Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg. Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Zielsteuerungsansätzen

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Thematische Einführung
2.1 Das Unternehmen
2.1.1 Ziele
2.1.2 Zielvereinbarungen
2.2 Die Führung
2.3 Der Mitarbeiter

3 Darstellung Zielsteuerungsansätze
3.1 Kennzahlensysteme
3.2 Balanced Scorecard
3.3 Management by Objectives
3.1.1. Entwicklung
3.1.2 Konzeption
3.1.3 Vorteile und Nachteile
3.2 Hoshin Kanri
3.2.1 Entwicklung
3.2.2 Konzeption
3.2.3 Vorteile und Nachteile

4 Vergleichende Betrachtung
4.1 Gemeinsamkeiten
4.2 Unterschiede

5 Zusammenfassung

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

8 Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort

Ähnlich dem Titel formulierte der amerikanische Schriftsteller Mark Twain das Dilemma zwischen dem richtigen Ziel und dem Weg dorthin mit Worten: „Wer nicht weiß, wo er hin will, wird sich wundern, dass er ganz woanders ankommt.“^[1].

Steigender Wettbewerbsdruck durch dynamische Umweltveränderungen wie die fortschreitende Globalisierung, führt zu einer Zunahme der Bedeutung des unternehmerischen Denkens und Handelns ausgerichtet auf den Kunden und den Mitarbeiter. Sehr oft wird für die Unternehmung das Bild eines Schiffes auf dem Ozean der Weltwirtschaft verwendet. Viele Unternehmen haben jedoch ihren Kurs und damit ihr eigentliches Unternehmensziel aus den Augen verloren. Um die Orientierung wieder zu gewinnen und nicht wertvolle Zeit in einem diffusen Aktionismus zu verlieren haben sich zahlreiche Zielsteuerungsansätze entwickelt.

Diese Arbeit wird sich mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Zielsteuerungsansätzen beschäftigen. Ziel ist die wertfreie Darstellung mit der Herausarbeitung von Defiziten und Ansatzpunkten für eine positive Unternehmensentwicklung.

Zunächst erfolgt im zweiten Kapitel eine kurze Einführung in die Materie. Hierbei werden die Elemente Unternehmung, Führung und Mitarbeiter thematisiert und auf Veränderungen eingegangen. Der Hauptteil dieser Ausführungen bildet das dritte Kapitel mit der Darstellung von Zielsteuerungsansätzen. Hier werden insbesondere die Balanced Scorecard, Management by Ansätze, Kennzahlensysteme und Hoshin Kanri näher vorgestellt und bewertet. Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden im vierten Kapital behandelt. Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel mit einer kurzen Zusammenfassung.

2 Thematische Einführung

2.1 Das Unternehmen

„Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“^[2]

Innerhalb des 20. Jahrhunderts hat sich die Unternehmenswelt stark gewandelt. Zu Beginn standen die Unternehmen unter den Folgen beider Weltkriege. Nach Beendigung des zweiten Weltkrieges begann mit dem Wirtschaftswunder in Deutschland die Prägung der Marke „Made in Germany“. Asiatische Länder hatten das Prädikat der Billigwaren und in Amerika war man nach dem Einbruch der Wirtschaft auf der Suche nach neuen Wegen. Mittlerweile haben sich die Werte der Menschen gewandelt. Man will nicht nur einfach arbeiten, sondern sich entwickeln.

Die Unternehmen sind also gezwungen, bestehende Visionen und Strategien zu überdenken und neue zu bilden. Diese sind dann die Grundlagen für die Unternehmensziele, welche dann innerhalb des Unternehmens heruntergebrochen werden.

2.1.1 Ziele

Weil Ziele ein wesentlicher Bestandteil der Zielsteuerungsansätze sind, werden nachfolgend einige theoretische Grundlagen dargestellt.

- Definition

„Ein Ziel ist die gedankliche, planende Vorwegnahme, Festlegung und Beschreibung eines zukünftigen Zustandes, Ergebnisses und/ oder Verhaltens, um den Handlungsprozess jedes Einzelnen und ganzer Organisationen in eine gemeinsame Richtung zu steuern.“^[3]

- Formen

In der Literatur werden Zielen nach Quantität und Qualität unterschieden. Außerdem findet man Innovationsziele und persönliche Entwicklungsziele.

- Funktionen

Motivationsfunktion

Der Begriff „Motiv“ entstammt dem Lateinischen Wort „motus“, welches man mit Bewegung oder Antrieb übersetzten kann. Durch ein subjektives Mangelbefinden heraus wird der Mensch angetrieben.

Grundlage jeder Motivation sind Bedürfnisse. Maslow formulierte diese pyramidenartig. Neben den Grundbedürfnissen stehen an höherer Stelle soziale Bedürfnisse. Die Zwei Faktoren Theorie nach Herzberg formulierter später sogenannte Motivatoren.

Aufbauend darauf wird Motivation nach der Theorie von Look & Latham auf vier Ursachen begründet. Diese sind Anstrengung, Ausdauer, Aufmerksamkeit und eigenständige Problemlösung. Übertragen auf die Zielproblematik bedeutet dies, das ein gutes Ziel beim Mitarbeiter die Bereitschaft auslöst sich anzustrengen und er seine ganze Aufmerksamkeit auf die Aufgabe richtet, bis das Ziel erreicht ist. Unternehmenserfolg ist also maßgeblich von der Arbeitsmotivation abhängig.

Dabei kann die Motivation intrinsisch, also aus der Person selber heraus und extrinsisch, durch äußere Einflüsse erfolgen. Motivation ist dabei nicht gleichzeitig mit monetären Anreizen verbunden. Auch nicht monetäre Anreize führen zu einer Motivation.

Kognitive Funktion

Ziele können vom Mitarbeiter unterschiedlich aufgenommen werden. Gemünden spricht in diesem Zusammenhang von einer funktionalen Fixierung. Zur Verhinderung dieser kontraproduktiven Verhaltensweise sollten sich die Ziele immer klar in eine Zielhierarchie einordnen und auch alternative Möglichkeiten vorhanden sein.

Koordinationsfunktion

Zur Entwicklung von Zielen werden unterschiedliche Verfahren innerhalb der Organisation verwendet. Neben den klassischen Top- Down und Bottom-Up Verfahren, also der Abstimmung von oben nach unten und umgekehrt, findet immer mehr das Gegenstromverfahren Anwendung. Vorteilig ist die bessere Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

- Formulierung

Allgemein formuliert sollten Ziele erstrebenwert und durchsetzbar; realistisch und erreichbar; terminiert; messbar; sowie eindeutig und klar sein. Zwei Abkürzungen aus der amerikanischen und deutschen Literatur beinhalten die gestellten Anforderungen.

- SMART

SMART steht hierbei für:

Specific ( aussagekräftig)

Meassurable ( messbar)

Attainable ( erreichbar)

Relevant ( bedeutsam)

Timely (zeitbezogen)

- AROMA

AROMA bedeutet im Einzelnen:

Aussagekraft

Realisierbare Erreichbarkeit

Objektive Überprüfbarkeit

Messbarkeit

Annehmbarkeit/ Akzeptanz

2.1.2 Zielvereinbarungen

Nachfolgend einige Aussagen zur Zielvereinbarung, welche in den vorzustellenden Zielsteuerungsansätzen eine wichtige Rolle spielen.

- Merkmale

„Eine Zielvereinbarung ist die gemeinsame einvernehmliche Festlegung eines anzustrebenden Ergebnisses in einem bestimmten Zeitraum.“^[4]

Eine Zielvereinbarung ist durch das gegenseitige Einvernehmen, die schriftliche Fixierung und Festlegung von Restriktionen und Prioritäten gekennzeichnet. Weiterhin soll eine Zielklarheit, Transparenz in Bezug auf die Handlungsspielräume und den Zeitrahmen gegeben sein.

- Prozess

Der Zielbildungsprozess läuft durch ein persönliches Gespräch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter ab.

Bei der Zielbildung und notwendiger Kontrolle sollten der Nutzen und die dafür verwendeten Ressourcen immer in einem sinnvollen Verhältnis zueinander stehen.

Wesentlicher Bestandteil bei der Zielbildung ist die Festlegung von Meilensteinen, denn nur so stellen sich rasch Erfolge ein. Innerhalb von kurzen Zeiträumen werden konfliktarme Fortschrittsgespräche geführt. Diese schnellen Feedbackschleifen motivieren den Mitarbeiter mehr als ein Ziel, welches in einer fernen Zukunft steht. Denn je weiter weg das Ziel ist, umso niedriger ist die Motivation.

Wenn man das Bild des Schiffes vom Anfang dieser Arbeit wieder aufnimmt, so sind Zielkontrollen wie eines ständige Navigation des Kapitäns anzusehen. Durch regelmäßige kurze Kontrollen kann der Kurs des Schiffes gehalten werden und Kursabweichungen können mit angepassten Maßnahmen korrigiert werden.

Abgerundet wird der Prozess durch Überprüfung auf Zielkonflikte. Nur durch eine sinnvolle Integration der Ziele auf horizontaler und vertikaler Ebene, können diese vermieden werden.

2.2 Die Führung

Die Führung ist das verbindende Element zwischen der Unternehmensvision und den Mitarbeitern oder mit dem Kapitän des Schiffes zu vergleichen. Eine gute Führungskraft entwickelt ihre Mitarbeiter im Sinne der unternehmerischen Ziele, so dass die strategischen Ziele erreicht werden und die Erfolgspotenziale genutzt werden können.

Zahlreiche Methoden zur Weiterbildung und Qualifikation der Mitarbeiter stehen dabei der Führungskraft zu Verfügung.

Neben dem bereits vorgestellten modernen, aber äußerst komplexen Instrument der Zielvereinbarungen, bietet Jobenrichment dem Mitarbeiter zunehmende autonome Verantwortung und Kontrolle. Vorraussetzung für die erfolgreiche Durchführung ist eine effektive Kommunikation zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter.

Im Rahmen der Mitarbeitergespräche geht es dabei immer wieder um persönliche Ziele und Kontrolle der Mitarbeiter. Um die Kosten- Nutzen- Relation angemessen zu gestalten bietet sich der Deming- Kreisel, auch als PDCA- Konzept bekannt, an.

Dieser verläuft nach folgenden Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Elemente des „Deming- Kreisels“^[5]

Einen Managementregel aus dem angloamerikanischem Sprachgebiet besagt: „People do not ,what you exept, but what you inspect.“^[6] Übersetzt man dies mit den Worte: „Nicht was man erwartet, sonder was man im Auge behält wird geleistet“, so verdeutlicht diese Regel am Besten das Interesse an der Leistung des Mitarbeiters.

2.3 Der Mitarbeiter

Der Mitarbeit ist nun das bestimmende Element, welches die vom Unternehmen favorisierten Visionen durch Erfüllung der Ziele mittels seiner Arbeitskraft realisieren muss. Dabei wird er durch eine Führungskraft motiviert und kontrolliert.

Die Elementarfaktoren Boden, Kapital und Arbeit standen lange Zeit in Verbindung mit dem sogenannten dispositiven Faktor nach Gutenberg als das Grundgerüst für eine erfolgreiche Unternehmung. Die Bestandteile sind immer noch dieselben geblieben, haben sich jedoch in ihrer Wertigkeit verschoben.

[...]

^[1] Twain, Mark; amerikanischer Schriftsteller, 1835-1910

^[2] Twain, Mark; amerikanischer Schriftsteller, 1835-1910

^[3] Prof. Dr. Jochum, Eduard; Studienbrief Nr. 0110, Seite 88

^[4] Prof. Dr. Jochum, Eduard; Studienbrief Nr. 0110, Seite 93

^[5] Prof. Dr. Jochum, Eduard; Studienbrief Nr. 0110, Seite 106

^[6] Dr. Siegert, Werner, Management by Objectives- Führen mit Ziele