Kundenbeziehungsmanagement


Seminararbeit, 2007

21 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe


INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Kundenbeziehungsmanagement – Abgrenzung und Entwicklung
1.2 Struktur der vorliegenden Seminararbeit

2 Der Wert des Kunden im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements
2.1 Begriffsdefinition Kundenwert
2.2 Ziel der Kundenwertorientierung
2.3 Möglichkeiten der Kundensegmentierung
2.3.1 Customer-Lifetime-Value
2.3.2 ABC-Analyse
2.3.3 Customer Benefit
2.3.4 Scoring-Methode
2.3.5 Portfolio-Ansätze

3 Probleme der Kundenwertorientierung

4 Instrumente des CRM / IT-Lösungen
4.1 Mittel des operativen CRM
4.2 Mittel des analytischen CRM / Kundenbewertung
4.3 Mittel des kommunikativen CRM
4.4 Verwendung von Analysen zur Erstellung kundenspezifischer Angebote im Beispiel

5 Fazit

Quellen- und Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wildemann, H., Zeitlicher Aspekt der Kundennutzen-Bewertung, http://www.tcw.de/publikationen/aufsaetze/, Mai 2007 5

Abbildung 2: Die 3 D´s; Quelle in Anlehnung an: Cornelsen, J., 2000, S. 52 10

1 Einleitung

1.1 Kundenbeziehungsmanagement – Abgrenzung und Entwicklung

Kundenbeziehungsmanagement – CRM: „Customer Relationship Management“ definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kunden.“ (Rapp, R. (2005), S. 40)

Seit einiger Zeit wird der Wandel vom Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt immer weiter vorangetrieben. Die Unternehmen sehen sich mehr und mehr gesättigten Märkten gegenüber. Verschärft wird diese Situation u.a. durch das Hinzukommen ausländischer Wettbewerber, nicht zuletzt verursacht durch die stetig wachsende Globalisierung; auch die durch Produkt- und Preisportalen im Internet geschaffene Markttransparenz erhöht diesen Druck.

Wo früher noch ein großer Unterschied zwischen hochqualitativen, nationalen Markenherstellern und billigen Importgütern aus Fernost bestand, sind heute für den Kunden kaum noch größere qualitative Unterschiede feststellbar. Die Produktqualität ist zur Selbstverständlichkeit geworden und komparative Konkurrenzvorteile verschwinden immer weiter.

Neben dem Wandel auf dem Markt vollzieht sich auch eine Änderung des Konsumentenverhaltens. Durch den besser informierten Kunden lassen sich die Konsumenten schlechter segmentieren als in der Vergangenheit. Die Gründe liegen in der zunehmenden Fragmentierung der Gesellschaft und an der Entwicklung hin zum indifferenten Verbraucher. Ein Kunde kann heute nicht mehr eindeutig als Premiumkunde klassifiziert werden, da die gleiche Person z.B. Lebensmittel beim Discounter kauft, gleichzeitig aber beim Kleiderkauf auf Stil, Marke und Image achtet.

Traditionelle und breit gestreute Werbebotschaften haben weitestgehend ihre Effektivität verloren und unterliegen der Kommunikations- und Informationsflut sowie der genannten Fragmentierung.

Ein stagnierender Markt als ein Markt charakterisiert, der u.a. durch eine hohe Marktsättigung, steigenden Kostendruck, Preiskämpfe, ein verstärktes Preisbewusstsein der Konsumenten und eine dadurch entstehende sinkende Marken- und Lieferantentreue gekennzeichnet wird. Die o.g. Probleme, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzten müssen, führten dazu, dass innerhalb der Marketingtheorien dem Customer Relationship Management - Kundenbeziehungsmanagement (CRM) eine unbestrittene Schlüsselrolle zugewiesen wird. (vgl. Schwab, R., 2006, S. 23ff)

Die Grundidee des Relationship Marketing ist gekennzeichnet von der Gestaltung der Kundenbeziehung, welche primär durch Kundenbindung und Kundenzufriedenheit (Customer Care) geprägt sind. (vgl. Poth 2003, S. 76) Um den Geschäftserfolg lang anhaltend und gewinnbringend zu steigern, bedarf es neben eines Call-Centers einer Datenbank, d.h. eines Data-Warehouse, in der spezifische Kundeninformationen gespeichert und verarbeitet werden können. (vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 61) Dies ermöglicht eine individuell auf den Kunden abgestimmte Betreuung und erhöht die Chancen auf den Aufbau einer intensiven und guten Kundenbeziehung. Der Gedanke der Wertigkeit von Kunden bzw. Kundenbeziehungen ist gerade in Zeiten der gesättigten Märkte, in denen z. B. reine Markierungsstrategien keine Garantie mehr für langfristige profitable Kundenbeziehungen sind, für ein Unternehmen strategisch wichtig. Gerade deshalb ist daraus die damit verbundene Idee der kundenwertorientierten Unternehmensführung entstanden, die enorme Reserven in sich birgt und zu großen Steigerungen der Produktivität und folglich auch des Unternehmenserfolgs führen kann.

1.2 Struktur der vorliegenden Seminararbeit

Diese Arbeit geht im Schwerpunkt auf die Kundenwertorientierung innerhalb des Kundenbeziehungsmanagements ein. Im Kapital 2 werden der Begriff Kundenwert sowie die Ziele der Kundenwertorientierung in Abschnitt 2.2 erläutert. Weiterhin werden im Abschnitt 2.3 verschiedene Möglichkeiten der Segmentierung von Kundengruppen nach ihrem Kundenwert dargelegt. Auf die möglichen Probleme der Auswahl, welche Kriterien in eine Kundenbewertung einbezogen werden sollten, wird in Kapitel 3 eingegangen. Das 4. Kapitel beschäftigt sich im Ansatz mit der IT-Lösung im Rahmen des CRM.

2. DEr Wert des Kunden im Rahmen des kundenbeziehungsmanagemnets

2.1 Begriffsbestimmung Kundenwert

Um den Begriff Kundenwert zu erläutern, werden die dafür unterschiedlich verwendeten Wörter wie Customer Equity, Customer Value sowie Customer-Lifetime-Value bestimmt. Im Folgenden werden diese Synonyme erläutert.

Der Kundenwert wird von Krafft (2002, S. 33) als „Konzept zur Überprüfung der ökonomischen Wirkung kundenorientierter Unternehmensaktivitäten [...]“ beschrieben, was bedeutet, dass „Einzahlungen“ seitens des Kunden höher sein sollten als die „Auszahlungen“ des Unternehmens für diesen Kunden, damit sich die Kundenbeziehung für ein Unternehmen als profitabel erweist. (Smidt; Marzian 2001, S. 2) Der Kapitalwert des Kunden, also der Kundenwert, ergibt sich aus den kumulierten diskontierten Deckungsbeiträgen des Kunden über die durchschnittliche Beziehungsdauer zum Unternehmen.

Customer Value stellt den individuellen Nutzen des Kunden dar und beschreibt den Kundenwert aus Kundensicht. Der Begriff Customer Equity wird im Gegensatz dazu in der Literatur als Ertragswert der Kundenbeziehung (vgl. Smidt; Marzian 2001, S. 3; Poth 2003, S. 76) erläutert und entspricht deshalb dem deutschen Wort „Kundenwert“.

Den Kundenwert aus Unternehmenssicht wird mittels Customer-Lifetime-Value beschrieben. Hierbei wird nicht der Gewinn statistisch für ein Jahr, sondern der Ertrag dynamisch über die durchschnittliche Lebensdauer einer Kundenbeziehung beleuchtet. Für das Unternehmen besonders wichtige und wertvolle Kunden werden gemäß einem indiviuellem Konzept betreut. Die Kundenbeziehung zu weniger bedeutsamen Kunden wird hingegen mit standardisierten Maßnahmen gepflegt. (vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 9 ff)

In der Fachliteratur werden verschiedene Begrifflichkeiten und Meinungen für das deutsche Wort Kundenwert verwendet. Zusammenfassend kann man zwei deutliche Unterschiede für die Bezeichnung erkennen: Kundenwert aus Unternehmenssicht, dem sogen. Customer Equity und aus Kundensicht, dem Customer Value. Unter Einbeziehung der Dauer einer Kundenbeziehung kann der Kundenwert im Sinne des Customer Equity auch zum Customer-Lifetime-Value aggregiert werden.

2.2 Ziel der Kundenwertorientierung

Um einen dauerhaften Unternehmenserfolg zu garantieren, sind klassische Marketingstrategien und eindimensionale Managementansätze im Sinne reiner Kosten- oder Qualitätsgesichtspunkte nicht mehr ausreichend. Für ein Unternehmen ist es wichtig, den Gewinn langfristig zu maximieren. Deshalb sollten im Rahmen des Customer Relationship Managements (CRM) die klassischen Marketingmaßnahmen um die Bedeutung des Kundenwerts erweitert werden. Der Fokus ist mehr und mehr auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu setzen, da dies durch substituierbare Produkte und Dienstleistungen für Unternehmen deutlich an Bedeutung zunimmt. So stellt ein Kunde für ein Unternehmen die zuverlässigste Quelle für künftige Einnahmen und Gewinne dar (vgl. Lemon 2001) und ist der wichtigste Indikator für den Erfolg und den langfristigen Wert eines Unternehmens. Um dauerhaften Erfolg gegenüber Mitbewerbern zu erreichen, ist es im Rahmen der Kundenwertorientierung von Bedeutung, detaillierte Kenntnisse der Kundenstruktur, Kaufverhalten, Zufriedenheit und Bedürfnisse der Kunden zu erlangen. Dies ist durch eine Segmentierung der Kundengruppen möglich, welche zu einer Steigerung des Customer Value führt und damit positive Effekte auf Kundenbindung und langfristigen Unternehmenserfolg hat. Eine einfache Einteilung der Kundengruppen ist nicht ausreichend, um die Vorteile des Kundenwertes zu erkennen bzw. um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu ermöglichen. Dafür sind entsprechende Operationalisierungsansätze notwendig, welche im nachfolgenden Abschnitt erläutert werden.

2.3. Möglichkeiten der Kundensegmentierung

Um den Wert von Kundenbeziehungen zu beurteilen, ist eine Kundensegmentierung erforderlich. Dabei wird der Kundenwert nach unterschiedlichen Faktoren beurteilt. Krafft (2002, S. 56) nennt als Beispiele dafür z.B. Kriterien wie Anwenderstatus, Kundenkompetenz, Beschaffungsverhalten sowie Risikobereitschaft und nimmt Segmentzuordnungen ein- und mehrdimensional vor, welche im folgenden diskutiert werden.

2.3.1 Customer-Lifetime-Value

Der Customer-Lifetime-Value, kurz CLV, ist eine eindimensionale und individuelle Darstellung der Kundensegmentierungsansätze. Wie in Abschnitt 2.1 erläutert, werden alle bestehenden und künftigen Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg betrachtet und mittels dynamisches Investitionsverfahren optimiert. (vgl. Krafft 2002, S. 58) Homburg (2000) zählt diesen Ansatz zu den periodenübergreifenden Ansätzen, da er weder periodenabhängig noch –unabhängig ist und den Anspruch erhebt, „die gesamte Kundenbeziehung von ihren Anfängen bis zu ihrem Ende abzubilden“. Den idealtypischen Verlauf einen Kundenlebenszyklus wird in die Phasen Kenntnisnahme (awareness), frühe Entwicklung (exploration), Expansion (expansion) sowie höchste Einbindung (commitment) aufgeteilt. Die größten Kosten entstehen dementsprechend in der Phase der Kenntnisnahme, da hierbei hohe Akquisitionskosten entstehen, ohne das zu diesem Zeitpunkt ein Umsatz realisiert wurde. In der Phase der frühen Entwicklung übersteigen trotz erster Umsätze die Kosten die Erlöse. Es ist möglich, dass es bereits in dieser Phase zu einer Beendigung der Kundenbeziehung kommen kann. In der darauffolgenden Expansionsphase decken sich Kosten und Umsätze vollständig und weitere Erlöse führen zu positiven Deckungsbeiträgen. Hohe Erlöse und damit ein Übersteigen der Umsätze zu den Kosten werden in der Phase der höchsten Einbindung generiert. Hier erreicht aufgrund der Loyalität des Kunden der Kundendeckungsbeitrag sein Maximum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: zeitlicher Aspekt der Kundennutzen-Bewertung ; Prof. H.Wildemann; Link: http://www.tcw.de/publikationen/aufsaetze/, Mai 2007

Die Abbildung 1 verdeutlicht in graphischer Darstellung den Kundennutzen-Effekt zum zeitlichen Aspekt der o.a. Phasen.

Durch ein selektives Kundenmanagement kann durch Customer-Lifetime-Value eine Einteilung in wichtige und unwichtige Kunden erfolgen. Dadurch lassen sich Investitionenen in Kundenbeziehungsmaßnahmen besser einschätzen und erlauben eine Beurteilung, ob eine Kundenbeziehung aufrecht erhalten, forciert oder ggf. beendet werden sollte. In Anlehnung an Hofmann, Mertiens (2000) werden im folgenden Kundengewinnung, kundenorientierte Kernleisung sowie Kundenbeziehungs-management und Kundenmonitoring erklärt.

Um eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, ist der Kunde zu gewinnen. Dabei ist es wichtig, auf eine konsequente Kundenwertorientierung zu achten. Dies wird anhand des Beispiels von Mertiens (2000, S. 16) verdeutlicht, dass Fluggesellschaften im Zuge des Customer-Lifetime-Value-Managements einen Vielflieger mit größerem Aufwand und Kosten akquirieren, als einen, der selten fliegt, weil dieser für die Fluggesellschaft einen entsprechend geringeren Wert hat. Hierbei ist es wichtig, die Kundengruppe mit dem höchsten Potenzial und Kundenwert zu ermitteln und zu akquirieren. Von der Vorkaufphase bis zur Kaufphase wird die sogen. Kundengewinnung beschrieben. Es werden nach Blattberg (2001) zwei Arten von Kundengewinnung aufgeführt: „acquisition transaction perspective“ und „acquisition process perspective“. Bei der zuerst genannten endet die Gewinnung eines Kunden mit dem ersten Kauf, bei „acquisition process perspective“ zählt nicht nur der erste Kauf, sondern andere nicht am Kauf orientierte Transaktionen zwischen dem Kunden und dem Hersteller bis hin zum Wiederkauf der Produkte.

Die kundenorientierte Kernleistung bzw. der Grundnutzen eines Produktes soll Kundenzufriedenheit schaffen. Dies wird primär dadurch erreicht, dass die Erwartungen des Kunden an einem Produkt erfüllt werden und wird auch als „expected value“ bezeichnet. (vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 18) Um den Kundennutzen, d.h. den Customer Value, zu maximieren, sollte dem Kunden ein so großer Anreiz geboten werden, nicht das Alternativprodukt der Konkurrenz, sondern das des eigenen Unternehmens zu kaufen. Deshalb ist es wichtig, durch einen Zusatznutzen die kundenorientierte Kernleistung segmentspezifisch und kundenorientiert zu erweitern, um auch den „unexpected value“ zu erreichen. Dies ist mit Hilfe des Cross-Sellings möglich. Um Kundenzufriedenheit und dauerhafte Kundenbindung zu erreichen, steht hierfür der Gedanke der Übertragung des planmäßigem „Überkreuz-Verkaufs“ aus dem kompletten Leistungsprogramms des Unternehmens an Stammkunden. (vgl. Homburg; Schäfer 2000) Dadurch lassen sich mehr Umsatz und Ertrag erreichen, da die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt auf weitere Angebote desselben Unternehmens gelenkt wird. Durch eine analytische Bedarfsermittlung am Kunden, kann Cross-Selling innerhalb der Kundenorientierung neue Potenziale fördern.

Das Kundenbeziehungmanagement zeigt eine wertorientierte Kundenbetreuung und Kundenbindung während der Dauer des Lebenszyklus der Kundenbindung auf. (vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 20) Kundenbetreuung, Kundenzufriedenheit, Kunden-bindung und Beschwerdemanagement beinhalten das Kundenbeziehungsmanagement und verdeutlichen die Wichtigkeit von Kundenbeziehungskonzepten. Deshalb ist die Förderung von Kundenzufriedenheit notwendig, welche ggf. eine Voraussetzung für Folgekäufe seitens des Kunden ist, verbunden mit höherem Umsatz und steigendem Gewinn für das Unternehmen.

Das Kundenmonitoring stellt aktuelle und künftige kundenbezogene Informationen sowie Informationen über die Entwicklung des Kundenwertes bereit und generiert diese. (vgl. Hofmann, Mertiens 2000, S. 24) Um einheitliche Kundendaten zur Verfügung zu haben, sollten Kundendaten in einer zentralen Datenbank abrufbar sein. Eine Basis hierfür stellt ein Data-Warehouse dar, mit dem alle Marketing- und Vertriebskennzahlen einheitlich gestaltet und im gesamten Unternehmen verfügbar sind. Durch eine individuelle Kundenansprache aufgrund gezielter Kundenprofile innerhalb des Data-Warehouse können Umsatzsteigerungen erreicht werden. (vgl. Hofmann; Mertiens 2000, S. 177 ff)

2.3.2 ABC-Analyse

Mit Hilfe der ABC-Analyse wird eine quantitative Bestimmung des Kundenbestandes anhand der Kundenumsätze vorgenommen. (vgl. Krafft 2002, S. 59) Es ist ein übersichtliches und unkompliziertes Instrument der Kundensegmentierung, welches statisch und vergangenheitsorientiert ist.

Homburg beschreibt bspw. mit der „80/20-Faustregel“ eine typische Rangordnung von Kunden, die mittels ABC-Analyse dargestellt werden kann. (Homburg 2000) Diese Regel drückt aus, dass 80% des Umsatzes von 20% der Kunden erwirtschaftet werden. Mittels ABC-Analyse können Kundenklassen ermittelt werden, die besonders viel zum Unternehmensergebnis beitragen bzw. welche Kunden rentabel oder unrentabel sind. Da nur quantitativen Beurteilungsparameter berücksichtigt werden und keine kundenspezifische Auswertung erfolgt, kann dies nachteilig wirken. Somit können weder kundenbezogene Maßnahmen abgeleitet werden, noch ist es möglich, neue potenzielle Großkunden zu erkennen und zu priorisieren. Potenziale, welche in einer Kundenbeziehung liegen, werden nicht berücksichtigt und zeigen die Grenzen einer ABC-Analyse auf.

2.3.3. Customer Benefit

Im Gegensatz zur umsatzbasierten ABC-Analyse bietet das sogen. „Benefit Segmenting“ eine ertrags- und zukunftsorientierte Kundenstamm-Segmentierung. Es werden diejenigen Kunden fokussiert, die den Kundenwert am intensivsten beeinflussen. Durch die Einteilung der Kunden aufgrund ihres Kundenwertes in Segmente erfolgt eine 100%ige Segmentierung des Kundenstamms. Das jeweilige Unternehmen kann dadurch die Kunden gemäß ihrer Bedeutung unterschiedlich betreuen und das Marketing- und Vertriebsbudgets optimieren. So ist es für ein Unternehmen von oberster Priorität, die Kundenbeziehung mit wertvolle Kunden zu verbessern. Diese zeichnen sich durch einen hohen Kundenwert aus und haben einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Kundenbeziehungen hingegen, mit Kunden, die einen negativen Kundenwert generieren, werden wenig bis kaum forciert. Der Wunsch zur Verbesserung der Kundenbindung ist dementsprechend nicht für alle Segmente gleich hoch. Der Internet-Buchversandhandel Amazon versandte bspw. Bücher ohne Mindestbestellwert portofrei und hatte dadurch viele nicht kostendeckende Kleinbestellung von Kunden mit geringem oder negativem Kundenwert. Mit der Einführung des Mindestbestellwertes für eine kostenfreie Zustellung ergab sich eine drastische Reduzierung in diesem Kundensegment.

2.3.4 Scoring-Methode

Die Scoring-Methode basiert auf verschiedene, vielfältige Kriterien, anhand derer Kunden segmentiert werden. Es wird eine einheitliche Bewertungsskala, bspw. von 1 = sehr gut bis 5 = sehr schlecht verwendet. (vgl. Krafft 2002, S. 60) Mittels dieser Punktevergabe und entsprechender Gewichtung kann eine Gesamtbewertung des Kunden erstellt werden. Die Auswahl der verschiedenen Kriterien und deren Gewichtung wurde von Krafft (2002, S. 61) als subjektiv eingeschätzt. Experten bewerten die Kunden und ordnen diese in bestimmte Klassen ein. Vorteilhaft ist, dass schwer fassbare Größen in die Bewertung einfliessen und damit einen mehrdimensionalen Blick auf den Kunden zulassen. Mit dem Gesamtwert der Einflussgrößen kann der Kundenwert berechnet werden. Aufgrund der Subjektivität und Vielzahl der Kriterien, die durch die Experten geschätzt werden, können sich Validitätsproblemen innerhalb der Scoring-Modelle ergeben.

2.3.5 Portfolio-Ansätze

Bei Portfolioanalysen lassen sich Kundenstrukturen in verschiedene Portfoliofelder strukturieren, woraus sich entsprechende Normstrategien ableiten lassen. Dadurch können wertvolle und weniger wertvolle Kunden heraus gefiltert werden. Das Unternehmen kann sich somit im Sinne der Kundenwertorientierung auf die attraktivsten Kunden konzentrieren. Krafft (2002, S. 63) kritisiert die mechanische und einseitige Anwendung der Portfolioansätze, da monetäre Größen, wie bspw. Umsatz oder Deckungsbeitrag oftmals vernachläßigt werden. Durch die vereinfachte Darstellungsform und Visualisierung in Bezug auf die Ableitung von Normstrategien werden Kundenportfolios in der Praxis dennoch oft verwendet. (vgl. Krafft 2002, S. 64)

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Kundenbeziehungsmanagement
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
2,7
Autoren
Jahr
2007
Seiten
21
Katalognummer
V77337
ISBN (eBook)
9783638755801
ISBN (Buch)
9783640827510
Dateigröße
585 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenbeziehungsmanagement
Arbeit zitieren
Dana Wötzel (Autor:in)Andreas Freijs (Autor:in), 2007, Kundenbeziehungsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/77337

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