabei werden zuerst Besonderheiten des Energieträgers Erdgas beschrieben (Abschnitt 3.2), gefolgt von einer Darstellung der Wertschöpfungskette und Struktur der deutschen Gaswirtschaft (Abschnitte 3.3 und 3.4). Abschnitt 3.5 beschäftigt sich mit Liberalisierungsbemühungen in Europa und schließt mit einer Darstellung europäischer Gashandelsplätze. Ziel dieses Abschnittes ist eine politische und wirtschaftliche Einordnung des deutschen Gasmarktes in Europa zum besseren Verständnis der erforderlichen Fähigkeiten für den Gashandel nach der Liberalisierung. Die Umsetzung der Liberalisierungsvorschriften in Deutschland erläutert Abschnitt 3.6. Hier wird sowohl auf die Entwicklung vom verhandelten zum regulierten Netzzugang eingegangen, wie auch auf aktuelle Probleme der langfristigen Lieferverträge und es kann ein grober Vergleich gezogen werden zwischen der Gaspreisbildung und der tatsächlichen Kostenstruktur der Gaswirtschaft. Das Kapitel schließt mit einem Resumee der Auswirkungen der Liberalisierung (Abschnitt 3.7).

Im Kapitel 4 werden die unternehmensprozessbezogenen Bedingungen des Gashandels vor dem Hintergrund der Identifikation von Fähigkeiten und Kernkompetenzen vorgestellt. Hier wird vorwiegend anhand von praxisbezogener Literatur ein Überblick über

organisatorische und funktionale Grundlagen in Handelsunternehmen gegeben. Dabei wird auf Erfahrungen aus dem Stromhandel und jüngerem Gashandel zurückgegriffen und nach einer kurzen Einführung der Aufbau und die Organisation von Handelseinheiten beschrieben (Abschnitt 4.2). Weiterhin werden im Abschnitt 4.3 prinzipielle Aspekte und klärungsbedüftige Punkte des Netzzugangs auf Basis des Entry-Exit-Modell der Bundesnetzagentur beschrieben. Danach kann detaillierter auf die Umsetzung des Basismodells eingangen werden (Abschnitt 4.4). Am Ende des Kapitels steht eine kurze Zusammenfassung der durch die Liberalisierung eröffneten Wertschöpfungspotentiale für Gashandelsunternehmen, wofür als Grundlage die in Kapitel 4 dargestellten Aspekte dienen. Das Kapitel sollte einen praxisbezogenen Überblick über die für eine Handelsaktivität notwendigen wesentlichen Fähigkeiten geben und damit - neben den rechtlichen und strukturellen Rahmenbedingungen in Kapitel 3 und der Theorie von Kapitel 2- ein weiteres Fundament für die darauf folgende Analyse von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel bilden.

Kapitel 5 schließt mit dem empirischen Teil der Untersuchung an. Dieser basiert auf der Durchführung von 12 teilstrukturierten Interviews in fünf deutschen Gashandelsunternehmen. Nach der Erläuterung des Vorgehens (Abschnitt 5.1) und der Darstellung allgemeiner Ergebnisse in Abschnitt 5.2 können beispielhaft drei anonymisierte Interviewauswertungen vorgestellt werden, um die identifizierten Fähigkeiten des Unternehmens und die daraus abgeleiteten Kernkompetenzen darzustellen. Dies geschieht in Abschnitt 5.3. Die Gesamtheit der Interviews wird im Abschnitt 5.4 in konzentrierter Form dargestellt. Diese Zusammenfassung liefert Hinweise auf sechs allgemeine Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel. Um dem strategischen Aspekt des kom-petenzorientierten Ansatzes gerecht zu werden, folgt danach der Versuch einer Systematisierung von Handelsunternehmen nach ihren Kernkompetenzen, auf deren Basis eventuell strategische Überlegungen für Positionierungen einzelner Unternehmen möglich sind. (Abschnitt 5.4). Die Arbeit schließt mit einem Fazit und der kritischen Würdigung des theoriegeleiteten Vorgehens in Kapitel 6.

¹ Quelle: Eigene Darstellung.

3

2 Theoretische Grundlagen des

Kernkompetenzgedankens

2.1 Überblick

Vor der Analyse von Kernkompetenzen muss die Frage nach deren Bedeutung und Definition stehen. Dieses Kapitel über theoretische Grundlagen beschäftigt sich daher mit der Darstellung des ressourcenorientierten Ansatzes (RBV), auf dem die spätere Analyse der Kernkompetenzen im Gashandel beruht. Zuerst wird der RBV eingegrenzt (Abschnitt 2.2) und die Vielfalt an Definitionen verdeutlicht (Abschnitt 2.3). Danach können weitere, auf ihm basierende Konzepte vorgestellt werden. Dazu gehören kompe-tenzorientierte Ansätze als handlungsbezogene Erweiterung des RBV (Abschnitt 2.4), der strategische Charakter von Kernkompetenzen (Abschnitt 2.5) und Theorien über dynamische Fähigkeiten (Abschnitt 2.6). Im Abschnitt 2.7 auf Seite 16 wird schließlich aus den vorgestellten Konzepten eine Reihe von Arbeitsdefinitionen und eine Vorgehensweise für die empirische Identifikation von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel abgeleitet.

2.2 Liberalisierter Gashandel aus

Ressourcenperspektive

In den 1980er Jahren wurde mit dem marktorientierten Ansatz (MBV) die Erklärung für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen in ihrer (externen) Umwelt gefunden: ² Produktmärkte und Branchenstrukturen konnten als Determinanten aufgedeckt

² Beispiele finden sich bei Chandler (1990); Caves/Porter (1977); Porter (1985); Porter (1999); Kogut (1988); Williamson (1985)

4

und entsprechende Unternehmensstrategien geliefert werden. ³ Um den Einfluss der Umwelt auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu verdeutlichen, wurde im Zuge der Modellbildung die Rolle individueller Unternehmenseigenschaften vernachlässigt und Unternehmen der gleichen Branche als prinzipiell gleichförmig in den von ihnen verfolgten Strategien und ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen betrachtet. Sollten dennoch kurzzeitig Unterschiede auftreten, so egalisierten sie sich modellgemäß durch die Mobilität der zugrunde liegenden Ressourcen. ⁴ Vor diesem Hintergrund konnte man einen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem man als Unternehmen die eigenen Stärken an die Gegebenheiten der Umwelt anpasste. ⁵ Dies wurde auch als structure-conduct-performance-Paradigma bezeichnet und hat seine Wurzeln in der Industrieökonomik. ⁶ Mittlerweile betrachten Forscher aber auch (wieder) die internen Qualitäten von Unternehmen als Quelle für Erfolg und entwickeln Konzepte, die besagen, dass der langfristige Unternehmenserfolg vor allem durch spezifische Unternehmensmerkmale beeinflusst wird. ⁷ Der

Abbildung 2.1: Gegenüberstellung von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz 8

ressourcenorientierte Ansatz begründet die Überlegenheit von bestimmten Unternehmen durch deren spezielle Ausstattung mit Ressourcen. Hier wird davon ausgegangen, dass Unterschiede in den (erfassbaren und nicht erfassbaren) Ressourcen von Unternehmen sich über die Zeit anhäufen bzw. erlernt werden und die dadurch entstehende Heterogenität den Grund für Wettbewerbsvorteile darstellt. ⁹ Gleichzeitig besagt die Theorie, dass diese Ressourcen nicht mobil sind und daher kein Markt für sie existiert. ¹⁰ Abbildung 2.1 verdeutlicht die Gegensätze der Theorien. Um im Rahmen dieser Arbeit analysieren zu können, welche Kernkompetenzen im Gashandel existieren, muss abgeleitet werden,

³ Vgl. Srivastava (2005), S. 50.

⁴ Vgl. Barney (1991), S. 100.

⁵ Vgl. Porter (1999); Vgl. Barney (1991).

⁶ Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 510.

⁷ Vgl. Götze/Mikus (1999), S. 6f.

⁸ Quelle: leicht modifiziert übernommen von Götze/Mikus (1999), S. 7.

⁹ Vgl. Barney (1991); Vgl. Dierickx/Cool (1989); Vgl. Dosi (1988); Vgl. Mahoney/Pandian (1992); Vgl. Nelson/Winter (1982); Vgl. Wernerfelt (1984).

¹⁰ Vgl. Barney (1991), S. 101.

5

welche internen Eigenschaften Unternehmen dazu befähigen in diesem Markt langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

2.3 Ressourcenbegriffe in der wissenschaftlichen

Literatur

Spätestens seit Barney (1991) werden Vermögensgegenstände, Fähigkeiten, organisationale Prozesse, Unternehmenseigenschaften, Informationen und Wissen unter dem Konstrukt der Ressourcen zusammengefasst. ¹¹ Dazu müssen sie dem Unternehmen ermöglichen, Strategien zu entwickeln und zu implementieren, die dessen Effektivität und Effizienz steigern. ¹² Bereits in früherer Literatur können Hinweise auf eine ressourcen-orientierte Sichtweise gefunden werden. So schreiben Learned et al. (1969), „that the capability of an organization is its demonstrated and potential ability to accomplish against the opposition of circumstance or competition, whatever it sets out to do. Every organization has actual and potential strengths and weaknesses; it is important to try to determine what they are and to distinguish one from the other.“ ¹³ Die Annahme ist, dass Unternehmen aufgrund ihrer Entwicklung, durch glückliche Zufälle oder durch gezieltes Vorgehen zu einzigartigen, nicht mit der Konkurrenz geteilten Ressourcen gelangen. Die Nutzung dieser Ressourcen zur Gestaltung bedürfnisgerechter Angebote für bestimmte Branchenmärkte führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Allerdings ist die Definition von Ressourcen in den unterschiedlichen Quellen nicht einheitlich. Um ihre Vielfalt zu demonstrieren werden im Folgenden eine Reihe von Ressourcendefinitionen zusammengefasst:

Nach Barney (1991) gehören zu Ressourcen „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. (...) classified into three categories: (...).“ 14

Während diese Definition einerseits eine Liste der Dinge, die zu Ressourcen gezählt werden können, beschreibt und andererseits diesen bestimmte Eigenschaften zuweist,

¹¹ Vgl. Srivastava (2005), S. 50f.

¹² Diese Eigenschaften werden im Sinne einer traditionellen strategischen Analyse als Stärken eines Unternehmens beschrieben. Barney (1991, Vgl.), S. 101.

¹³ Learned et al. (1969) zitiert bei Teece/Pisano/Shuen (2000), S. 335.

¹⁴ Barney (1991), S. 101.

6

fasst Wernerfelt (1984) allgemeine Stärken und Schwächen zusammen: „[resources

are] anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.“ 15

Teece/Pisano/Shuen (1997) beziehen sich auf einzigartige, unternehmensspezifische Güter: „(...) firm-specific assets that are difficult if not impossible to imitate. (...) Such assets are difficult to transfer among firms because of transaction costs and transfer costs, and because the assets may contain tacit knowledge.“ 16

Freiling (2004) sieht das ähnlich: „(...) result of successful asset refinement processes, producing sustainable heterogeneity of the owning firm in competition and enabling the firm to withstand competitive forces,“ ¹⁷ während Grant (1991) sie als „(...) inputs into the production process (...)“ ¹⁸ beschreibt.

Das Spektrum der Ressourcendefinitionen reicht demnach von relativ homogenen Input-faktoren über veredelte Güter, bis hin zu allgemeinen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Barney (1991) geht davon aus, dass nicht alle Attribute eines Unternehmens strategisch relevant sind. Letztendlich beschränkt er in seinem Artikel den Ressourcenbegriff auf diejenigen unternehmensspezifischen Attribute, die strategische Bedeutung haben und beschreibt die übrigen einfach als „Eigenschaften von Unternehmen“. ¹⁹ Aus dem Blickwinkel der strategischen Analyse bedeutet dies, interne Unternehmenseigenschaften müssen Chancen ausnutzen und/oder Risiken neutralisieren. Erst dann werden definitorisch betrachtet aus Eigenschaften tatsächlich Ressourcen. ²⁰ Weiterhin beschreibt er, dass die Organisation als Bündel von Ressourcen betrachtet werden kann, die

• wertvoll (im Sinne einer Ausnutzung von Chancen und/oder in der Beseitigung von Risiken in der Unternehmensumwelt)

• selten (im Hinblick auf momentane und zukünftige Wettbewerber)

• nicht vollständig imitierbar

• nicht-substituierbar (im Hinblick auf ihre strategische Relevanz)

¹⁵ Wernerfelt (1984), S. 172.

¹⁶ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

¹⁷ Freiling (2004), S. 30.

¹⁸ Grant (1991), S. 118.

¹⁹ „...those attributes of a firm’s physical, human, and organizational capital that do enable a firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness are, for purposes of this discussion, firm resources.“ Barney (1991, S. 102)

²⁰ Vgl. Barney (1991), S. 106.

7

sind. Solche Ressourcen führen zu dauerhaftem Erfolg eines unter Wettbewerb stehenden Unternehmens. ²¹ Dabei wird unter einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil verstanden: „ ...implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.“ ²² Im Gegensatz zu solchen strategisch relevanten Ressourcen werden unter „assets“ Eigenschaften definiert, die durch ihre Homogenität auf Faktormärkten handelbar sind. Dies wird deutlich bei Teece/Pisano/Shuen (1997): „(...) factors of production (...) are ’undifferentiated’ inputs available in disaggregate form in factor markets.“ ²³ und Freiling (2004): „(...) homogeneous external or internal factors, serving the firm as input for value-added processes.“ ²⁴ Mit dieser Unterscheidung soll die Betrachtung von Ressourcen erst einmal abgeschlossen sein. Während bisher von ihrem Besitz gesprochen wurde, wird der ressourcenorientierte Ansatz im folgenden Kapitel durch die Betrachtung von Handlungen an Ressourcen erweitert.

2.4 Kompetenzorientierung als handlungsbezogene

Erweiterung

Die grundlegende Absicht des kompetenzorientierten Ansatzes (CBV) ist ebenfalls die Erklärung von Leistungsunterschieden zwischen Unternehmen. Die erklärenden Variablen ²⁵ dafür sind beim ressourcenorientierten Ansatz jedoch die Kontrolle über effektivere und/oder effizientere Ressourcen, beim kompetenzorientierten Ansatz hingegen die effektivere und/oder effizientere Nutzung von Ressourcen. ²⁶ Diese Betrachtungsweise ist nicht neu, denn bereits Penrose (1959) spricht von der Unterscheidung von Ressourcen einerseits und andererseits der Fähigkeit sie anzuwenden. ²⁷ Jedoch wird in der Mehrheit der Beiträge zu RBV und CBV mittlerweile nicht (mehr) zwischen Ressourcen und deren Gebrauch unterschieden, wie das ursprünglich der Fall war. ²⁸ Die Begriffsverwendung ist mitunter völlig beliebig. ²⁹ Der kompetenzorientierte Ansatz verdeutlicht dennoch die

²¹ Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 291.

²² Barney (1991), S. 102, Hervorhebung im Original.

²³ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

²⁴ Freiling (2004), S. 30.

²⁵ Die Verwechslung oder unklare Abgrenzung von erklärender und erklärter Variable sind laut Freiling (2004) ein wesentlicher Grund für die fehlende theoretische Stringenz innerhalb der ressourcenorientierten Ansätze.

²⁶ Vgl. Freiling (2004), S. 27.

²⁷ Vgl. Moldaschl (2006), S. 5.

²⁸ Vgl. Moldaschl (2006), S. 8.

²⁹ Vgl. Fried (2005), S. 156ff.

8

Sichtweise, dass Ressourcen allein potentiellen Charakter haben, der erst durch ihre Anwendung realisiert werden muss. Damit stellt er eine handlungsbezogene Erweiterung mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten zum ressourcenorientierten Ansatz dar, wie aus Abbildung 2.2 deutlich wird. Ein wichtiger Beitrag zum CBV kommt von Prahalad/Hamel

Abbildung 2.2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von ressourcenorientiertem und kompetenorientiertem Ansatz 30

(1990), die Konglomerate mit verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) auf ihre Überlegenheit hin analysierten. Bei ihnen werden Kompetenzen wie die Wurzeln eines Baumes beschrieben, aus denen er seine Stärke zieht, während sie unsichtbar sind für Personen an der Oberfläche. Diese erkennen nur die Wirkungen der Kompetenzen: Stamm, Äste und Früchte. ³¹ Abseits solcher metaphorischen Umschreibungen gibt es jedoch wenige konkrete Definitionen, wie sich anhand der folgenden Definitionen von Kompetenzen in der Literatur erkennen lässt:

Prahalad/Hamel (1990) beschreiben Kompetenzen einerseits als „(...) the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse productions skills and integrate multiple streams of technology. (...) is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions.“ ³² Allerdings wird im weiteren Text dazu gegensätzlich argumentiert, indem Kompetenzen unter Ressourcen eingeordnet werden: „[competences] are corporate resources and may be reallocated by corporate management..“ 33

Bei Markides/Williamson (1994) steht ebenfalls Wissen im Vordergrund: „(...) the pool of experience, knowledge and systems, etc. that exist elsewhere in the same corporation which can be deployed to reduce the cost or expand the stock of an existing one.

³⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

³¹ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.

³² Prahalad/Hamel (1990), S. 82.

³³ Prahalad/Hamel (1990), S. 90.

9

Competences are potential catalysts to the process of accumulating strategic assets,“ ³⁴ wie auch bei Hafeez/Zhang/Malak (2002): „(...) are usually the result of „collective learning“ processes and are manifested in business activities and processes.“ 35

Freiling (2004) wird etwas deutlicher, indem er auf Arbeitsteilung und Routinen eingeht: „(...) competences are nothing else but inter-personal patterns of action which rest upon the division of work and which support a goal-oriented social interaction of persons in a non-random manner. Accordingly, the development of competences requires a specific organizational environment which fosters asset refinement processes. The firm isamong others - one solution as to this problem.“ ³⁶ So auch Baden-Fuller/Volberda (1997): „A competence therefore draws on several routines which have been refined, stored and codified, or socialized.“ 37

Das Spektrum reicht also von der Einordnung von Kompetenzen unter den Sammelbegriff von Ressourcen bis hin zur Betrachtung von Kompetenzen als Fähigkeiten, Ressourcen anzuwenden. Meistens wird auf Lernprozesse und Integration in ein System Bezug genommen, die Kompetenzen ihren spezifischen Charakter geben. Eine Definition von Grant (1991) kommt dieser Einordnung von Kompetenzen als Aktivität bezüglich Ressourcen nahe. Er definiert - allerding den Begriff „capability“, also Fähigkeiten - als „(...) the capacity for a team of resources to perform some task or activity.“ ³⁸ Moldaschl (2006) bringt zur Abgrenzung eine Akteursperspektive ins Gespräch. Durch sie lässt sich ein relationaler Zusammenhang zwischen Ressource und Kompetenz ableiten, der sich verändern kann. Die Ressource wird vom Akteur gebraucht, verwendet, genutzt und das Vermögen, diesen Vorgang auszuführen wird als Kompetenz bezeichnet. ³⁹ Was Ressource wird „...hängt allein davon ab, ob ein materielles oder immaterielles Gut in einem individuellen oder institutionellen Handeln zweckgebundene Verwendung findet“. ⁴⁰ In dieser Sichtweise werden auch Kompetenzen vom nächst höheren Akteur „nur“ als Ressourcen betrachtet. Beispielsweise gebraucht ein Teamleiter seine Teammitglieder als Ressourcen und bildet so eine Kompetenz. Der Abteilungsverantwortliche kann auf den Teamleiter aber auch wieder in Form einer Ressource zurückgreifen. Oftmals werden Kompetenzen auch hierarchisch gegliedert. Nach einer intensiven Literaturrecherche kommt Srivastava (2005) zu dem Schluss, dass eine Einordnung von Kompetenzen in folgende Gruppen

³⁴ Markides/Williamson (1994), S. 153.

³⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

³⁶ Freiling (2004), S. 34.

³⁷ Baden-Fuller/Volberda (1997), S. 96.

³⁸ Grant (1991), S. 119.

³⁹ Vgl. Moldaschl (2006), S. 8.

⁴⁰ Moldaschl (2005b), S. 44.

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möglich ist:

• Ein beständiges Streben nach Kosteneffizienz.

• Zuverlässig operierende Systeme, die ein bestimmtes Ergebnis schnell, konsistent und effektiv erreichen.

• Kundenorientiertes Innovationsbemühen.

• Enge Beziehungen zu externen Partnern.

• Agilität in der Befriedigung von Kundenwünschen.

Er bezeichnet die Klassifikationskategorien als Meta-Kompetenzen. Von der Bildung einer Kompetenzhierarchie wird von manchen Autoren jedoch abgeraten, da diese letztendlich auf die grundlegende Gesamtfähigkeit alles richtig zu machen hinauslaufen muss. ⁴¹ Deutlich wird dies bei der durch Srivastava (2005) angesprochenen „kritischen Kompetenz“, die die Fähigkeit beschreibt, die eigenen Kernkompetenzen und ihre Gruppenzugehörigkeit regelmäßig identifizieren zu können. ⁴² Sinnvoll erscheint diese Klassifikation jedoch zur Einordnung und Zusammenfassung bestimmter Kompetenzen zu Gruppen, die ähnliche Zwecke erfüllen. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen jeweils durch die Zuordnung einer kleinen Zahl solcher Kompetenzgruppen zu beschreiben ist, vergleichbar mit der Verfolgung einer bestimmten Strategie im Porter’schen Sinne. ⁴³ Wie solche Kompetenzen durch eine strategische Bedeutung - auf die, wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, ursprünglich bereits beim Ressourcenbegriff Bezug genommen wurde - innerhalb dieser Arbeit zum Gashandel zu Kernkompetenzen „wachsen“, soll im Folgenden dargestellt werden.

2.5 Kernkompetenzen sind strategische Optionen

Der ressourcenorientierte Ansatz ist eine statische ⁴⁴ Theorie, die sich auf die Identifikation der Ressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt konzentriert und eine Erklärung

⁴¹ Vgl. Moldaschl (2005a), S. 5.

⁴² Vgl. Srivastava (2005), S. 57.

⁴³ Higgins (1996) beschreibt in einer Fallstudie die Identifikation von Kernkompetenzen nach einem solchen Muster der Klassifizierung.

⁴⁴ Vgl. für eine gegenteilige Meinung Wernerfelt (1984).

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dafür liefert, wie diese Ressourcen entstanden sind. ⁴⁵ Prahalad/Hamel (1990) verbinden dies mit lerntheoretischen Argumenten um strategische Implikationen aufzudecken. ⁴⁶ Nach ihrem Ansatz der Konzentration auf Kernkompetenzen (core competences) ist es - pragmatisch formuliert - für das Management von Bedeutung eine Organisation zu schaffen, die es ermöglicht, Produkte zu entwickeln, die Kunden zukünftig brauchen werden. ⁴⁷ Damit wird deutlich, dass es sich um eine strategiebezogene Konzentration auf zukünftige Möglichkeiten handelt. Das Konzept der Kernkompetenzen wird demnach in der Literatur einerseits als theoretisches Konzept, andererseits als Werkzeug für Entscheidungen in Unternehmen diskutiert. ⁴⁸ Dabei hat der Aufbau von Kernkompetenzen nicht in erster Linie etwas mit Forschung und Entwicklung zu tun. Ebenso wenig lassen sich Kernkompetenzen durch Aufteilung der Kosten auf mehrere strategische Geschäftseinheiten (SGE) oder durch Nutzung derselben Komponenten in verschiedenen Produkten beschreiben. Auch vertikale Integration ist nicht ausschlaggebend für eine Definition von Kernkompetenzen. Anwendung des Kernkompetenzkonzeptes bedeutet, vorhandenes Wissen und Fähigkeiten auf unorthodoxe Weise zu nutzen. Drei Merkmale sind ausschlaggebend:

1. Kernkompetenzen ebnen den Zugang zu einem breiten Markt.

2. Kernkompetenzen geben dem späteren Kundennutzen des Produktes einen signifikanten Mehrwert.

3. Kernkompetenzen sind für Wettbewerber schwer zu imitieren. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die eine komplexe Verschmelzung individueller Technologien und Produktionsfähigkeiten darstellen. 49

Der Gedanke hinter den Kernkompetenzen ist also, strategisch bedeutsame Wertschöpfungsaktivititäen selbst auszuführen und andere Aktivitäten fremdleistungsbasiert zu bestellen, also eine make-or-buy-Problemstellung. Für das strategischen Management von Unternehmen lassen sich so Normstrategien ableiten. ⁵⁰ In der wissenschaftlichen Literatur werden folgende Definitionen von Kernkompetenzen angeboten:

⁴⁵ Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 292.

⁴⁶ Vgl. Moldaschl (2006), S. 6.

⁴⁷ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 80.

⁴⁸ Vgl. Srivastava (2005), S. 49.

⁴⁹ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83f.

⁵⁰ Vgl. Götze/Mikus (1999), S. 214.

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Moldaschl (2006) bezeichnet sie als „(...) langfristig gewachsene Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten,“ ⁵¹ während Srivastava (2005) auf ihren Problemlösungsbezug referriert: „(...) a set of problem-defining and problem-solving insights that foster the development of idiosyncratic strategic growth alternatives.“ ⁵² An anderer Stelle stellt er ihre dynamische Komponente in den Vordergrund: „(...) a ’dynamic learned resource’ which is subject to continuous metamorphosis with changes in internal and external environment.“ 53

Hinterhuber (1996) bezeichnet damit „(...) integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen, die für den Kunden erkennbar wertvoll sind, gegenüber der Konkurrenz einmalig sind, schwer imitierbar sind und den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen.“ 54

Hafeez/Zhang/Malak (2002) schließlich beziehen sich auf die Integration in eine Vielzahl von Anwendungsbereichen: „(...) are those unique capabilities, which usually span over multiple products or markets.“ 55

Die bereits angesprochene Hierarchiebildung kann auch hier anhand von Zitaten verdeutlicht werden, denn Winter (2003) bezeichnet als “zero-level capabilities“ “(...) the capabilities necessary to keep a hypothetical firm „in equilibrium“, earning its living by producing and selling the same product, on the same scale and to the same customer population over time. In this fact they contribute to the stationary process by allowing the firm to collect the revenue from its customers to buy inputs to do the thing again.“ ⁵⁶ und Srivastava (2005) definiert als „critical competence“ „(...) the ability of a firm to successfully identify, nurture, develop, upgrade, and deploy its hierarchy of competencies to attain sustainable competitive advantage. ⁵⁷ Hier wird also einerseits auf Kompetenzen Bezug genommen, die den gegebenen Zustand erhalten, andererseits auf solche verwiesen, die es dem Unternehmen in einer dynamischen Umwelt erlauben, die eigenen Kompetenzen neu anzupassen - Kompetenzen formen Kompetenzen. Im Folgenden soll diesem Gedanken ein eigener Abschnitt gewidmet werden.

⁵¹ Moldaschl (2006), S. 3.

⁵² Srivastava (2005), S. 51.

⁵³ Srivastava (2005), S. ?.

⁵⁴ Hinterhuber et al. (1996), S. 11.

⁵⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁵⁶ Winter (2003), S. 992.

⁵⁷ Srivastava (2005), S. 52.

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2.6 Dynamische Fähigkeiten als Anwendung des

ressourcenorientierten Ansatzes in dynamischen

Märkten

Im Zentrum des Ansatzes der dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities) steht die Notwendigkeit der Ressourcenerneuerung, wenn sich Umweltzustände ändern. ⁵⁸ Dynamische Fähigkeiten werden vor allem in Branchen relevant, in denen Wettbewerb auf ständiger Innovation und der schöpferischen Zerstörung ⁵⁹ bestehender Kompetenzen beruht. ⁶⁰ Diese Gedanken gehen zurück auf Teece/Pisano/Shuen (1997). Sie verbanden Ansätze aus dem Management von Forschung und Entwicklung, Produkt- und Prozessentwicklung, Technologietransfer, Human Ressources und Organisationalem Lernen. Da diese Felder bis dahin wenig Bezug zum Strategischen Management hatten, sehen sie in ihrem Ansatz eine integrative Perspektive. ⁶¹ Vor allem in neueren Branchen, die von schnellem Wandel gekennzeichnet sind, haben Unternehmen Wettbewerbsvorteile erhalten können, die schnell und flexibel Produktinnovationen hervorbringen und deren Management die Fähigkeit hat, effektiv interne und externe Kompetenzen zu koordinieren und auf neue Art und Weise anzuwenden. ⁶² Diese Fähigkeit bezeichnen Teece/Pisano/Shuen (1997) als „dynamic capabilities“. ⁶³ Dabei bezieht sich „dynamisch“ auf die sich wandelnden Umweltbedingungen, während der Begriff „Fähigkeiten“ die Schlüsselrolle des strategischen Managements herausstellt. Genauer geht es um „... appropriately adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competencies to match the requirements of a changing environment.“ ⁶⁴ Obwohl Teece/Pisano/Shuen (1997) in ihrem Aufsatz eine Liste mit Definitionen einfügen, bleiben Unklarheiten bestehen. „To be strategic a capability must be honed to a user need..., unique and difficult to replicate.“ ⁶⁵ Eine strategisch relevante Fähigkeit

⁵⁸ Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 292.

⁵⁹ Siehe dazu Schumpeter (1934) und Schumpeter (1942).

⁶⁰ Dabei bezieht sich die Analyse der dynamischen Fähigkeiten - vor allem bei Bowman/Ambrosini (2003) - hauptsächlich auf Unternehmen mit einer Trennung zwischen mehreren Geschäftseinheiten und der strategischen Führung über eine Konzernstruktur. Demzufolge ist es die Konzernführung, die dynamische Fähigkeiten aufweist, mit denen Ressourcen (für die SGE) neu arrangiert werden sollen. Die Möglichkeiten können dabei eingeteilt werden in reconfiguration, leverage, learning and integration. Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 293.

⁶¹ "‘...this approach emphasizes the development of management capabilities, and difficult-to-imitate combinations of organizational, functional and technological skills..."’ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 510.

⁶² Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518f.

⁶³ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 514f.

⁶⁴ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 515.

⁶⁵ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516f.

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weist also diese drei Eigenschaften auf, die so allerdings ursprünglich auch schon für Ressourcen maßgeblich sind. ⁶⁶ An anderer Stelle wird eine ähnliche Definition für den Begriff „distinctive competence“ verwendet: “A difficult-to-replicate or difficult-to-imitate competence was defined earlier as a distinctive competence. ... the key feature of distinctive competence is that there is not a market for it, except possibly throught the market for business units. Hence competencies and capabilities are intriguing assets as they typically must be built because they cannot be bought.“ ⁶⁷ Hier werden Kompetenzen und Fähigkeiten als „assets“ beschrieben, für die es keinen Markt gibt. Dynamische Fähigkeiten werden in der Literatur folgendermaßen definiert:

Eisenhardt/Martin (2000) sehen sie als „the firm’s processes that use resources— specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release ressources—to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die.“ 68

Teece/Pisano/Shuen (1997) beschreiben sie ähnlich als „(...) the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.“ 69

Winter (2003) unterscheidet normale und dynamische Fähigkeiten: „(...) are in contrast with ordinary („operational capabilities“) as they are concerned with change. ⁷⁰ und definiert den Begriff Fähigkeiten als „(...) a high-level routine (or collection of routines) that, together with its implementing input flows, confers upon an organization’s management a set of decision opinions for producing significant outputs of a particular type.“ 71

Bowman/Ambrosini (2003) sind der Ansicht, „[t]hese capabilities are likely to be path dependent routines (...) and as such they may resist imitation by rival corporations.“ 72

⁶⁶ Genaugenommen werden Ressourcen durch Barney (1991) sogar noch mit einer weiteren Eigenschaft, der Nicht-Substituierbarkeit belegt, die für dynamische Fähigkeiten scheinbar nicht vorgesehen ist. Siehe dazu Abschnitt 2.3 auf Seite 7.

⁶⁷ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518.

⁶⁸ Eisenhardt/Martin (2000), S. 1107.

⁶⁹ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

⁷⁰ Winter (2003), S. 992.

⁷¹ Winter (2003), S. 991.

⁷² Bowman/Ambrosini (2003), S. 293.

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Auf eine andere Art und Weise werden dynamische Fähigkeiten auch bei Srivastava (2005) angesprochen. Hier wird zusammengefasst, dass nicht der Besitz von Kernkompetenzen an sich einen Wettbewerbsvorteil verschafft, sondern vielmehr erst ihr erfolgreiches „identification, nurturing, development, and deployment“ dem Unternehmen Wertzuwachs verschafft. ⁷³ Damit erfüllen Sie die Eigenschaften „normaler“ Kernkompetenzen. Auch Barney/Wright/Ketchen (2001) stehen der Literatur zu dynamischen Fähigkeiten kritisch gegenüber und gehen davon aus, dass es sich nur um definitorische Ungenauigkeiten handelt. ⁷⁴ In dieser Arbeit wird daher der auf der strategischen Flexibilität beruhende dynamische Charakter „normaler“ Kernkompetenzen als ausreichend betrachtet, so dass nicht extra in „dynamischen Fähigkeiten“ unterschieden werden muss.

2.7 Theoretischer Bezugsrahmen für die

Identifikation von Kernkompetenzen im

liberalisierten Gashandel

2.7.1 Definitionen: Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen

Nachdem die Grundlagen für ein Verständnis des ressourcenorientierten Ansatzes und seiner Entwicklungslinien gelegt sind, wird nun das Theoriegerüst für die empirische Analyse zusammengestellt. Dabei werden aus den beschriebenen Ansätzen essentielle Grundlagen gewählt und ein Konzept zur empirischen Identifikation von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel vorgestellt. Dazu werden die Begriffe Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Kernkompetenzen definiert und ihre empirische Herleitung beschrieben. Ressourcen werden nach Hafeez/Zhang/Malak (2002) definiert als „(...) anything „tangible“ as well as „intangible“ owned or acquired by a firm (...)“ ⁷⁵ Wobei sich „owned or acquired“ einerseits auf rechtliches Eigentum, andererseits aber eben auch auf den reinen „Besitz,“ - der nicht zwingend mit einem Eigentumsverhältnis verbunden sein muss - bezieht, um dem Netzwerkcharakter moderner Industrien besser gerecht zu werden. 76

Fähigkeiten entstehen durch Anwendung von Ressourcen. Fähigkeiten nutzen die

⁷³ Vgl. Srivastava (2005), S.50.

⁷⁴ Vgl. Barney/Wright/Ketchen (2001), S. 631.

⁷⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁷⁶ Vgl. Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

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