Verrechnungspreise in der BWL - Arten und ihre Anwendung

Humboldt Universität zu Berlin, Wirtschaftwissenschaften - BWL
Seminar: Internes Rechnungswesen
SoSe 2007, am 16.04.2007

Verrechnungspreise in der BWL - Arten und ihre Anwendung

von

Philipp Appelt

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung 4

2. Organisatorische Rahmenbedingungen 5

3. Funktionen von Verrechnungspreisen 5

3.1 Die Koordinations- oder Lenkungsfunktion 5
3.2 Die Erfolgsermittlungsfunktion 6
3.3 Die Kalkulations- und Bewertungsfunktion 7
3.4 Die Vereinfachungsfunktion 7
3.5 Konkurrenz zwischen den Funktionen  8

4. Verrechnungspreise und ihre Bestimmung  8

4.1 Marktorientierung  8
4.2 Kostenorientierung 9

4.2.1 Grenzkostenorientierung 10
4.2.2 Vollkostenorientierung  11

4.3 Der Verrechnungspreis als Verhandlungsergebnis  12

5. Erweiterungen  13

5.1 Optimale Verrechnungspreise bei Risikoaversion  13
5.2 Duale Verrechnungspreise 13
5.3 Strategische Verrechnungspreise bei dyopolistischem Absatzmarkt  14

6. Anwendung in der Praxis  14

7. Fazit  15

Literaturverzeichnis 16

 

1. Einführung

Seit Schmalenbach, dem „Erfinder der BWL in Deutschland“, bis zum heutigen Zeitpunkt haben Verrechnungspreise ihre Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis nicht verloren. Sprach Schmalenbach noch von der optimalen Geltungszahl¹, so sind heute Ausdrücke wie Lenkpreise, Abgabepreise und transfer prices in aller Munde. Wieso beschäftigt man sich seit über 100 Jahren mit Verrechnungspreisen? Etwa um einen allgemein gültigen, optimalen in Form einer Sollregelaufstellung² zu finden? Gibt es ihn und für wen soll dann diese angesprochene Optimalität erzielt werden? Diese und weitere Fragen sind im Verlauf zu klären. Beginnen möchte ich meine Ausführungen allerdings mit einer knappen Begriffsdefinition: „Verrechnungspreise sind Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen […], die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“³ Zur Einordnung in das Interne Rechnungswesen sei zudem gesagt, dass Verrechnungspreise, ähnlich wie Budget- und Zielvorgaben, Ansatzpunkte des Unternehmenscontrollings für eine gesamtzielorientierte Koordination und Steuerung liefern.⁴ Ihre Ermittlung ist eine der zentralen Aufgaben des führungsorientierten Rechnungswesens.⁵ Hierauf ist im Verlauf weiter einzugehen.
An diese Einführung anschließend, nenne ich organisatorische Rahmenbedingungen, die VP zur Anwendung kommen lassen. Danach werden die, in der Fachliteratur diskutierten, unterschiedlichen Funktionen und Arten von VP aufgezeigt. Abschließend werden dem Leser Einblicke in Erweiterungen der VP-Forschung und ihre Praxisanwendung gegeben, bevor diese Arbeit mit einem Fazit schließt.

2. Organisatorische Rahmenbedingungen

VP werden innerhalb eines Unternehmens angewendet, das in Bereiche untergliedert ist, zwischen denen Leistungsaustausch stattfindet. Dabei kann es sich um Rohstoffe, Vorprodukte, immaterielle Güter oder Dienstleistungen handeln. Durch internen Leistungsaustausch lassen sich Synergieeffekte, beispielsweise Kostenersparnisse bei gemeinsamer Beschaffung, ausnutzen.⁶
Oftmals ist es sinnvoll bei wachsender Unternehmensgröße und der damit verbundenen beschränkten zentralen Planungsfähigkeit, eine dezentrale Organisationsstruktur einzurichten, die den einzelnen Bereichen Verantwortlichkeit und Entscheidungskompetenz für ihr Handeln auferlegt.⁷ Je nach Autonomiegrad kann die Ausgestaltung von der Kostenstelle, über Profit oder Investment Center, bis hin zur rechtlich selbständigen Tochtergesellschaft reichen. Innerhalb des Gesamtunternehmens entsteht eine Art interner Markt, der koordinationsbedürftig ist. Liegt keine Dezentralisierung der Entscheidungen vor, handelt es sich um zentrale Planung, bei der die Unternehmensspitze alle von den Bereichen herzustellenden und weiterzugebenden Mengen vorgibt.⁸ Die Autonomie der Bereiche, sowie die Funktionen von VP werden dadurch beschränkt.

3. Funktionen von Verrechnungspreisen

3.1 Die Koordinations- oder Lenkungsfunktion

Diese Funktion ergibt sich nur bei dezentraler Organisationsstruktur. Unternehmen werden ihren Gewinn erst dann maximieren, wenn ihnen die Koordination der dezentralen Teilbereiche gelingt. Mit anderen Worten müssen VP so ausgestaltet werden, dass das Handeln der selbständigen Bereiche indirekt zur Gewinnmaximierung des Gesamtunternehmens führt. Schmalenbach nennt dies „pretiale Lenkung“.⁹ VP werden somit zu Lenkungspreisen, die die Bereichsleiter motivieren gesamtunternehmensoptimale Entscheidungen zu treffen.¹⁰ „Die Koordinationsfunktion schließt insoweit eine Motivations- und Anreizfunktion ein.“¹¹ Steigt der VP, so wird bei Entlohnung nach Bereichsgewinn ein beziehender Bereich tendenziell weniger nachfragen und der VP wird zum koordinierenden Instrument des Controllings.¹² Im Falle eines Investment Centers beeinflusst die Höhe des VP zudem die getätigten Investitionen.¹³

3.2 Die Erfolgsermittlungsfunktion

[...]

1 Vgl. Schmalenbach (1947), S. 22-24.

2 Vgl. Schmalenbach (1947), S. 23.

3 Ewert/Wagenhofer (2002), S. 593.

4 Vgl. Küpper (2005), S. 417.

5 Vgl. Horváth/Reichmann (2003), S.793.

6 Vgl. Domschke/Scholl (2002), S. 358.

7 Vgl. auch im Folgenden Ewert/Wagenhofer (2002), S. 594 f; Schmalenbach (1947), S. 43; Küpper (2005), S. 396; Drumm (1972), S. 253.

8 Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 499.

9 Vgl. Schmalenbach (1947), S. 43, 69.

10 Vgl. Küpper (2005), S. 396.

11 Küpper (2005), S. 396.

12 Ewert/Wagenhofer (2002), S. 598.

13 Vgl. Küpper (2005), S. 414f.