Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Theoretische Grundlagen  3

2.1  Einordnung  3

2.2  Raumwirtschaftliche vs. relationale Perspektive  4

2.3  Konzeption der embeddedness  12

2.4  Lernprozesse  18

2.5  Die Theorie der langen Wellen  21

3  Die Medienbranche  24

3.1  Der  

Ubergang  von der Industrie- zur Informationsgesellschaft  24

3.2  Management eines Medienunternehmens  31

3.3  Der Zeitungsmarkt  36

3.3.1  Die Geschichte des Zeitungsmarktes  36

3.3.2  Heute - Status Quo  38

3.3.3  Zuk unftige Entwicklung  42

4  Standortrelevante Investitionsmotive bei internationaler Standortwahl  48

4.1  Generelle Zielsetzung einer internationalen Standortwahl und deren Ein-  

  flussfaktoren  48

4.2  Standortbedingungen  55

4.2.1  Wirtschaftliche Standortbedingungen  57

4.2.2  Politische Standortbedingungen  61

4.2.3  Kulturelle Standortbedingungen  64

4.3  Prozess der internationalen Standortwahl  68

5  Methodik zur empirischen Erhebung  80

6  Das Beispiel Financial Times Deutschland  85

6.1  Geschichtlicher Abriss der Financial Times  85

6.2  Standortrelevante Entscheidungsmotive  89

7  Schlussbetrachtung  99

Literatur   102

II

Abbildungsverzeichnis   

1  Relationale Perspektive und die Ionen einer neuen Wirtschaftsgeographie  7

2  Schematischer Ablauf der Kondratieff-Wellen  22

3  Entwicklung zur Informationsgesellschaft  25

4  Medienunternehmen  28

5  Werbeaufwendungen in Deutschland  35

6  Das Zeitungsverkauf in Deutschland 2005  39

7  Das quantitative Zeitungsangebot  40

8  Reichweitenentwicklung der Tageszeitungen in Deutschland  43

9  Durchschnittliche Mediennutzungsdauer pro Tag in Deutschland  44

10  Auswahlprozess der internationalen Standortwahl  69

11  Phasen des Forschungsprozesses  82

III

1 Einleitung

1977 sprach ein junger Mann im Amt f¨ ur Liegenschaften in der Stadt Walldorf vor: Er suche ein Grundst¨ uck im Industriegebiet f¨ ur seine kleine Firma, die Computerprogramme entwickele. Vor allem sch¨ atze er die gute Verkehrsanbindung und die frische Luft am Hochholzer Wald. Zudem gefalle ihm die Existenz von Tennis- und Fußballanlagen, von denen er selber regelm¨ aßig Gebrauch mache, seit er im Jahre 1972 nach Walldorf gezogen war. Jener Mann war Dietmar Hopp und die kleine Firma, die er damals in Walldorf gr¨ undete, z¨ ahlt heute zu den gr¨ oßten Softwareentwicklern der Welt. Ein Unternehmen mit einer derzeitigen Marktkapitalisierung von rund 48,8 Milliarden : die Sap Ag. ¹ .

Die vorliegende Arbeit beleuchtet die standortrelevanten Investitionsmotive von Medienunternehmen am Beispiel der Financial Times Deutschland. Ziel ist es, m¨ oglichst allgemeing¨ ultige Aussagen durch den Vergleich von Theorie und Praxis f¨ ur Standortentscheidungen zu entwickeln, die m¨ oglichst auf den gesamten quart¨ aren Sektor ¨ ubertragen werden

k¨ onnen. Zum sogenannten quart¨ aren Sektor lassen sich neben der Medienwirtschaft die Bereiche Telekommunikation, Datenverarbeitung und Forschung und Entwicklung z¨ ahlen sowie andere h¨ ochstrangige Dienstleistungen des terti¨ aren Bereichs wie die ¨ okonomische und juristische Beratung oder die Softwareentwicklung. Hierf¨ ur wird zun¨ achst auf die relevante aktuelle wirtschaftsgeographische Literatur eingegangen, anschließend erfolgen Beobachtungen sowohl allgemein zum quart¨ aren Sektor als auch speziell zu der Medienbranche.

Dabei wird der Dienstleistungssektor nicht zuletzt wegen seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung ins Schlaglicht ger¨ uckt. So wird allein in diesem Sektor ¨ uber zwei Drittel der deutschen Wirtschaftsleistung generiert ² . ¨ Uberdies sind die Wachstumsaussichten trotz

der allgemein eher schwachen Konjunkturlage weiterhin rosig. Wenn auch speziell die Medienbranche aufgrund ihrer direkten Abh¨ angigkeit vom Werbemarkt in den letzten Jahren starken Schwankungen unterlegen war, so wuchs in dem Zeitraum von 1995 bis 2004 der Anteil der Dienstleistungen an der Gesamtwirtschaft um 6,7 Prozentpunkte auf 71,3 % - bei Stagnation des ersten und zweiten Sektors ³ . Ferner ist anzunehmen, dass der

Dienstleistungssektor auch weiterhin Anteile am Nettonationaleinkommen (NNE) gewinnen wird. Im Vereinigten K¨ onigreich liegt die Dienstleistungsquote beispielsweise bei 74 % - ein Anteil, der auch in Deutschland h¨ ochstwahrscheinlich in den kommenden Jahren erzielt werden wird ⁴ . Zudem ist der Anteil von Informations- und Kommunikationswaren

und -dienstleistungen am NNE in Deutschland von 4,7 % in 1995 auf 6,8 % in 2004 gestiegen ⁵ - was eine immer intensivere Nutzung im Wertsch¨ opfungsprozess impliziert.

¹ Vgl. Turi (Nr.10/2006), S. 75ff. Stand der Marktkapitalisierung: 18. September 2006

² Deutschland in Zahlen 2005, S. 20

³ ebenda, S. 19

⁴ Vgl. http://www.statistics.gov.uk/CCI/nugget.asp?ID=163&Pos=$&ColRank=2&Rank=224 (Stand 31. Juli 2006)

⁵ Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p0710024.htm (Stand 31. Juli 2006)

1

Des Weiteren motivieren wir die Standortwahl im Sektor f¨ ur h¨ ochstrangige Dienstleistungen, da dieses Thema noch unzureichend in der Literatur diskutiert worden ist. Die ¨ uberw¨ altigende Mehrheit der Beitr¨ age bezieht sich auf die Standortwahl hinsichtlich industrieller Standortentscheidungen. Diese Arbeit m¨ ochte die Motive der Standortwahl w¨ urdigen, die sich durch den wirtschaftlichen Wandel hin zur Informationsgesellschaft als bedeutend in den Katalog der Entscheidungsmotive einreihen. Diese Unterscheidung ist insbesondere aus dem Grunde relevant, da die Standortmotive in beratungs- und informationsintensiven Branchen zum Teil erheblich im Vergleich zu denen im Industriesek-tor variieren. Insbesondere nicht quantifizierbare Motive r¨ ucken zunehmend in den Fokus des Entscheidungsprozesses. Hierbei ist anzumerken, dass auch know-how-intensive Industriebranchen durchaus von dem Ergebnis dieser Arbeit profitieren k¨ onnen, da Parallelen zum quart¨ aren Sektor vorhanden sind.

Drei-Sektoren-Hypothese ⁶ “ Jean Fourasti` e klar, Schon 1949 war dem Entwickler der ”

die Zivilisation des technischen Fortschritts eine terti¨ are Zivilisation sein wird 7 .“ dass ” Dies impliziert weitreichende ¨ Anderungen im grundlegenden Verst¨ andnis von Standort-

prozessen wegen der wesentlich st¨ arkeren Bedeutung von Interaktion, Kommunikation, der Einbettung von Akteuren in Netzwerke. Denn aus effizienten Informationsfl¨ ussen resultieren Lernprozesse und Innovationen. Solche qualitativen Motive, die oftmals nur relativ unscharf zu definieren sind, m¨ ussen sinnvoll bewertet werden k¨ onnen, um eine nachhaltige und erfolgreiche Standortwahl gew¨ ahrleisten zu k¨ onnen.

In Kapitel 2 stellen wir die theoretischen Grundlagen vor, die die wissenschaftliche Basis f¨ ur die Auseinandersetzung mit qualitativen Standortmotiven bietet. Daran schließt sich eine kurze Einf¨ uhrung in die Medienbranche an, bei der sich im Hinblick auf die Fallstudie der Fokus insbesondere auf den Zeitungsmarkt richtet (Kapitel 3). In Kapitel 4 werden die standortrelevanten Investitionsmotive skizziert, die bei der internationalen und nationalen Standortwahl von Bedeutung sind. Bevor die Arbeit diese Motive jedochbeispielhaft an der Financial Times Deutschland - f¨ ur die Unternehmen des Informations-sektors bzw. der Medienbranche spezialisiert, wird in Kapitel 5 die Vorgehensweise beim Forschungsprozess beschrieben. Schlussendlich wird exemplarisch durch eine qualitative Erhebung die Financial Times Deutschland beleuchtet (Kapitel 6). Hierdurch k¨ onnen die Standortentscheidungen eines einzelnen Unternehmens mit globalem Hintergrund im Zeitungsmarkt analysiert und in den theoretischen Kontext gestellt werden. Somit k¨ onnen bestenfalls Thesen identifiziert werden, die sowohl aus den Theorien deduzierbar sind als auch von der empirischen Erhebung induziert werden und mithin einen sehr hohen Plausibilit¨ atsgrad haben.

⁶ Die ” Drei-Sektoren-Hypothese“ beschreibt, wie sich der Schwerpunkt der wirtschaftlichen T¨ atigkeit bei der Entwicklung von Volkswirtschaften zun¨ achst vom prim¨ aren Wirtschaftssektor (Produktionsgewinnung) auf den sekund¨ aren (Produktionsverarbeitung) und schließlich auf den terti¨ aren Sektor (Dienstleistung) verlagert.

⁷ Vgl. Fourasti` e (1954), S. 102

2

Die forschungsleitende Frage dieser Arbeit wird sein, welche Motive eine Rolle bei Investitionsentscheidungen hinsichtlich der internationalen und nationalen Standortwahl spielen.

Aufgrund dieser ermittelten Ergebnisse wird versucht, ein allgemeing¨ ultigeres Entscheidungsschema f¨ ur Investitionsmotive in beratungs- und informationsintensiven Branchen zu entwerfen und in Diskussion zu den wirtschaftsgeographischen Theorien zu stellen (Kapitel 7). Optimalerweise sollten die gewonnenen Erkenntnisse auch auf andere wissensintensive Branchen transferierbar sein.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einordnung

Ausgehend von der wirtschaftsgeographischen Grundperspektive von Bathelt/Gl¨ uckler (2003) verstehen wir die Konsequenzen der sogenannten zweiten Transition in der Wirtschaftsgeographie als Basis unserer Arbeit.

Die erste Transition bezeichnet den Sprung von einer l¨ anderkundlich gepr¨ agten Wirtschaftsgeographie hin zu der Raumwirtschaftslehre ⁸ . In der Raumwirtschaftslehre sollen

anhand von Theorien und Modellen allgemeing¨ ultige Aussagen ¨ uber die r¨ aumliche Ord-

nung der Wirtschaft gewonnen werden. Hierbei stehen die Untersuchung von der Verteilung ¨ okonomischer Aktivit¨ aten im Raum, von Ver¨ anderungen der r¨ aumlichen Struktur und ihrer Entwicklungsdynamik und von r¨ aumlichen Bewegungen der G¨ uter und Pro-duktionsfaktoren ⁹ . Es sollen also Raumgesetze f¨ ur ¨ okonomische Strukturen und Prozesse formuliert werden ¹⁰ . Problematisch an dieser Auffassung ist die weitgehende Vernachl¨ assi-

gung sozialwissenschaftlicher Konzepte. Vielmehr dienen r¨ aumliche Eigenschaften als Erkl¨ arungsans¨ atze f¨ ur Standortstrukturen und -muster. Allerdings lassen sich aus diesen keine Konsequenzen f¨ ur das ¨ okonomische Handeln ableiten ¹¹ .

In der zweiten Transition hin zu einer relationalen Perspektive werden ¨ okonomische Beziehungen in den Brennpunkt der Analyse gestellt. Die Geographie wird nun als Akteurswissenschaft und nicht mehr als Raumwissenschaft verstanden ¹² . Die Grundlage f¨ ur

dieses Konzept bieten Ans¨ atze von Storper, der wichtige Beitr¨ age f¨ ur eine Neuorientierung der Wirtschaftsgeographie durch die Betonung von kontextspezifischen, sozialen Institutionen geleistet hat ¹³ .

In den folgenden Kapiteln wird die zur relationalen Sichtweise weiterentwickelte Konzeption vorgestellt, also der zweite Paradigmenwechsel. Mit Hilfe dieses Theoriekonstruktes sollen Aussagen f¨ ur standortrelevante Entscheidungsmotive getroffen werden k¨ onnen.

⁸ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 31

⁹ Vgl. Sch¨ atzl (1998), Kapitel 1

¹⁰ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 21

¹¹ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 27

¹² Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 21f.

¹³ Vgl. Storper (1995), S. 191ff.

3

Die Einnahme dieser Sichtweise liegt darin begr¨ undet, dass wir im raumwirtschaftlichen Ansatz eine zu deskriptive wissenschaftstheoretische Fundierung sehen. Das passive Grundmotiv der Raumwirtschaftslehre, eine Standortwahl sei nur die Reaktion auf vorhandene Raumeigenschaften, kann durch den Perspektivenwechsel auf die eigentlich handelnden Akteure und deren Gestaltungsspielr¨ aume aktiviert werden ¹⁴ . Hier steht nun

der Akteur im Vordergrund der Theorie. Somit werden m¨ oglichst realistische Annahmen an sein Handeln unabdingbar. Die Annahme des homo oeconomicus in der Raumwirtschaftslehre kann nicht mehr als hinreichende Basis f¨ ur aktuelle wirtschaftsgeographische undersocialized Entwicklungen dienen. Granovetter (1985) pr¨ agte den Begriff des ” view“ hinsichtlich des homo oeconomicus aufgrund des Motivs der reinen Nutzenmaximierung ¹⁵ . Ausgehend von der Kritik an dem ” undersocialized view“ und dem ” oversocialized view“, bei dem der Akteur aus einer verinnerlichten Norm heraus handelt und somit ebenfalls atomistisch konzipiert wird, entwickelte Granovetter (1985) das Konzept der embeddedness. Seine Annahme ist, dass ¨ okonomisches und soziales Handeln eben nicht kontextfrei und isoliert geschehen kann ¹⁶ . Handeln ist immer erfahrungsbedingt, situativ und

kontextuell eingebettet in ein organisatorisches, evolution¨ ares und sozio-institutionelles Umfeld, also relational. Die Kontextualit¨ at des Handelns ist somit eine Konsequenz aus dessen Relationalit¨ at ¹⁷ .

Mit dieser wissenschaftstheoretischen Grundperspektive lassen sich wichtige standortrelevante Entscheidungsparameter ermitteln, die nicht quantifizierbar sind, trotzdem aber wesentlich den Unternehmenserfolg an dem neu gew¨ ahlten Standort beeinflussen. Insbesondere im quart¨ aren Sektor der Wirtschaft, dessen prim¨ ares Gut die Information ist, erh¨ alt die Bedeutung von qualitativen Kriterien wie Interaktion und Kommunikation eine noch entscheidendere Rolle.

2.2 Raumwirtschaftliche vs. relationale Perspektive

Nach Bathelt/Gl¨ uckler (2003) lassen sich f¨ unf Ebenen formulieren, die Diskontinuit¨ aten von ihrem formulierten relationalen Ansatz zum raumwirtschaftlichen Konzept beschreiben ¹⁸ . Dabei handelt es sich um keine Fortsetzung und Erweiterung des raum-

wirtschaftlichen Konzeptes, sondern vielmehr wird eine vollkommen neue Rekonzeptualisierung der Wirtschaftsgeographie angestrebt ¹⁹ . Nur durch grundlegend neue Annahmen

im Vergleich zur raumwirtschaftlichen Sichtweise k¨ onnen kreative und interaktive Kr¨ afte sowie die Nutzung von Gestaltungsspielr¨ aumen eine entscheidende Rolle in Unternehmensentscheidungen spielen. Durch den fortschreitenden Globalisierungsprozess und die damit einhergehende enger werdene Verflechtung der Weltwirtschaft erh¨ oht sich die Ar- ¹⁴ Vgl.Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 155

¹⁵ Bathelt/Gl¨ uckler kritisieren die Annahmen an den homo oeconomicus ausf¨ uhrlich. Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 23ff.

¹⁶ Vgl. Granovetter (1985), S. 482ff.

¹⁷ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 34f.

¹⁸ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 33ff.

¹⁹ ebenda

4

beitsteilung und die Mobilit¨ at der Menschen. Neue Kommunikations- und Interaktionsan-forderungen entstehen, ein wesentlich gr¨ oßeres Spektrum von Entscheidungsm¨ oglichkeiten in der Standortwahl ist die Folge. Aufgrund der Fokussierung auf die Akteure sind folgende f¨ unf Ebenen paradigmatischer Ver¨ anderungen notwendig:

(1) Raumkonzept. In der relationalen Perspektive bedingt nicht der Raum das Handeln der Akteure, sondern die Akteure bestimmen durch ihr Handeln die Entwicklungen des Raumes. Es geht also um Sachtheorien und ihre r¨ aumlichen Wirkungen und nicht wie in der Raumwirtschaftslehre um Raumtheorien. Die unterschiedlichen ¨ ortlichen Wirkungen von Sachtheorien und die dadurch auftauchenden interregionalen Interaktionenen sollen hiernach analysiert werden. Der Raum wird also nicht gegenst¨ andlich angesehen, sondern vielmehr als Perspektive. Wirtschaftsgeographie erscheint hierbei als eine Pro-blemforschung aus r¨ aumlicher Sicht.

(2) Forschungsgegenstand. Im relationalen Ansatz werden keine r¨ aumlichen Konzep-

[...]¨ okonomisches Handeln als situierter Prozess te wissenschaftlich behandelt, sondern ”

in Strukturen von Beziehungen (das heißt als soziales Handeln) [...] 20 .“ ¨

Beziehungen, wie unternehmens¨ ubergreifende Organisations- und Lernprozesse, werden demnach aus r¨ aumlicher Perspektive analysiert. Es wird mithin die Frage gestellt, wie sich r¨ aumliche N¨ ahe oder Distanz auf Interaktionsprozesse auswirken ²¹ . In neueren empi-

rischen Studien wird beispielsweise darauf hingewiesen, dass Innovationsprozesse h¨ aufig in Clustern lokalisiert sind und auf langfristigen lokalen Vertrauensbeziehungen basieren ²² .

(3) Handlungskonzept. Es wird nicht mehr wie in der Raumwirtschaftslehre vom neoklassischen Konzept des homo oeconomicus ausgegangen, sondern von einem Akteur, der nicht isoliert Entscheidungen trifft. Vielmehr ber¨ ucksichtigt er den konkreten sozioinstitutionellen Handlungsrahmen und trifft demzufolge Entscheidungen kontextuell und relational. Diese Sichtweise schl¨ agt auch in vielen anderen wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen durch.

In der Neuen Institutionen¨ okonomik werden grunds¨ atzlich folgende Annahmen an das Individuum gestellt: Erstens kann ein Akteur aufgrund unvollst¨ andiger Information nur uber begrenzte Rationalit¨ at verf¨ ugen. Die Funktion von Institutionen besteht darin, zu ¨

versuchen, die aus begrenzter Rationalit¨ at resultierende Gefahr zu vermindern. Dies geschieht durch die Festlegung gemeinsamer Erwartungen und die Nutzung des in den Institutionen verk¨ orperten Wissens. Zweitens k¨ onnen Individuen opportunistisch handeln, das heißt, das Eigeninteresse wird mit Hilfe von List und T¨ auschung verfolgt ²³ . Die Ber¨ uck-

sichtigung dieser Annahmen ist insbesondere im Dienstleistungssektor wesentlich, da Interaktionen und Informationen eine wesentlich bedeutendere Rolle als im produzierenden Sektor spielen, da sie h¨ aufig schon f¨ ur sich genommen eine Ware darstellen.

²⁰ Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 34

²¹ Vgl. Hess (2004), S. 166f.

²² Vgl. Boari et al. (2004), S. 325

²³ Vgl. Williamson (1985), S. 47; Richter/Furubotn (2003), S. 5

5

(4) Wissenschaftstheoretische Grundperspektive. Als Folge des Handlungskonzeptes ist Handeln in offenen Systemen nicht vorhersagbar. Zwei identische Ausgangssituationen m¨ ussen nicht ein determiniertes Ergebnis zur Folge haben. Durch Dekontextualisierung ist es aber m¨ oglich, zu verallgemeinernde Gegebenheiten eines Sachverhaltes zu charakterisieren und transkontextuell anzuwenden.

(5) Forschungsziel. Es sollen nicht mehr Raumgesetze erarbeitet werden, sondern das Forschungsziel ist die Analyse sozio-¨ okonomischen Handelns in r¨ aumlicher Perspektive.

Aus diesen f¨ unf Ebenen lassen sich drei Konsequenzen ableiten, die Abbildung 1 auf Seite 7 zeigt:

Kontexualit¨ at. Eine konkrete Entscheidung ist immer kontextuell begr¨ undet und kann somit nicht mit Gesetzen erkl¨ art werden. Allenfalls abstrakte Sachverhalte k¨ onnen allgemeinen Gesetzen unterliegen. Durch die soziale Situierung von Aktionen k¨ onnen diese auch nicht aufgrund alleinstehender Motive erkl¨ art werden ²⁴ . Es gibt immer eine Vielzahl

von Faktoren und Motiven, die Entscheidungen beeinflussen. Im historischen Zusammenhang bedeutet das, dass schon existentes Basiswissen ben¨ otigt wird, um darauf aufbauend neues Wissen f¨ ur Innovationen zu generieren ²⁵ . Andere beeinflussende Motive sind kul-

turelle und sozio-institutionelle Rahmenbedingungen oder die Moral des Einzelnen, aber auch variierende Wissensgrundlagen und Verkn¨ upfungspotentiale der Akteure.

Pfadabh¨ angigkeit. Durch die Kontextualit¨ at von Entscheidungen wird ein spezifischer historischer Entwicklungspfad gezeichnet. Dieser Entwicklungspfad wird aus der evolution¨ aren Entwicklung des Unternehmens individuell erzeugt. Diese Pfadabh¨ angigkeit ist auch bei unternehmensinternem Lernen evident. Durch den kumulativen Charakter von Lernprozessen kann die Persistenz von technologischen Spezialisierungen in Unternehmen erkl¨ art werden ²⁶ . Denn technologische Entwicklungen bauen zumeist aufeinander

auf, sie haben einen evolution¨ aren Charakter. Dies geschieht, weil neues Wissen h¨ aufig aufgrund der bestehenden Wissensbasis entwickelt wird ²⁷ . Revolution¨ are Innovationen,

durch die ein vollkommen neuer Entwicklungspfad entsteht, sind zwar seltener auftretende Basisinnovationen, aber begr¨ unden ein komplettes Gebiet neu (siehe Kapitel 2.5). Dies macht Basisinnovationen so attraktiv. Sie k¨ onnen durch Interaktion von m¨ oglichst unterschiedlichen Wissensgrundlagen einzelner Akteure gef¨ ordert werden, da so immer neue unabh¨ angige Entwicklungspfade erzeugt werden.

Indes kann sich ein Unternehmensnetzwerk, in dem oftmals ¨ ahnlich persistente Strukturen entstehen (Gefahr des lock-in ²⁸ ), durch technologische Innovationen rekonstituieren.

²⁴ Vgl. Granovetter (1990), S. 95f.

²⁵ Vgl. Lawson/Lorenz (1998), S. 307

²⁶ Vgl. Cantwell/Fai (1997), S. 11

²⁷ Vgl. Lawson/Lorenz (1998), S. 307

²⁸ Im allgemeinen wird durch einen lock-in-Effekt eine Entwicklung oder ein Prozess gel¨ ahmt

6

Abbildung  1: Relationale Perspektive und die Ionen einer neuen Wirtschaftsgeographie, aus:  

Bathelt  /Gl uckler (2003),  37

7

Dies geschieht durch die Ansiedlung von Unternehmen, die schon Expertise in den neuen Technologien aufgebaut haben und von Unternehmen des etablierten Netzwerkes Auftr¨ age bekommen ²⁹ . Durch diese Entscheidung eines oder mehrerer Unternehmen, eine

neue Technologie einzusetzen, entsteht ein alternativer Entwicklungspfad, der sowohl das Unternehmen als auch das gesamte Netzwerk beeinflusst.

Kontingenz. Dieser bereits erw¨ ahnte Entwicklungspfad kann wegen seiner Kontextualit¨ at nicht in die Zukunft extrapoliert werden. Folglich k¨ onnen zu jedem Zeitpunkt neue Entwichlungspfade entstehen.

Im Lichte dieser drei Konsequenzen zeigt sich, dass im Mittelpunkt der Betrachtung Unternehmensentwicklungen und die Beziehungen zwischen Unternehmen stehen. Die von uns vertretene Perspektive stellt im Sinne von Kontextualit¨ at, Pfadabh¨ angigkeit und Kontingenz einen Widerspruch zu dem raumwirtschaftlichen Ansatz dar, dessen Basis universelle Gesetze, lineare Entwicklungen und geschlossene Systeme sind ³⁰ . Aufgrund dieses

relationalen Theoriekonstruktes schlagen Bathelt/Gl¨ uckler die Konzepte der Organisation, Evolution, Innovation und Interaktion als rekonzeptionalisierte Grundperspektive der Wirtschaftsgeographie vor. Denn der Perspektivenwandel erfordert eine Neuformulierung der Konzepte, die ¨ okonomische Strukturen und Prozesse erkl¨ aren ³¹ . Anhand dieser vier sogenannten Ionen ³² werden wir die empirischen Erkenntnisse zu Investitionsmotiven

in der Medienbranche beurteilen, was eine Erweiterung gegen¨ uber dem Fokus auf den Industriesektor von Bathelt/Gl¨ uckler darstellt.

Die Organisationsdimension lenkt das Forschungsinteresse auf Ge- (1) Organisation. ”

staltungsformen betrieblicher Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen sowie mit formellen Institutionen wie Gewerkschaften, Arbeitgeberverb¨ anden sowie staatlichen Regierungsstellen und Beh¨ orden 33 .“ Grunds¨ atzlich l¨ asst sich sagen, dass die Organisationss-

truktur die Standortwahl eines Unternehmens beeinflusst. Beachtet werden muss die Organisation der Konkurrenten, die r¨ aumliche Verteilung von Zulieferern und potentiellen M¨ arkten sowie institutionelle und kulturelle N¨ ahe, die zur Stabilisierung eines Netzwerks durch Vertrauensbildung und Kostensenkungen aufgrund Informations- und Kommuni-kationsvorteilen f¨ uhren kann. Die Organisationsstruktur ist also eingebettet in soziale, kulturelle und institutionelle Strukturen und Beziehungen, die auf das Engste mit ¨ okonomischen Entscheidungen verbunden sind ³⁴ . Da Entscheidungen immer von gesammelten

Erfahrungen und in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen abh¨ angen, kann man Organisationsstrukturen nur anhand ihres spezifischen evolution¨ aren Entwicklungspfades

²⁹ Vgl. Kogut et al. (1993), S. 71

³⁰ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 36

³¹ ebenda

³² Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2004), S. 36ff.

³³ Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 37

³⁴ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 38

8

analysieren ³⁵ .

(2) Evolution. Als Evolution wird ein stetig fortschreitender Prozess verstanden. His-torische, evolution¨ are Prozesse und Strukturen m¨ ussen in aktuelle Entscheidungen mit einbezogen werden ³⁶ . Unternehmen werden nicht isoliert betrachtet, sondern innerhalb

eines Netzwerks von Institutionen, Kunden und Zulieferern. Das Konzept der sozioinstitutionellen embeddedness ³⁷ ist die Konsequenz aus dieser evolution¨ aren Sichtweise,

dass Handeln pfadabh¨ angig, demgem¨ aß erfahrungsgebunden, kontextspezifisch und reflexiv erfolgt. Unternehmen bestimmen durch ihre Ansiedlung die Raumstruktur, da sie ein Umfeld aus Zulieferern und bed¨ urfnisgerechter Infrastruktur schaffen, durch welche sich wiederum selbst verst¨ arkende Ballungs- und Spezialisierungsprozesse entstehen k¨ onnen. Einzelne Unternehmen werden eingebettet in einem Netzwerk von Inputlieferanten, Outputabnehmern und regulatorischen Gruppen betrachtet ³⁸ . Diese Einbettung ist die Kon-

sequenz eines individuellen Evolutionsprozesses, der nicht als deterministisch angesehen werden kann und stets wandlungsf¨ ahig bleibt ³⁹ .

(3) Innovation. Innovationen bezeichnen komplexe Neuerungen, die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehen ⁴⁰ . In neueren evolutions¨ okonomischen

Theorien werden Innovationen nicht mehr als modellextern verstanden, sondern als arbeitsteiliger Prozess von Unternehmen oder Institutionen miteinander und untereinander. Der Innovationsprozess wird als erfahrungsabh¨ angig modelliert und erfolgt durch R¨ uckkopplungsprozesse zwischen verschiedenen Entwicklungsebenen und Lernprozesse der beteiligten Akteure ⁴¹ . R¨ aumliche N¨ ahe zu Institutionen und Unternehmen ist hilfreich f¨ ur

den Innovationsprozess. Je h¨ aufiger Kooperationen und Interaktionen auftreten, je ausgepr¨ agter mithin das Vertrauen zwischen den Akteuren ist, desto erfolgreicher kann Wissen generiert werden. Nicht nur kodifiziertes, sondern auch im Sachzusammenhang verbundenes (kontextualisiertes) Wissen kann bei unternehmens¨ ubergreifender Arbeitsteilung und sozio-institutioneller N¨ ahe in gewissem Rahmen weitergegeben werden. Wenn ein hinreichend hohes Maß an Vertrauen geschaffen wurde, lassen sich besser kontextualisierte Informationen weitergeben, schneller kooperative L¨ osungen finden und Lernprozesse beschleunigen (sogenannte economies of time) ⁴² . Statt dessen kann der Innovationsprozess

gehemmt werden, sofern versucht wird, m¨ oglichst viele Details bei Kooperationen rechtlich zu fixieren ⁴³ . Statt Vertrauen wird dadurch Skepsis und ¨ Ubervorsicht signalisiert.

Erfolgreiche Netzwerke bauen neben dem finanziellen Interesse wesentlich auf Vertrau- ³⁵ Vgl.Swedberg/Granovetter (1992), S. 17f.

³⁶ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 38

³⁷ Vgl. Powell/DiMaggio (1991), S. 143ff. Zu embeddedness vgl. Kapitel 2.2.2; Granovetter (1990), S. 89ff. sowie Gl¨ uckler (2001), S. 211ff.

³⁸ Vgl. Grabher (1993), S. 1ff.

³⁹ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 38

⁴⁰ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage

⁴¹ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 39

⁴² Vgl. Uzzi (1996), S. 678f. sowie Uzzi (1997), S. 49

⁴³ Vgl. Noteboom (2000), S. 107f.

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ensbeziehungen auf, die im Interaktionsprozess Schritt f¨ ur Schritt vertieft werden. Stabile Netzwerke sind wichtig f¨ ur die Innovationst¨ atigkeit. Innovationen entstehen h¨ aufig auf-grund von langfristigen, in sozio-institutionellen Strukturen eingebetteten Interaktionen innerhalb eines Unternehmen oder eines Netzwerks ⁴⁴ . Das durch embeddedness geschaf-

fene Vertrauen l¨ asst die Unternehmen in die F¨ ahigkeiten des jeweils anderen und in die gemeinsame Kooperationsf¨ ahigkeit investieren. Innovationen haben einen ¨ uberragenden

Stellenwert in jeder Unternehmensstrategie, da nur so nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsf¨ ahigkeit aufrecht erhalten werden kann. Sobald die etablierten Produkte oder Dienstleistungen in die Reifephase des Produktlebenszyklus ⁴⁵ eintreten, kann das Un-

ternehmen nur noch mit dem Tempo der Gesamtwirtschaft wachsen, sofern keine neuen Absatzm¨ arkte erschlossen werden.

Insbesondere in der Medienbranche ist eine dynamische Verk¨ urzung der meisten Produktlebenszyklen zu konstatieren. Aufgrund der atemberaubenden Entwicklung der Informations-und Kommunikationstechnologien muss immer schneller Altes durch Neues ersetzt werden, um wettbewerbsf¨ ahig bleiben zu k¨ onnen ⁴⁶ .

(4) Interaktion. Interaktion bezeichnet eine wechselseitige Beziehung, die sich ¨ uber

unmittelbare oder mittelbare Kontakte zwischen zwei oder mehreren Personen ergibt, das heißt die Summe dessen, was zwischen Personen in Aktion und Reaktion geschieht ⁴⁷ .

Interaktionen m¨ ussen nach dem ersten Kennenlernen immer in einen evolution¨ aren Rahmen gebettet werden, da sie erfahrungsabh¨ angig sind ⁴⁸ . Sie sind innerhalb und zwischen

Unternehmen und Institutionen f¨ ur die Entwicklung von Innovationen und Organisatiuberragender Wichtigkeit ⁴⁹ . Innovationen, Generierung von Wissen onsstrukturen von ¨

sowie Lernprozesse k¨ onnen am besten als Ergebnis eines in ein sozio-institutionelles Umfeld eingebetteten, interaktiven Prozesses verstanden werden. Die Akteure bringen hierbei unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Kompetenzen ein, wobei sie aufgenommenes Wissen neu kombinieren und verkn¨ upfen. Dieses rekontextualisierte Wissen wird mit dem Ziel ausgetauscht, technologische, organisatorische, wirtschaftliche oder intellektuelle Probleml¨ osungen zu finden ⁵⁰ . Je mehr Wissensgrundlagen und individuelle Erkenntnisse

verkn¨ upft werden, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg bei der Antizipation von Kundenw¨ unschen und desto effizienter ist die eigene Unternehmung. F¨ ur letzteres muss aber eine offene Unternehmenskultur die Basis sein, so dass Fehler eingestanden und Vebes-serungsvorschl¨ age gemacht und auch aufgenommen werden. Das Maß an Vertrauen im

⁴⁴ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 190ff.; Maskell et al. (1998)

⁴⁵ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 230ff.

⁴⁶ Vgl. Nausner (2000), S. 125

⁴⁷ Gabler Wirtschaftslexikon (15. Auflage)

⁴⁸ Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 40

⁴⁹ Nausner spricht von ” Der Kunst der transkontextuellen Interaktion“. F¨ ur einen Entwurf, die Voraussetzung einer Planung, sei eine Inspiration, das heißt eine Eingebung oder aber auch eine Anregung notwendig. ” Wahrnehmung durch angeregte Interaktion macht Intuition m¨ oglich [...]“, deswegen sollten informelle Kontakte f¨ ur transkontextuelle Interaktionen gef¨ ordert werden. Nausner (2000), S. 129ff.

⁵⁰ Bathelt et al. (2004), S. 32

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Unternehmen oder Netzwerk ist hierf¨ ur einer der entscheidenden Aspekte f¨ ur Erfolg oder Misserfolg.

Die Erfolge einer solchen Kultur zeigen sich an dem Beispiel Wipro (Western India Vegetable Products), ein Anbieter von mittlerweile prim¨ ar Computern und It-Dienstleistungen. Im Gesch¨ aftsjahr 2005/2006 konnte das sehr erfolgreiche, global agierende Unternehmen einen Umsatz in H¨ ohe von rund 2,4 Milliarden $ mit 56.000 Mitarbeitern erwirtschaften. Der Vorstandsvorsitzende Azim Premji sieht es als die gr¨ oßte Herausforderung an, [...] eine Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten, die sich durch ein Gesp¨ ur f¨ ur Mitar-”

beiter und Kunden auszeichnet 51 .“ Premji stellt heraus, dass seine Mitarbeiter sich auch

in offene Konfrontation mit dem jeweiligen Vorgesetzten begeben k¨ onnen, was sich insbesondere hochqualifizierte Arbeitnehmer w¨ unschen. Des Weiteren werden die Mitarbeiter sehr gef¨ ordert und somit stark gemacht. Premji hat die Etablierung der richtigen Kultur zur Chefsache gemacht - er selber bildet jeden seiner Mitarbeiter ab dem mittleren Management in einer dreist¨ undigen session aus. Hierf¨ ur reist Premji rund 100 Tage im Jahr durch die Welt ⁵² . Diese Institutionalisierung ist f¨ ur den Stellenwert im Unternehmen von

großer Bedeutung, da von h¨ ochster Ebene die Signifikanz einer offenen Kultur signalisiert wird.

Wegen der stark arbeitsteilig organisierten ¨ Okonomie, der zunehmenden Komplexit¨ at

der Rahmenbedingungen durch die Globalisierung sowie wegen der technologischen Entwicklungen, hat der Prozess des learning by interacting zusehends an Bedeutung ge- Learningby interacting bezeichnet einen Lernprozess, bei dem systematische wonnen. ”

Kommunikations- und Anpassungsprozesse zwischen den in einer Wertsch¨ opfungskette verbundenen Unternehmen zu einer schrittweisen Verbesserung von Produkt- und Prozesstechnologien sowie von Organisationsformen f¨ uhren 53 .“ Besonders in Zeiten der Globali-

sierung und der damit einhergehenden intensivierten Arbeitsteilung ist r¨ aumliche N¨ ahe und der face-to-face Kontakt f¨ ur Wissens- und Informationstransfers und mithin der Generierung von Innovationen von großer Bedeutung, denn r¨ aumliche N¨ ahe schafft Vertrauen. Dieses Vertrauen mindert das Risiko des opportunistischen Verhaltens. Gerade ein Transfer von im Sachzusammenhang verbundenen, also sozio-institutionell lokalisiertem und kulturell implementiertem Wissen ist ¨ uber gr¨ oßere Distanz zwar m¨ oglich, aber ein

schwieriges Unterfangen. In speziellen informationsintensiven Branchen kann es als praktisch unm¨ oglich angesehen werden, sensible Informationen ohne ein physisches Treffen weiterzugeben. Je st¨ arker das Vertrauen zwischen den Akteuren ausgebildet ist, desto erfolgreicher laufen die Interaktionen und mithin die Wissensgenerierung. Insbesonders das hierdurch entwickelte tacit knowledge, face-to-face Kontakte und strategische Kooperationen, durch die diese beiden Faktoren intensiv gef¨ ordert werden k¨ onnen, scheinen elementar f¨ ur die Innovationsf¨ ahigkeit eines Unternehmens zu sein ⁵⁴ .

Gerade die Medienbranche, in der vielfach die gehandelte Ware die Information als solche darstellt, lebt von Vertrauen als integralem Bestandteil. Informationen werden nur

⁵¹ Aus einem Interview der Zeit mit Azim Premji. Heuser/Storn (Nr.39/2006), S. 29

⁵² Vgl. Heuser/Storn (Nr.39/2006), S. 29

⁵³ Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 40

⁵⁴ Vgl. Richter/Buchner (2004), S. 187f.

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dann ausgetauscht, wenn sich die Akteure sicher sein k¨ onnen, dass opportunistisches Verhalten des Gegen¨ ubers unwahrscheinlich ist. Allerdings gehen die Akteure mit diesem Vertauensbeweis ein relativ hohes Maß an Unsicherheit ein, da die Kontrolle ¨ uber ein

korrektes Verhalten des anderen mit dem Umgang von Informationen schwierig ist ⁵⁵ . Je

wertvoller Informationen sind, desto h¨ oher ist der Anreiz, diese trotz der Gefahr des Vertrauensverlustes zu veruntreuen. Denn Informationen als solche lassen sich grunds¨ atzlich wesentlich schwieriger kontrollieren als beispielsweise, ob der Kooperationspartner eine Das Entstehen pers¨ onlichen Ver- Produktionstechnologieohne Erlaubnis kopiert hat. ”

trauens in konkreten Beziehungen repr¨ asentiert den fundamentalen Prozess relationaler embeddedness 56 .“

Neuere Studien haben gezeigt, dass lokale Vertrauensbeziehungen f¨ ur Aktivit¨ aten, die auf implizitem Wissen basieren, wesentlich wichtiger sind als f¨ ur welche, die nur explizites Wissen ben¨ otigen ⁵⁷ . In Versuchen der experimentellen Wirtschaftsforschung hat sich

gezeigt, dass die Akteure in einem Zwei-Personen-Spiel versuchen, ein gewisses Level von Gerechtigkeit zu erreichen und nicht etwa ausschließlich Gewinnmaximierung anstreben. Bei den sogenannten ” Ultimatum-Spielen“ bietet ein Spieler eine Aufteilung eines monet¨ aren Betrags, die vom zweiten Spieler angenommen oder abgelehnt werden kann. Bei Ablehnung bekommen beide Spieler eine Auszahlung von Null. Bei diesen Spielen ist eine tendenziell gerechte L¨ osung die h¨ aufigste ⁵⁸ . Dem widerspricht die neoklassische Theorie,

die grunds¨ atzlich das Streben nach Gewinnmaximierung postuliert. Hierbei m¨ usste dann eine Aufteilung von 99 zu 1 vom annehmenden Spieler akzeptiert werden. Vielmehr wird aber die Aussage zunehmend validiert, dass es in erster Linie auch bei monet¨ aren, kompetitiven Interaktionen in bedeutender Weise um Reziprozit¨ at und Gerechtigkeit geht ⁵⁹ .

2.3 Konzeption der embeddedness

Der Begriff embeddedness ⁶⁰ soll deutlich machen, dass soziales Handeln niemals kontextfrei geschehen kann ⁶¹ . Die Akteure handeln nicht isoliert, sondern innerhalb eines kontinu-

ierlichen Systems sozialer Beziehungen. Embeddedness betont, dass konkrete pers¨ onliche

⁵⁵ Vgl. Buckley/Casson (2002), S. 38

⁵⁶ Gl¨ uckler (2001), S. 216

⁵⁷ Vgl. Boari et al. (2004), S. 325

⁵⁸ Vgl. Roth (1995), S. 270ff.

⁵⁹ Vgl. Bolton/Ockenfels (2000), S. 166ff.

⁶⁰ In aktuellen Studien ist die Kritik aufgekommen, das Konzept der embeddedness sei bloß ein fuzzy concept. Dieser von Ann Markusen (1999) gepr¨ agte Begriff soll auf eine geringe Pr¨ azision in der Abgrenzung aufmerksam machen. Auf embeddedness bezogen hieße das, dass nicht viel mehr von diesem Begriff als eine sch¨ one Metapher f¨ ur ” das Soziale“ ¨ ubrig bleibt und somit jede m¨ ogliche

analytische Kategorie mit einschließt. Hess (2004) begegnet dieser Kritik, indem er drei Dimensionen der embeddedness ausmacht, die klarere Linien f¨ ur eine Abgrenzung erm¨ oglichen. Hess versucht so auf die konkrete Frage eine Antwort zu finden, wer in was eingebettet ist und was der Begriff embeddedness uberhaupt umfasst. Nach Hess umfasst embeddedness drei Hauptrichtungen: societal embeddedness, ¨

network embeddedness und territorial embeddedness. Mit diesen Definitionen m¨ ochte Hess auch der Kritik des overterritorializing im Rahmen von embeddedness entgegentreten. F¨ ur Weiteres vgl. Hess (2004), S. 170ff.

⁶¹ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 160

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Beziehungen und deren Netzwerkstruktur Vertrauen bilden und opportunistisches Verhalten mindern k¨ onnen ⁶² . Es lassen sich zwei Dimensionen der embeddedness unterscheiden, die relationale und die strukturelle ⁶³ . W¨ ahrend die relationale embeddedness die Qua-

lit¨ at der Beziehung zwischen zwei Personen charakterisiert, kennzeichnet die strukturelle embeddedness die Qualit¨ at der Beziehung zwischen mehreren Akteuren beziehungsweise eines Akteursnetzwerkes ⁶⁴ . Bei ersterer werden die pers¨ onlichen Beziehungen betrachtet,

die ¨ okonomisches Handeln, dessen Ergebnisse und Institutionen beeinflussen. Bei letzterer wird die Struktur des gesamten Beziehungsnetzwerks in den Fokus gestellt ⁶⁵ . Die

grundlegende Frage ist, wie Aktionen und Institutionen in konkrete, laufende Systeme von sozialen Beziehungen eingebettet sind ⁶⁶ .

Eine Interaktion zwischen zwei Personen (relationale embeddedness) ist dann weniger dem Risiko opportunistischen Verhaltens ausgesetzt, wenn diese h¨ aufiger miteinander kommunizieren und somit eine Basis des Vertrauens schaffen. Dies ist der Fall, weil Handlungen wegen der Langfristigkeit und Wiederholungen sanktionierbar werden. Zudem sollte der Gewinn aus einer langfristigen Kooperation den kurzfristigen Gewinn bei opportunistischem Verhalten ¨ ubersteigen - sofern die Akteure nicht einen ¨ außerst kurzfristigen Horizont haben und dementsprechend hoch zuk¨ unftige Gewinne diskontieren ⁶⁷ .

Langfristig tendieren Beziehungen dazu, sich zu festigen und somit als Grundlage f¨ ur Vertrauensbildung zu dienen. Vertrauen ist eine informelle Institution und erh¨ oht auf-grund von Erfahrungen aus vorherigen Interaktionen die Erwartungssicherheit der Akteure. Die ¨ okonomischen Beziehungen werden also in einen ¨ ubergreifenden sozialen Kontext gestellt ⁶⁸ .

Um das Vertrauen zu st¨ arken, sollten die Akteure vergleichbare Wertevorstellungen haben. Vor allem kulturelle Gemeinsamkeiten pr¨ agen die Interaktion positiv. Dieser Aspekt ist insbesondere f¨ ur die internationale Standortentscheidung von Bedeutung. Je st¨ arker Disparit¨ aten auftreten, desto mehr muss man bem¨ uht sein, durch ein Auseinandersetzen mit der fremden Kultur Akzeptanz zu schaffen. Hierbei k¨ onnen joint ventures ⁶⁹ und

Berater hilfreich sein, um einen erfolgreichen Start zu gew¨ ahrleisten. Nicht nur die Kommunikation mit den Mitarbeitern muss effizient und motivierend verlaufen, sondern auch die mit den Kunden. Ansonsten werden Risiken von Innovationshemmnissen und Ab-

⁶² Vgl.Granovetter (1985), S. 490

⁶³ Vgl. Gl¨ uckler (2004), S. 86ff.; Granovetter (1990), S. 99

⁶⁴ Vgl. Gl¨ uckler (2004), S. 86f.

⁶⁵ In der wirtschaftsgeographischen Literatur werden diese Beziehungen aus der r¨ aumlichen Perspektive innerhalb einer Skala von lokal bis global betrachtet (siehe relationale Perspektive). Hieraus lassen sich dann Implikationen f¨ ur die Bedeutung von N¨ ahe und Distanz extrahieren, die Interaktionen und Lernprozesse beeinflussen. Vgl. Hess (2004), S. 166ff.; Bathelt et al. (2004), S. 32ff.

⁶⁶ Vgl. Granovetter (1990), S. 97ff.

⁶⁷ Vgl. Heal (1976), S. 502

⁶⁸ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 160f.

⁶⁹ Ein joint venture im weiteren Sinne bezeichnet die Zusammenarbeit von nicht gebietsans¨ assigen Unternehmen mit Partnern aus dem Gastland (Auslandsmarkt), das heißt alle Formen der Kooperation, einschließlich Lizenzvergabe, Vertragsmanagement, Vertragsfertigung und Gemeinschaftsunternehmen (joint ventures im engerem Sinne). Siehe Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage

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satzeinbußen in Kauf genommen.

Bei zunehmendem Vertrauen steigt allerdings auch das Risiko, opportunistisch zu handeln, da das anvertraute Wissen f¨ ur eigene Interessen genutzt werden kann ⁷⁰ . Dies liegt

daran, dass der Nutzen einer Information mit seiner Sensibilit¨ at steigt. Hierdurch steigt der Anreiz, diese Informationen zu veruntreuen. Um dieses Risiko zu dezimieren, sollten einerseits Pr¨ amiensysteme zur Loyalit¨ atssteigerung oder eine Seniorit¨ atsentlohnung eingef¨ uhrt werden, wodurch der Anreiz gesetzt wird, m¨ oglichst lange im Unternehmen verbleiben zu wollen. Andererseits sollten Sanktionsmechanismen wie Reputationsverlust oder interne Versetzungen auf weniger anspruchsvolle Posten im Unternehmen Anwendung finden ⁷¹ . Bei unternehmens¨ ubergreifenden Kooperationen sollte die Interaktion

durch ein Vertragswerk abgesichert sein, welches Sanktionen f¨ ur Vertrauensbruch und op-portunistisches Verhalten enth¨ alt. Diese sollten bestenfalls auf eine individueller Ebene angewendet werden k¨ onnen, um jedem einzelnen Akteur den Anreiz zu geben, loyal zu handeln.

Der evolution¨ are Aspekt, der unter die relationale embeddedness subsumiert werden kann, ist wichtig, da ein vormaliges Treffen zweier Akteure sich auf das neue Treffen auswirkt. Es wurden schon Erfahrungen mit dem Gegen¨ uber gemacht, die emotionale Grundeinstellungen hinsichtlich der Person hervorgerufen haben, welche die neuerliche Interaktion positiv oder negativ beeinflussen ⁷² . In der relationalen Perspektive wird nicht

der isolierte Akt der Transaktion in den Fokus gestellt, sondern vielmehr die Beziehung zwischen den Interaktion¨ aren. Es wird also von einem kontinuierlichen, sich st¨ andig erneu- Asin the embeddedness approach, the ernden Prozess des sozialen Umfelds ausgegangen. ”

concept of social context [...] is not one of a once-and-for-all influence but of an ongoing process that is continuously constructed and reconstructed during interaction 73 .“

Die relationale embeddedness beinhaltet folglich auch einen strukturellen Aspekt, der keinesfalls unterbewertet werden sollte. Beziehungen zwischen zwei Personen sind immer in h¨ ohere Anordnungsstrukturen eingebettet. Dies steht im Gegensatz zum Transaktionskostenansatz von Williamson (1985), in dem die Akteure abstrahiert vom sozialen Zusammenhang betrachtet werden. Das Verhalten anderer Akteure oder die Erfahrungen durch eigene Beziehungen werden ausgeklammert ⁷⁴ . Durch diese atomistische Akteurskon-

zeption ist man der Gefahr ausgesetzt, nicht die Ergebnisse von Netzwerkzusammenhalt oder -fragmentierung und somit nicht den relevanten sozio-institutionellen Kontext erfassen zu k¨ onnen ⁷⁵ . Hier setzt auch die Kritik von Granovetter (1985) an. Der Markt als

undersocialized“ konzeptionalisiert, wohingegen das Unterneh-Organisationsform wird ” men als hierarchische governance structure ”

spektive der embeddedness sind Organisationsformen aber das Ergebnis konkreter Struk-

⁷⁰ Vgl.Gl¨ uckler (2004), S. 87; Granovetter (1985), S. 492

⁷¹ Siehe moral hazard-Problematik in der Neuen Institutionen¨ okonomik. Vgl. Donges/Freytag (2004), S. 192ff.

⁷² Vgl. Granovetter (1990), S. 99

⁷³ Grabher (1993), S. 5

⁷⁴ Vgl. Grabher (1993), S. 4

⁷⁵ ebenda

⁷⁶ Vgl. Granovetter (1985), S. 482ff.

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turen sozialer Beziehungen, was der atomistischen Sichtweise des Transaktionskostenansatzes widerspricht ⁷⁷ .

Strukturelle embeddedness kennzeichnet ein soziales Beziehungsgeflecht, welches ¨ okonomisches Handeln kontextualisiert. Durch diese Einbettung der Akteure ist ihr Handeln folglich sozio-institutionell situiert. Wenn anvertrautes Wissen f¨ ur eigene Zwecke missbraucht wird, schadet es dem gesamten Netzwerk. Positiv ist hingegen, dass durch Wissenstransfer ein wesentlich st¨ arkerer Multiplikatoreffekt erreicht werden kann, was wiederum Einfluss auf das Innovationspotential hat. Die Qualit¨ atsentwicklung der embeddedness ist ein evolution¨ arer Prozess. Je h¨ aufiger gute Erfahrungen mit einem Vertrauensvorschuss gemacht wurden, desto schw¨ acher sind die Hemmungen, bei zuk¨ unftigen Interaktionen mit denselben Akteuren misstrauisch zu sein. Der Prozess des Vertrauensaufbaus ist mithin in hohem Maße erfahrungsgebunden und erfolgt schrittweise ⁷⁸ .

In internationalen Unternehmen sollte das Wissensmanagement sehr ernst genommen werden, so dass jeder Mitarbeiter an dem Wissen der anderen Beteiligten partizipieren kann. Bei einer offenen und ehrlichen Unternehmenskultur ist opportunistisches Verhalten eher unwahrscheinlich. Vorschussvertrauen sollte schon durch die gleiche Unternehmenszugeh¨ origkeit vorhanden sein.

Charakteriska des Austausches in Netzwerken zwischen Unternehmen oder innerhalb eines Unternehmens sind: Vertrauen, Gemeinschaft und Gegenseitigkeit ⁷⁹ . Die Vorteile

dieser Erkenntnis haben sich zum Beispiel auch in der Beschaffungstheorie durchgesetzt. Die Koalitionstheorie besagt, dass unter anderem f¨ ur erfolgreiches Verhandeln nicht die Machtposition zu Ungunsten der Lieferanten ausgenutzt werden sollte ⁸⁰ . ” Sowohl interne

wie auch externe Koalitionen gelingen nur, solange die Koalitionsteilnehmer den subjektiven Eindruck haben, dass sie f¨ ur das, was sie leisten [...], auch einen fairen Gegenwert [...] bekommen 81 .“ Die Koalitionstheorie schafft die Basis f¨ ur ein gemeinsames Handlungs-

verst¨ andnis. Vertrauen soll gewonnen, aufgebaut, gehalten und bei St¨ orungen wieder repariert werden k¨ onnen ⁸² .

Transaktionskostentheoretisch ⁸³ gesehen zeigt die Existenz von Unternehmensnetzwer-

⁷⁷ Vgl.Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 160

⁷⁸ Vgl. Gl¨ uckler (2004), S. 96

⁷⁹ Vgl. Nausner (2000), S. 135

⁸⁰ Vgl. Koppelmann (2004), S. 65ff.

⁸¹ Koppelmann (2004), S. 65f.

⁸² Vgl. ebenda, S. 68

⁸³ Zum Transaktionskostenansatz vgl. Williamson (1985), Kapitel 1. Unter Transaktionskosten fallen Tausch- und Organisationskosten. Zu den Tauschkosten (Transaktionskosten des Marktes) geh¨ oren Such- und Informationskosten oder Verhandlungs- und Entscheidungskosten. Zu den Organisationskosten (Transaktionskosten im Unternehmen) z¨ ahlen Kosten f¨ ur die Einrichtung, Erhaltung und ¨ Ande-

rung der Organisationsstruktur sowie Lager- und Transportkosten. Transaktionskosten entstehen auf-grund von Unvollkommenheiten in den M¨ arkten, prim¨ ar durch Informationsasymmetrien und die dadurch hervorgerufenenen Probleme des Opportunismus. Williamson argumentiert unter Bezug auf Granovetter (1985) zudem, dass Transaktionskosten anfallen, sobald sich der soziale Kontext ¨ andert, in dem die Transaktionen eingebettet sind, vgl. Williamson (1985), S. 22

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ken, dass unter gewissen Umst¨ anden eine Hybridform als governance structure effizient sein kann. Sowohl das Unternehmen als Hierarchieform als auch der Markt als Orga-nisationsform m¨ ussen nicht unbedingt effizienter sein als ein Unternehmensverbund ⁸⁴ .

Durch Vertrauen und Reziprozit¨ at - die wesentlichen Unterschiede zu rein ¨ okonomischen Marktbeziehungen - lassen sich stabile Beziehungsstrukturen etablieren, die Interaktionen f¨ ordern und die Bildung von Wissen durch erh¨ ohten Informationsaustausch und somit eine gr¨ oßere Ideenvielfalt erleichtern. Hierdurch k¨ onnen in erheblichem Maße Transaktionskosten wie Such- und Informationskosten oder Kosten f¨ ur eine weitreichende Kontrolle gespart werden. Je st¨ arker ein Unternehmen in ein redundantes Netzwerk eingebunden ist, desto besser lassen sich zudem Vorteile durch interaktive Lern- und Innovationsprozesse nutzen ⁸⁵ .

Durch Etablierung von Vertrauen k¨ onnen Transaktionskosten langfristig erheblich gesenkt werden. Zudem werden Lernpotentiale zwischen den Akteuren freigesetzt, die nach der Interaktion weitergenutzt werden k¨ onnen. Man unterscheidet zwei Basisarten des Vertrauens ⁸⁶ : Einerseits das Kompetenzvertrauen, andererseits das goodwill-Vertrauen. Bei

ersterem wird Vertrauen in die Ausbildung, Erfahrung und soziale Kompetenz gelegt, dass ein Job qualitativ hochwertig ausgef¨ uhrt werden kann. Das Risiko, durch den Kooperationspartner an einer gestellten Aufgabe zu scheitern, sinkt somit. Das Vertrauen auf der Grundlage von goodwill beruht auf der Erwartung, dass der Partner eine moralische Verpflichtung und Verantwortung empfindet, sich kooperativ zu verhalten ⁸⁷ . Diese Art von

Vertrauen reduziert somit die Gefahr des opportunistischen Verhaltens oder Trittbrettfahrens ⁸⁸ . Diese Einordnung schließt Verschwiegenheit und Leistungs- und Kommunikati-

onswillen mit ein. Hieraus ist unmittelbar ersichtlich, dass goodwill-Vertrauen wesentlich schwieriger aufzubauen ist als Kompetenzvertrauen, da fachliche Kompetenz glaubw¨ urdig signalisiert und die F¨ ahigkeit zu sozialer Kompetenz schnell eingesch¨ atzt werden kann. Allerdings kann Vertrauen auch negative Auswirkungen haben. Wenn nur noch netzwerkinterne Informationen genutzt werden und die kontinuierliche Suche nach effizienteren Probleml¨ osungen vernachl¨ assigt wird, besteht die Gefahr eines lock-in ⁸⁹ . Diesem Risiko

kann durch Offenheit des Netzwerkes entgegen gewirkt werden. Externe Informationen d¨ urfen keinesfalls untergewichtet werden, sondern sollten integraler Bestandteil eines erfolgreichen Netzwerkes sein ⁹⁰ . Wenn sich Experten aus verschiedenen Bereichen zu einem

Projekt treffen, kann durch die Interaktion kodifiziertes Wissen in Sachzusammenh¨ ange eingebunden werden. Durch diese Transformation aufgrund von Lern- und Sozialisierungsprozessen entsteht implizites Wissen, das Organisationskosten senkt und Innovationen f¨ ordert ⁹¹ . Es erscheint also f¨ ur das Innovationspotentials eines Unternehmens sinnvoll,

multinational zu investieren, um verst¨ arkt Lernprozesse zwischen kulturell unterschiedli- ⁸⁴ Vgl.Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 163

⁸⁵ ebenda, S. 164

⁸⁶ Vgl. Gl¨ uckler (2004), S. 97f.

⁸⁷ Vgl. Barber (1983), S. 14

⁸⁸ Zum free-rider-Problem vgl. Donges/Freytag (2004), S. 63f.

⁸⁹ Vgl. Kern (1996), S. 11

⁹⁰ Vgl. Bathelt et al. (2004), S. 33

⁹¹ Vgl. Bathelt et al. (2004), S. 35

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chen Akteuren aktivieren zu k¨ onnen.

Ein gewisses Maß an Vorschussvertrauen kann ¨ uber Dritte erm¨ oglicht werden. Das

Konzept der Netzwerkreputation geht davon aus, dass spillovers in Form von Informationen zwischen Akteuren und dem sozialen Netzwerk, in dem sie situiert sind, stattfinden ⁹² . R¨ aumliche N¨ ahe ist somit hilfreich f¨ ur den Aufbau von Vertrauen, da so sowohl

uber einen l¨ angeren Zeitraum wiederholte Interaktionen stattfinden als auch sich private ¨

uberlappen k¨ onnen ⁹³ . Aufgrund der Vertrauensbeziehun-und gesch¨ aftliche Beziehungen ¨

gen innerhalb des Netzwerks k¨ onnen Informationen von bekannten Akteuren verl¨ asslicher als Marktinformationen sein. Bezogen auf die Investitionsmotive bei der internationalen Standortwahl ließe sich argumentieren, dass aus diesem Grund bei erstmaliger Ansiedlung Kooperationen sinnvoll sein k¨ onnen, um so Netzwerkbeziehungen schneller etablieren zu k¨ onnen.

In beratungsintensiven Branchen wie der Rechtsberatung, die ebenfalls zum quart¨ aren Sektor der Wirtschaft z¨ ahlen, sind kick-off-Veranstaltungen ¨ ublich, bei denen sich die

Mandanten und Anw¨ alte treffen, um so bestensfalls goodwill-Vertrauen zu entwickeln. F¨ ur eine erfolgreiche und nachhaltige Zusammenarbeit ist goodwill-Vertrauen von beiden Seiten aus notwendig. Der Mandant muss einerseits seinem Berater vertrauen, um ¨ uberzeugt

von einer Zusammenarbeit sein zu k¨ onnen. Andererseits muss auch der Berater zu seinem Mandanten Vertrauen aufbauen, wodurch eine unkomplizierte Interaktion zu erwarten ist. Schließlich ben¨ otigt der Berater m¨ oglichst pr¨ azise Informationen ¨ uber das Projekt, die er

optimalerweise direkt von seinem Mandanten erh¨ alt. Insbesondere bei sensiblen Daten ist eine Vertrauensbasis notwendig. Wegen der h¨ aufigen Interaktionen der Beteiligten und den hohen Zahlungsstr¨ omen ist goodwill-Vertrauen f¨ orderlich, um den Informationsfluss zu optimieren. In Ausnahmef¨ allen kann sogar ein Fehlen von goodwill-Vertrauen zu einem Mandatswechsel innerhalb der Kanzlei oder schlimmstenfalls zu einem Mandatsverlust f¨ uhren. Dies ist m¨ oglich, obwohl Kompetenzvertrauen gegen¨ uber internationalen Großkanzleien aufgrund der hohen Qualifikationsvoraussetzungen grunds¨ atzlich angenommen werden kann. Zur Akquisition von Mandaten ist r¨ aumliche N¨ ahe h¨ aufig die notwendig, um sich eine direkte Reputation gegen¨ uber dem Kunden aufzubauen. Sofern diese Interaktion erfolgreich verlaufen ist, kann der Akquisiteur weiterhin auch nur als Mittelsmann zwischen den eigentlichen Experten und den Mandanten fungieren. Die Funktion zur Kanalisierung der Informationsfl¨ usse ist hierbei ebenso wichtig wie die Funktion als Geber von Vorschussvertrauen f¨ ur Dritte ⁹⁴ .

Kritisch kann es werden, wenn Vertrauen unternehmensintern zerst¨ ort oder gar nicht erst aufgebaut wird. Bei der Deutschen Telekom AG scheint derzeit genau dieses Problem vorzuliegen. Der Finanzvorstand Eick m¨ ochte m¨ oglichst bald Konzernchef Ricke abl¨ osen, da er schon bei dem Abgang des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Sommer nicht ber¨ ucksichtigt wurde. Durch interne Fehden und Machtspiele zwischen den Vorst¨ anden

⁹² Vgl. Gl¨ uckler (2004), S. 106

⁹³ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 162

⁹⁴ Aus einem Interview mit Stefan Greif, Managing Associate im Fachbereich Mergers & Acquisition bei der internationalen Anwaltskanzlei Linklaters in Berlin, am 3. Mai 2006.

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des Konzerns wird die gesamte interne Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen geschw¨ acht, da innerhalb des Unternehmens gegeneinander gespielt wird. Die Ausstrahleffekte entstehen beispielsweise aufgrund von opportunistischen ¨ Uberlegungen, einen besseren Job bekommen zu k¨ onnen. Gleichzeitig verschlechtert sich der Teamgeist und damit die interne Kommunikation aufgrund der Angst vor Arbeitsplatzverlust auf den zweiten und dritten Hierarchieebenen. Hierdurch werden jedoch Ineffizienzen in der unternehmensinternen embeddedness gef¨ ordert. Dar¨ uber hinaus k¨ onnen solche Diskussionen externe Folgen haben. So hat Eick im Herbst 2005 ambitionierte Ziele gegen den Widerstand der einzelnen Sparten T-Com, T-Mobile und T-Systems durchgesetzt, obwohl sich schon damals Preisk¨ ampfe abzeichneten ⁹⁵ . Diese Ziele konnten dementsprechend nicht erreicht

werden, was bei der Ver¨ offentlichung der Zahlen zu einem signifikanten Kursverlust an den B¨ orsen f¨ uhrte. Binnen zwei Tagen reduzierte sich die Marktkapitalisierung von etwa 50,4 Mrd. auf knapp 45 Mrd. ⁹⁶ . Dies kann den Druck auf den Vorstand erh¨ ohen,

kurzfristig ertragssteigernde Maßnahmen wie Arbeitsplatzabbau durchzusetzen. Insbesondere wenn internationale private equity Unternehmen beteiligt sind, die hohen Wert auf die Unternehmensentwicklung an den Finanzm¨ arkten legen, k¨ onnen Maßnahmen unternommen werden, die die Unternehmenskommunikation und Innovationsf¨ ahigkeit weiter schw¨ achen ⁹⁷ .

2.4 Lernprozesse

Bei der Wissensgenerierung muss man grunds¨ atzlich zwischen kodifiziertem und implizitem Wissen unterscheiden. Kodifiziertes Wissen kann problemlos interkulturell und global genutzt werden, da es dekontextualisiert und universell vorliegt. Je mehr kodifiziertes Wissen bei einer Interaktion vorliegt, desto weniger wichtig erscheint r¨ aumliche N¨ ahe zu sein ⁹⁸ .

Implizites Wissen hingegen ist an Akteure gebunden und mithin kontextualisiert, was die Transferierbarkeit erheblich erschwert. Implizites Wissen setzt einen Lernprozess voraus,

⁹⁵ Vgl. Berke (Nr.34/2006), S. 13; Vgl. dazu auch Berke (Nr.37/2006), S. 66ff.

⁹⁶ Am 10. August 2006 stand die Aktie der Deutschen Telekom AG noch bei 12,05 , am 11. August notierte sie im Tief bei 10,66 .

⁹⁷ Die US-Investmentgesellschaft Blackstone hat im April dieses Jahres eine 4,5 prozentige Beteiligung an der Deutschen Telekom erworben. Dies muss aber unbedingt als keine generelle Kritik an private equity Unternehmen angesehen werden. Insbesondere Beteiligungsunternehmen scheuen sich oftmals nicht, notwendige Umstrukturierungen durchzuf¨ uhren, die das erworbene Unternehmen wieder erfolgreich macht. Somit k¨ onnen langfristig Arbeitspl¨ atze gesichert und sogar geschaffen werden. So geschehen beispielsweise bei der Format Tresorbau aus Lichtenau, die ohne eine Kapitalbeteiligung seitens der Deutsche Investment Capital Insolvenz h¨ atte anmelden m¨ ussen. Vgl. Lixenfeld (Nr.204/2005), S. k02. Laut dem Finanzinvestor Carlyle seien mehr als 20 % aller in Großbritannien neu geschaffenen Stellen durch Firmen geschaffen worden, die in Verbindung mit privaten Beteiligungsunternehmen stehen. Bei den US-Technologieunternehmen soll dieser Anteil sogar bei 80 % gelegen haben. Vgl. o.V. (Nr.158/2005), S. 1. Ein Risiko entsteht dann, wenn die Finanzinvestoren in Niedrigzinsphasen dem Unternehmen sehr hohe Schulden aufb¨ urden oder Rekapitalisierungen und quick flipps, also Weiterverk¨ aufe oder B¨ orseng¨ ange binnen 24 Monate, durchf¨ uhren. Bei den ersten beiden Maßnahmen ist die Finanzkraft des Unternehmens gef¨ ahrdet, bei letzterer ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen nur auf kurzfristigen Profit hin restrukturiert wird. Vgl. Storn (Nr.19/2006), S. 20

⁹⁸ Vgl. Bathelt et al. (2004), S. 32

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bevor es selbst in einem neuen Lernprozess angewandt werden kann. Durch kontinuierliche Praxis und Interaktionen werden die F¨ ahigkeiten erlernt, die einem fortdauerenden Wandel unterliegen, da neues, kodifiziertes Wissen mit dem vorhandenen Wissen regelm¨ aßig verkn¨ upft werden muss ⁹⁹ .

Grunds¨ atzlich f¨ ordern r¨ aumliche N¨ ahe und wiederholte Interaktionen den Transfer von implizitem Wissen ¹⁰⁰ . Diesem kommt im Prozess der Wissensgenerierung f¨ ur erfolgreiche

Innovationen eine zentrale Rolle zu. Denn implizites Wissen beinhaltet neben den erlernten F¨ ahigkeiten auch sozio-institutionelle Normen, Regeln und Konventionen und somit auch spezifische Abl¨ aufe von Wissensgenerierung, -interpretation und -verwendung ¹⁰¹ .

Aufgrund des Austausches verschiedener Wissensgrundlagen der jeweiligen Akteure entstehen Lernprozesse, da durch die Interaktionen neue Erkenntnisse und Schlussfolgerungen mit dem schon vorhandenen Wissen der Akteure verkn¨ upft werden. Durch diese Rekontextualisierung entsteht neues Wissen, aus denen Innovationen hervorgehen k¨ onnen. Wichtig f¨ ur eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist externes, kodifiziertes Wissen mit implizitem Wissen zu verkn¨ upfen, um so zus¨ atzlichen Nutzen zu generieren, die Gefahr eines lock-in-Effektes zu senken und neue potentielle Entwicklungspfade zu ¨ offnen ¹⁰² . Auf diese Weise werden Informationen f¨ ur das Unternehmen in Sachzusammenh¨ ange eingebunden und nutzbar gemacht ¹⁰³ . Die Wissensbasis wird verbreitert und

durch die externen, neuen Inputs st¨ arker heterogenisiert. Hierdurch k¨ onnen neue Entwicklungspfade erschlossen und Innovationen außerhalb des evolution¨ aren Prozesses entwickelt werden. Die Tendenz zur Persistenz von technologischen Entwicklungen kann somit gebrochen werden.

F¨ ur die Betrachtung von Investitionsmotiven im Dienstleistungssektor ist es sinnvoll, die Lernpotentiale und die Innovationsaffinit¨ at einer Region oder eines Netzwerkes zu analysieren, um sich Wettbewerbsvorteile in qualitativer Hinsicht durch die Standortwahl zu sichern. Man kann zwischen verschiedenen Arten von Lernprozessen unterscheiden ¹⁰⁴ ,

wobei hier ausschließlich auf die Prozesse eingegangen wird, die f¨ ur Standortentscheidungen relevant sein k¨ onnen:

Learning through training. Wissen wird hier durch qualifikationsbezogenes Lernen akquiriert. Es kann also entscheidend sein, ob in einem Unternehmensumfeld Weiterbildungsm¨ oglichkeiten durch verschiedene kompetente Institutionen angeboten werden. Die Existenz eines engen institutionellen Netzes ist dabei von erheblichem Vorteil.

⁹⁹ Vgl. Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 57

Gruppe (Groupe de Recherche Europ´ een sur les Milieux Innovateurs). Die Forscher stellen dabei nicht die Aquirierung von Wissen in den Vordergrund, sondern die spezifische Nutzbarmachung von allgemein zug¨ anglichen Informationen. Der sozialwissenschaftliche Aspekt spielt hier eine wesentliche Rolle. Vgl. Camagni (1991), S. 121ff.; Lawson/Lorenz (1998), S. 309; Bathelt/Gl¨ uckler (2003), S. 189f.

Learning by hiring. Wissen kann auch gezielt angeworben werden, indem man spezialisierte Fachkr¨ afte und Experten bei Konkurrenten abwirbt. Der Europachef des ameri- Wir kanischen Unternehmens Google, Nikesh Arora, formuliert die Personalstrategie so:

”

sind w¨ ahlerisch. Wir wollen die Besten, die Intelligentesten, die Begabtesten 105 .“ Hierf¨ ur

werden auch hochqualifizierte Arbeitnehmer von Amazon oder T-Mobile abgeworben. Arora sieht dies als einen der wesentlichen Faktoren f¨ ur das Innovationspotential von Google.

R¨ aumliche N¨ ahe zu den Konkurrenten ist hierbei sowohl wegen der Informationsbeschaffung und Kontaktanbahnung hilfreich als auch f¨ ur den Interessenten, da er sein soziokulturelles Umfeld nicht verlassen muss.

Learning by interacting. Innerhalb eines Kooperationsnetzwerkes kann kontextspezifisches Wissen durch Interaktionen maßgeblich weiterentwickelt werden und somit zur Verbreiterung der Wissensbasis f¨ uhren. Sofern der Austausch zwischen den Mitarbeitern national und international durch die Unternehmenskultur beg¨ unstigt wird, wird die Generierung insbesondere von bedeutendem impliziten Wissen wesentlich erleichtert. Aktiv gef¨ orderte Corporate Identity kann hierbei ¨ außerst hilfreich sein. Implizites Wissen ist deswegen so bedeutsam, weil es nicht kodifiziert ist und in Folge dessen nicht aus allgemein zug¨ anglichen Wissensdatenbanken extrahiert werden kann. Die F¨ ahigkeit, implizites Wissen zu generieren, kann somit als einer der Faktoren angesehen werden, die den Unternehmenserfolg determinieren. Durch diesen Prozess der Entstehung unternehmensinternen Die Be- Wissensbilden sich kumulative unternehmensspezifische Entwicklungspfade. ” trachtung von Lernprozessen verdeutlicht, dass technologischer Wandel kontextspezifisch ist, da er einerseits auf spezifischen institutionellen Arrangements beruht und andererseits von den institutionellen Regelungen auf regionaler und nationalstaatlicher Ebene mit gepr¨ agt wird 106 .“

Bei dem hoch innovativen Unternehmen Google arbeiten nie mehr als vier oder f¨ unf Mitarbeiter in einem Team, wobei sie sich durch den Austausch von Expertisen anderer Teams miteinander vernetzen ¹⁰⁷ . Durch die F¨ orderung dieser kreativit¨ atsaffinen Struktu-

ren ist es Google gelungen, eines der derzeit erfolgreichsten Internetunternehmen der Welt zu werden.