Ansätze des Wertschöpfungskettenmanagements im Ernährungsgewerbe - Darstellung am Beispiel von Speiseeis

Gliederung

  Abbildungsverzeichnis  2

Tabellenverzeichnis 3   

  Abkürzungen  4

1.  Einleitung  5

2.  Definition und Abgrenzung des Wertschöpfungskettenmanagement  6

2.1.  Begriff der Wertkette nach Porter  6

2.2.  Verknüpfung von Wertketten  8

2.3.  Wertschöpfungskettenmanagement  10

3.  Speiseeis als Teilsegment des deutschen Ernährungssektors  13

3.1.  Historisches über Speiseeis  13

3.2.  Herstellungsprozess  14

3.3.  Eissorten und Sortiment  14

3.4.  Marktstruktur  15

3.4.1.  Zahl der Anbieter und Nachfrager  15

3.4.2.  Höhe und Streuung der Marktanteile  17

3.4.3.  Unternehmenskonzentration  19

3.4.4.  Höhe der Marktzutrittsschranken und des Wettbewerbs  20

3.4.5.  Vor- und nachgelagerte Branchen  22

3.5.  Marktverhalten  23

3.5.1.  Wettbewerbsstrategien  23

3.5.2.  Preise und Preisdifferenzierung  24

3.5.3.  Käuferverhalten und Verbrauch  25

3.5.4.  Verkaufsfördernde Strategien  26

3.5.5.  Innovationsaktivität  27

3.6.  Marktergebnis  28

3.6.1.  Umsätze  28

3.6.2.  Angebotsstruktur  30

3.6.3.  Wertschöpfung  32

4.  Wertschöpfungskettenmanagement im Speiseeissektor  35

4.1.  Wertschöpfungskettenmanagement der unterstützenden Aktivitäten  35

4.1.1.  Beschaffung  35

4.1.2.  Technologische Entwicklung  37

4.1.3.  Personalwirtschaft  40

4.2.  Wertschöpfungskettenmanagement der primären Aktivitäten  40

4.2.1.  Eingangslogistik  40

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4.2.2. Produktion

4.2.3. Ausgangslogistik

4.2.4. Marketing, Vertrieb und Kundendienst

5. Schlussbetrachtung 53

Literatur- und Quellenverzeichnis 55

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Wertkette: Unternehmensmodell einer Wertschöpfungsstufe 6

Abbildung 2: Wertkettensystem: Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen 9

Abbildung 3: Koordination in Wertschöpfungsketten 11

Abbildung 4: Anteil der 3 umsatzgrößten Unternehmen der Speiseeisbranche am gesamten

Merkmalsbetrag in Prozent 19

Abbildung 5: Pro – Kopf – Verbrauch an Speiseeis in Deutschland von 1991 bis 2000 26

Abbildung 6: Umsätze deutscher Speiseeishersteller im Inland und im Ausland 29

Abbildung 7: Grundformen der Vertriebswege vom Hersteller zum Verbraucher 47

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Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1:  Umsatzanteile der Hersteller in den Segmenten Kleineis Hauspackungen und  

  Multipackungen  18

Tabelle 2:  Absatzanteile der Hersteller in den Segmenten Kleineis Hauspackungen und  

  Multipackungen  18

Tabelle 3:  Umsätze in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland von 1996 bis 1998  29

Tabelle 4:  Entwicklung der Handelsmarken (HM) in den Segmenten Kleineis Haus- und  

  Multipackungen gemessen am Umsatz in den jeweiligen Segmenten  31

Tabelle 5:  Vergleich: Umsatz Produzierte Mengen Preisindex der Lebenshaltung  

  Erzeugerpreisindex  32

Tabelle 6:  Berechnung der Wertschöpfung  33

Tabelle 7:  Produktionswert und Wertschöpfung in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland  

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Tabelle 8:  Material- und Wareneingang in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland  36

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Abkürzungsverzeichnis:

CD: Cross Docking  

CRP / CR: Continuous Replenishment  

DSD: Direct Store Delivery  

ECR: Efficient Consumer Response  

EDI: Electronic Data Interchange  

ERP / ER: Efficient Replenishment  

HM: Handelsmarken  

IT: Informationstechnologie  

LEH: Lebensmitteleinzelhandel  

SCM: Supply Chain Management  

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1. Einleitung

Der Markt für Nahrungsmittel unterliegt bereits seit einigen Jahrzehnten einer generellen Marktsättigung. Die Stagnation der Nachfrage der privaten Haushalte nach Lebensmitteln trifft dabei die gesamte Wertschöpfungskette von der Nahrungsmittelerzeugung (Landwirtschaft) über die Weiterverarbeitung (Ernährungsgewerbe) bis hin zum Verkauf an die Abnehmer (Lebensmitteleinzelhandel). Das Ernährungsgewerbe stellt dabei das Bindeglied zwischen einer dezentral und in der Regel kleinbetrieblich strukturierten Primärproduktion einerseits und einem hoch konzentrierten Einzelhandel andererseits dar. Gerade deshalb hat der Begriff des Wertschöpfungskettenmanagements in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmen der Ernährungsindustrie versuchen nicht nur im Hinblick auf eine optimale Produktionsleistung, sondern auch im Rahmen einer Optimierung der Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Bereichen, Potentiale zur Rationalisierung auszuschöpfen und eine insgesamt bessere Wertschöpfung zu erreichen. Die Wettbewerber orientieren sich dabei an der stärkeren vertikalen Integration von Unternehmensabläufen.

Ziel dieser Arbeit ist es, unter Betrachtung des Wertkettenmodells, Ansatzpunkte für eine potentielle Verbesserung der Wertschöpfung über die gesamte Versorgungskette in der Herstellung von Speiseeis herauszuarbeiten.

Zunächst wird in Kapitel 2 die Wertkette einer Wertschöpfungsstufe in ihre Bauteile gegliedert und begrifflich definiert, um anschließend eine Eingliederung der Wertkette in das gesamte Wertkettensystem vorzunehmen und Abläufe im Wertschöpfungskettenmanagement zu erörtern. Kapitel 3 beschreibt den deutschen Speiseeismarkt. Nach einem kurzen Einblick in das Herstellungsverfahren von Eiskrem werden die Marktstruktur, das Verhalten der Marktteilnehmer, sowie sich daraus ergebende Resultate anhand von geeigneten Kriterien erarbeitet. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Umsetzung einer übergreifenden Optimierung der Versorgungskette und stellt dabei den Zusammenhang zum Speiseeissektor her.

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2. Definition und Abgrenzung des Wertschöpfungskettenmanagement

Ausgehend von PORTER, der das System der Wertkette erstmals beschrieb und die Idee einer ganzheitlichen Betrachtung und Optimierung von Wertschöpfungsketten verbreitete, werden im Folgenden einige Begriffe und Zusammenhänge erläutert, die als Basis für anschließendende Kapitel dienen.

2.1. Begriff der Wertkette nach Porter

PORTER beschreibt die Wertkette wie folgt: „Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird“ (PORTER, 1999b, S. 67). All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen (Abbildung 1). Porter unterteilt diese Tätigkeiten zum einen in die primären Aktivitäten und zum anderen in die unterstützenden Aktivitäten.

Abbildung 1: Wertkette: Unternehmensmodell einer Wertschöpfungsstufe

Quelle: Schmidt, 2001, S. 152; in Anlehnung an PORTER

Die primären Aktivitäten befassen sich mit der Herstellung des Produktes, dessen Verkauf und der Weiterleitung an den Abnehmer, sowie dem Kundendienst und werden nach Abläufen der Eingangslogistik, der Beschaffung, der Ausgangslogistik, des Marketing/ Vertrieb und des Kundendienstes

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untergliedert.

Unter Eingangslogistik werden alle Aufgaben und Prozesse verstanden, die im Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln stehen. Die Produktion umfasst die Um-wandlung des Inputs in die endgültige Produktform, d.h. Aktivitäten wie maschinelle Bearbeitung, Verpackung und Prüfverfahren. Zur Ausgangslogistik zählen Aktivitäten in Verbindung mit der Sammlung, der Lagerung und der physischen Distribution des Produktes. Dazu gehören auch die Lagerung der Fertigware, der Materialtransport, der Einsatz von Auslieferungsfahrzeugen, die Auftragsabwicklung und die Terminplanung. Marketing und Vertrieb beinhalten Aufgaben, welche den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen fördern, wie Werbung, Angebotspromotion, Verkaufsförderung und Vertriebsunterstützung. Dem Kundendienst obliegt die Werterhaltung der Produkte und Dienstleistungen nach dem Kauf. Dazu gehören Installationen, Reparaturen und Wartung, Ausbildung, Ersatzlieferung und Produktanpassung.

Die unterstützenden Aktivitäten, denen die Beschaffung, die technologische Entwicklung, die Personalwirtschaft und die Unternehmensinfrastruktur zugeordnet werden, unterlegen und ergänzen die primären Aktivitäten.

Unter Beschaffung fasst man die Auswahl geeigneter Lieferanten, das Aushandeln von Konditionen, die Bewertung von Alternativen, die Auftragserteilung und Abrechnung zusammen. Die Technologieentwicklung befasst sich mit Forschung und Entwicklung, Innovationen sowie der Verbesserung des Technologieeinsatzes und unterstützt damit alle anderen Wertaktivitäten. Aufgaben und Prozesse, die sich mit der Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung, Einstellung, Entwicklung und Entschädigung von Mitarbeitern befassen, gehören zur Personalwirtschaft. Die Unternehmensstruktur beinhaltet schließlich die Bereiche der Gesamtgeschäftsführung, der Planung, des Rechnungswesens, der Finanzen, der Qualitätssicherung, der Rechtsfragen und der Kontakte zu Behörden (Internet 3).

Die hier dargestellten Aktivitäten sind keinesfalls unabhängige Bausteine der Wertkette, sondern mehr oder weniger stark miteinander verknüpft. Zum Beispiel wirkt sich die Beschaffungsmethode auf die Qualität der Inputs aus, diese wiederum beeinflusst die Fertigungs- und Prüfkosten und nicht zuletzt die Produktqualität (PORTER, 1999b, S.81).

Als Maßgröße für das Nettoergebnis der jeweiligen Tätigkeiten des Unternehmens dient die Wertschöpfung, in der Abbildung als Gewinnspanne veranschaulicht. Die Wertschöpfung berechnet sich

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aus der Differenz zwischen den Verkaufserlösen und den Vorleistungen, also den Werten, die von außen in das Unternehmen fließen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Bauteile und Dienstleistungen). Jede der Wertaktivitäten leistet einen Beitrag zur Gesamtgewinnspanne. Der von Stufe zu Stufe realisierte Wertzuwachs ist demnach um so höher, je besser die einzelnen Aktivitäten aufeinander abgestimmt sind (NIESCHLAG/ DICHTL/ HÖRSCHGEN, 1997, S.6).

Dieser Ansatz ist allgemein gültig, da sich in jedem Unternehmen, egal auf welcher Wertschöpfungsstufe, die primären und die unterstützenden Aktivitäten in die skizzierten Kategorien einteilen lassen. Dies gilt sowohl für den Vorleistungsbereich der Landwirtschaft als auch für den einzelnen Landwirt, für Erzeugergemeinschaften, für Dienstleister wie Kühl- und Lagerhausbetriebe sowie Transportunternehmen, für die Ernährungsindustrie sowie den Agrar- und L ebensmittelhandel (SCHMIDT, 2001, S. 151).

2.2. Verknüpfung von Wertketten

Die oben beschriebene Wertkette eines einzelnen Unternehmens lässt sich auf die gesamte Produktkette ausweiten. Sie umfasst alle Fertigungs- und Absatzstufen von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis hin zum Absatz an die Konsumenten. Die Wertschöpfungskette beinhaltet somit eine Abfolge von Aktivitäten, welche notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen. Durch die Aneinanderreihung entstehen Verknüpfungen, die ein dynamisches und flexibles Geflecht darstellen und jenen innerhalb der einzelnen Wertketten ähneln. Dieses Wertkettensystem wird in der Literatur auch als Versorgungskette, Angebotskette, Liefer- bzw. Zulieferkette, Logistikkette oder Prozesskette, im Englischen als „Value Added Chain“ oder „Supply Chain“ bezeichnet (Internet 5).

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Abbildung 2: Wertkettensystem: Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen

Quelle: Schmidt, 2001, S.153; in Anlehnung an PORTER

Die Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen ist hier graphisch dargestellt

(Abbildung 2). Das Schaubild verdeutlicht die möglichen wechselseitigen Beziehungen zweier Wertketten.

Die Aktivitäten aus den Bereichen Beschaffung und Eingangslogistik eines Unternehmens und beispielsweise das Auftragserfassungssystem eines Lieferanten sind ebenso miteinander verknüpft wie die Technologieentwicklungs- und Fertigungsaktivitäten untereinander (PORTER, 1999b, S. 81). Zwischen den einzelnen Stufen entstehen folglich Schnittstellen, die besonders anfällig für hohe Kosten oder Leistungsverluste sind. Überhöhte Kosten entlang der Lieferkette sind meist auf suboptimale Abläufe an den Reibungsstellen zurückzuführen. Optimale Verknüpfungen zwischen den Wertketten eines Unternehmens und seinen Lieferanten ermöglichen dem Unternehmer dagegen, seine Wettbe-werbsvorteile auszubauen. Eine optimale Lieferantenwertkette garantiert allen Beteiligten Unternehmen eine Steigerung des Erfolges.

Die Aufbauorganisation von Wertschöpfungsketten ist durch die Anzahl und die Struktur der beteiligten Wertschöpfungsstufen gekennzeichnet. Durch die verschiedenen Merkmalsausprägungen stellen sich die Übergänge von einer Wertschöpfungsstufe zur anderen sehr unterschiedlich dar. Die landwirtschaftliche Erzeugerstufe weist unter anderem bedingt durch die Abhängigkeit von der Boden-

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produktion, durch die Ausgestaltung der Agrarpolitik und den Organisationsgrad der Branche eine hohe Streuung der Aktivitäten auf, während die erste Verarbeitungsstufe im Ernährungsgewerbe durch die fortgeschrittene Konzentration, starke regionale Marktstellungen und möglicherweise optimale Größenstrukturen eine hohe Konzentration der Aktivitäten aufweist.

Betrachtet man nur die Teilkette vom Produzenten zum Konsumenten, so ist eine starke Auftragsorientierung über die Wertschöpfungskette hinweg zu beobachten. Das Verhalten der Endkonsumenten spielt in diesem Bereich eine ausschlaggebende Rolle. Da die Abstimmung der Wertaktivitäten auf den Verbraucher in den der Produktion vorgelagerten Bereichen nicht wahrgenommen wird, sondern der Blick lediglich auf die nächste Marktstufe gerichtet ist, spricht man hier von einer Erwartungsorientierung (SCHMIDT, 2001, S. 155).

2.3. Wertschöpfungskettenmanagement

Der Begriff Wertschöpfungskettenmanagement (im Englischen Supply Chain Management) beschreibt die aktive und permanente Gestaltung der Versorgungskette hinsichtlich Planung und Steuerung sämtlicher Prozesse entlang der Kette (GABLER, 1997).

Triebkräfte für die Erstellung eines umfassenden Wertschöpfungskettenmanagements sind die derzeit bestehenden Ineffizienzen. Diese Ineffizienzen, auch „Insellösungen“ genannt, sind insbesondere auf isolierte, nicht abgestimmte Aktivitäten zurückzuführen: Unzureichende Koordinierung führt letztlich zu Entscheidungen, die nicht wertschöpfungskettenübergreifend abgestimmt sind. Fehlende Informationstransparenz führt zu einer ineffizienten Planung. Suboptimale Aktivitäten wie eine mangelhafte Produktionsplanung, überschüssige Bestände oder überzogene Liefertermine sorgen für zu hohe Kosten. Eine ungenaue Zielmarktorientierung führt zu mangelndem Service. Die Folge sind Einbussen der Wettbewerbsfähigkeit (SCHMIDT, 2001, S.148f).

Die Problematik der isolierten Betrachtung von Wertschöpfungsaktivitäten liegt in der Tatsache, dass selbst funktions- oder unternehmensbezogene Teiloptimierungen häufig zu Lasten der im Güterfluss vor- und nachgelagerten Stufen gehen. Die Aufgabe eines erfolgreichen Wertschöpfungskettenmanagements besteht somit in der optimalen Koordination sämtlicher Glieder der Wertschöpfungskette unter Beteiligung aller Wertschöpfungspartner. Die Maßnahmen sind besonders auf die Transfer-, Steuerungs- und Kommunikationsprozesse gerichtet. Dazu gehören die Koordination der Infrastruktur, der Beschaffung, der Produktion, der Technologie, der Qualität und der Logistik und des Mar-

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ketings. Anhand von Abbildung 3 werden die Abstimmung der Prozesse der Produktion und Logistik, der Information und des Finanzflusses aufgezeigt.

Abbildung 3: Koordination in Wertschöpfungsketten

Quelle: SCHMIDT, 2001, S. 156

Die Unternehmen sind im Versorgungsnetzwerk über bidirektionale Informations- und Materialflüsse miteinander verbunden (Abbildung 3). Zu den Materialflüssen zählen sowohl auf inner- als auch auf überbetrieblicher Stufe alle Prozesse der Beschaffung, Be- und Verarbeitung sowie der Lagerung, Verteilung oder Rücknahme von Gütern und Materialien. Diese Prozesse sind in der obigen Darstellung als Produktion und Logistik mit zwei entgegengesetzt verlaufenden Pfeilen abgebildet. Produktionsmittel wie zum Beispiel Einsatzstoffe und Waren bewegen sich in Richtung Endabnehmer, wohingegen Recyclingmaterial und fehlerhafte Produkte zurückgeschickt werden (Internet 1, S. 6). Die Organisation der Logistikkette beinhaltet hierbei nicht nur die Aufgabe der Ausgangs-, bzw. Absatzlogistik, d.h. die Zuleitung der Produkte von der Produktion zum Kunden, sondern auch die Eingangslogistik (Produkte und Materialien von den Lieferanten an den eigenen Betrieb), gelegentlich auch Beschaffungslogistik genannt. Nach KOTLER gehören zu den Tätigkeiten der Beschaffungs-und Absatzlogistik die Prognose der Absatzzahlen und –mengen, die Beschaffungsfunktion, die Produktionsplanung, die Auftragsbearbeitung, die Bevorratungsaufgabe und die Lagerungsfunktion sowie die Planung aller Transporte (KOTLER, 1999, S. 842). Der in der Mitte der Grafik abgebildete Informationsfluss umfasst in der logistischen Kette alle Informationen zur Planung, Steuerung und

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Kontrolle von Materialflüssen, die Aufgabe der Informationslogistik sind (THALER, 2001, S 43, 44). Daher sind die Kommunikationsprozesse entlang der Leistungskette von großer Bedeutung. Sie liefern die Grundlage für die Bereitstellung und Übermittlung von Informationen. Solche Informationen reichen von Nachweisen über die Herkunft der Produkte über Bestelldaten und Lieferdaten bis hin zu Daten über die abverkauften Mengen. Voraussetzung für eine reibungslose Transaktion der überwiegend elektronischen Daten sind einheitliche, d.h. standardisierte Kommunikationssysteme als effiziente informationstechnologische Unterstützung. Heute erfolgt der unternehmensübergreifende In-formationsaustausch ohne zeitliche Verzögerung meist unter Ausnutzung modernster IT Möglichkeiten (z.B.Electronic Data Interchange (EDI)). Die Finanztransaktionen verlaufen entgegengesetzt der Erstellung von Leistungen und stellen den Zusammenhang zwischen Leistungserbringung und Entlohnung her (SCHMIDT, 2001, S.155f).

Das Ergebnis eines umfangreichen Wertschöpfungskettenmanagements sind Einsparungspotentiale, Reduzierung der Bestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Lieferfähigkeit und Liefertreue, Verbesserung der Kapazitätsauslastung, schnellere Markteinführungen und Erhöhung der Flexibilität (schnellere Reaktion auf Kundenwünsche) (BORN, 1998, S.68).

Im Rahmen dieses Managements werden unter anderem an Ertrags-, Qualitäts-, Technologie- und Organisationsmanagement der Wertkette gewisse Anforderungen gestellt. Zum Aufgabenbereich des Ertragsmanagement gehören eine entscheidungs- und wertorientierte Unternehmensführung, ein funktionierendes Controlling- und Bezahlungssystem, ständig aktualisierte Artikelkataloge und Programmplanungen nach betriebswirtschaftlichen Kriterien. Qualitätssysteme erfordern markt- und leistungsbezogene Kriterien der Produkt- und Prozesssicherheit, der Produkt- und Prozessqualitäten sowie Informations- und Monitoringsysteme. Das Technologiemanagement beinhaltet die Gestaltung von Informations- und Logistiksystemen, technischen Systemen auf allen Marktstufen, Schnittstellen-und Prognosesysteme und wertschöpfungsübergreifende Gesamtsysteme. Dieser Bereich nimmt eine wichtige Mittlerfunktion zwischen Ertrags- und Qualitätsmanagement ein. Im Rahmen des Organisationsmanagement sind Kompetenzen zusammenzuführen, die Lösungen aufnehmen und bewerten und Soll- und Ist-Zustände miteinander vergleichen und die Verfügbarkeit des notwendigen Wissens gewährleisten (SCHMIDT, 2001, S. 160).

Ein Unternehmen, das seine Organisationsstruktur an der Wertkette orientiert und seine Aktivitäten

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