Kundenintegration im Key Account Management

I

  Inhaltsverzeichnis  

  Seite  

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis VI   

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Zielsetzung  1

1.3.  Vorgehensweise  1

1.4.  Begriffsverwendung  3

2.  Key Account Management  4

2.1.  Einordnung  4

2.1.1.  Begriff  4

2.1.2.  Bedeutung  5

2.1.3.  Historie  6

2.1.4.  Grundprinzip  6

2.2.  Zielsetzungen Instrumente Prinzipien  7

2.2.1.  Strategische Ziele  7

2.2.2.  Abgeleitete Ziele  7

2.2.3.  Instrumente und Prinzipien im Zusammenhang  8

2.3.  Aufgabenspektrum des Key Account Managements  9

2.4.  Organisatorische Verankerung  10

2.4.1.  KAM als Haupt oder Nebenaufgabe  11

2.4.2.  KAM als Linienorganisation  11

2.4.3.  KAM als Matrixorganisation  12

2.4.4.  KAM als Stabsorganisation  13

2.5.  Vertrieblicher Ansatz  14

2.5.1.  Abgrenzung vom herkömmlichen Vertriebsansatz  14

2.5.2.  Von der oberflächlichen Beziehung zur Partnerschaft  15

II

2.6.  Key Account der Schlüsselkunde  16

2.6.1.  Bedeutung des Schlüsselkunden für den Anbieter  16

2.6.2.  Gesichtspunkte zur Bestimmung von Key Accounts  17

2.7.  Ausgestaltung in der Praxis  19

2.7.1.  KAM als Nebenaufgabe  20

2.7.2.  Organisationsformen  20

2.7.3.  Gestaltungsformen  21

2.7.4.  Anforderungen an professionelle Key Account Manager  25

2.7.5.  Erfolgsfaktoren des KAM  26

2.8.  Aktualität des KAM  27

3.  Kundenintegration  28

3.1.  Einordnung  28

3.1.1.  Begriff  28

3.1.2.  Bedeutung  29

3.1.3.  Historie  31

3.1.4.  Grundprinzip  32

3.2.  Besonderheiten Prozesstypen Integrationspunkte Formen  33

3.2.1.  Leistungsdimensionen  33

3.2.2.  Prozesstypen  35

3.2.3.  Integrationspunkte und Formen  38

3.3.  Ein und mehrstufige Kundenintegration  40

3.3.1.  Einstufige Kundenintegration  40

3.3.2.  Mehrstufige Kundenintegration  42

3.4.  Theoretische Gestaltungsansätze  43

3.4.1.  Lead-User Ansatz  44

3.4.2.  Transaktionskostentheorie  46

3.5.  Wesentliche Grundlagen  49

3.5.1.  Strategische Grundlagen  49

3.5.2.  Grundlegende Schlüsselfaktoren  51

3.6.  Leitlinien als Erfolgsfaktoren der Kundenintegration im  

  Produktentwicklungsprozess  51

3.6.1.  Prozessorientierung  52

3.6.2.  Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung  53

III

3.6.3.  Vorverlagerung von Erkenntnisprozessen  54

3.6.4.  Erhöhung deterministischer Prozessanteile  54

3.6.5.  Steigerung der Prozessevidenz  55

3.6.6.  Integrativität  55

3.7.  Kundenintegration im Vergleich mit anderen Formen der  

  Kundeneinbindung  56

4.  Möglichkeiten der Kundenintegration im KAM  58

4.1.  Unterstützung durch das Top-Management  59

4.2.  Auswahl zur Integration geeigneter Key Accounts  60

4.3.  Organisatorische Verankerung  63

4.3.1.  Eingliederung  63

4.3.2.  Interdisziplinäre Integrationsteams  65

4.4.  Beziehungsvariablen als Integrationsbasis  69

4.4.1.  Commitment  69

4.4.2.  Vertrauen  70

4.4.3.  Kommunikation  71

4.5.  Erfolgskontrolle  72

4.5.1.  Kostensenkung durch Integration des Key Accounts  73

4.5.2.  Abhängigkeit vom Zulieferer  75

4.6.  Anforderungen an die Vergütung des Integrationserfolges  77

5.  Fazit  78

5.1.  Chancen und Risiken der Kundenintegration im KAM  78

5.2.  Ausblick  80

  Literaturverzeichnis  81

IV

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abb. Abbildung  

  a.M. am Main  

  Aufl. Auflage  

  Bd. Band  

  B2B Business-to-Business  

  B2C Business-to-Consumer  

  BM Beziehungsmarketing  

  bzw. beziehungsweise  

  CRM Customer Relationship Management  

  Diss. Dissertation  

  ebd. ebenda  

  et al. et alii  

  e.V. eingetragener Verein  

  F&E Forschung & Entwicklung  

  H. Heft  

  Hrsg. Herausgeber  

  IT Informationstechnologie  

  Jg. Jahrgang  

  KAM Key Account Management  

  KA-M Key Account Manager  

  M. Main  

  No. Number  

  Nr. Nummer  

  OEM Original Equipment Manufacturer  

  S. Seite  

  SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats  

  Tab. Tabelle  

  vgl. vergleiche  

  Vol. Volume  

  WS Wertschöpfungsstufe  

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Seite  

  Abb 1: Aufbau der Arbeit  3

  Abb 2: Beziehung zwischen strategischen Zielen Prinzipien und  

  Instrumenten des KA-MBeziehungsmarketings  9

  Abb 3: Phasenmodell Aufgaben des KAM  10

  Abb 4: KAM als Linienorganisation  12

  Abb 5: KAM als Matrixorganisation  13

  Abb 6: KAM als Stabsorganisation  13

  Abb 7: Arbeitsebenen des Key Account Managements  16

  Abb 8: Grundprinzip der Customer Integration  32

  Abb 9: Integrative Leistungserstellung  34

  Abb 10: Mögliche Ansatzpunkte für Kundenintegration  39

  Abb 11: Zeitlicher Ablauf von Transaktionen bei einstufiger Integrativität  41

  Abb 12: Zeitlicher Ablauf von Transaktionen bei mehrstufiger Integrativität  43

  Abb 13: Transaktionskosten  47

  Abb 14: Ex-ante und ex-post Transaktionskosten  47

  Abb 15: Strategische Grundlagen der Kundenintegration  51

  Abb 16: Integratives Marktpotenzial-Innovationspotenzial Portfolio  62

  Abb 17: Kundenteam-Organisation  65

VI

  Tabellenverzeichnis  

  Tab 1: Typologie der Gestaltungsalternativen des KAM  21

  Tab 2: Zusatzvariablen zur Typologie der Gestaltungsalternativen  

  des KAM  22

  Tab 3: Schwerpunktanforderungen an Key Account Manager im  

  Vergleich zu klassischen Verkäufern  25

  Tab 4: Dienstleistungsmerkmale unterschiedlichen  

  Integrativitätsgrades  37

  Tab 5: Formen der Kundenintegration  40

  Tab 6 1: Vergleich möglicher Formen der Kundeneinbindung  

  in der Innovationsfrühphase (Teil 1)  57

  Tab 6 2: Vergleich möglicher Formen der Kundeneinbindung  

  in der Innovationsfrühphase (Teil 2)  58

1

1. Einleitung 1.1. Problemstellung

Die Vorstellungen vieler Unternehmen hinsichtlich der absatzorientierten Ausrichtung ihrer Unternehmensziele, haben sich in der Vergangenheit dahingehend gewandelt, dass nicht mehr ausschließlich das Gewinnen neuer Kunden im Vordergrund des Handelns steht, sondern vielmehr die langfristige Bindung vorhandener Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen rückt. 1 Nur kundenorientierte Unternehmen sind auf lange Sicht in der Lage im Wettbewerb zu überleben, dies besonders im B2B- Sektor, der dadurch gekennzeichnet ist, dass die von Anbietern offerierten Leistungen von Nachfragern investiv oder produktiv verwendet werden 2 und in dem weitestgehend Denken und Handeln am Markt durch technische und naturwissenschaftliche Denkwei- sen geprägt ist. 3

Key Account Management als Mittel der Kundenbindung ist bereits in vielen Unter- nehmen verbreitet, bietet jedoch nicht ausreichend Sicherheit gegen alternative Beschaf- fung des Kunden, letztlich dessen Wechsel zum Wettbewerb und die Beendigung der Geschäftsbeziehung. Somit ist es notwendig nach Möglichkeiten zu suchen, die die Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb zugunsten einer langfristig orientierten Geschäftsbeziehung verhindern. Ein mögliches Mittel gegen die Abwanderung des Kunden stellt dessen Integration in die Leistungserstellung des Anbieters sowie eine damit verbundene Betreuung des Kunden über das Instrument des Key Account Mana- gements dar.

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten der Kundenintegration im Key Account Management des B2B-Sektors aufzuzeigen und darzustellen wie eine Integra- tion des Kunden in die Leistungserstellung des Anbieterunternehmens im Rahmen des Key Account Managements vorgenommen werden kann.

1 Vgl. Bruhn, Homburg (2005), S. VII.

2 Vgl. Kleinaltenkamp (2005), S. 363.

3 Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 14.

2

1.3. Vorgehensweise

Um eine Aussage auf die im Rahmen der Zielsetzung genannte Aufgabenstellung zu erhalten wurde die vorliegende Arbeit in fünf Abschnitte unterteilt. Im Anschluss an Abschnitt 1 ist die Arbeit wie folgt aufgebaut:

Abschnitt 2: Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit dem Key Account Management. Da- bei wird ausgehend von einer Einordnung des Key Account Managements auf Zielset- zungen und Instrumente, das Aufgabenspektrum und Möglichkeiten der organisatori- schen Verankerung im Unternehmen eingegangen. Im weiteren Verlauf wird ein mögli- cher vertrieblicher Ansatz und der Kunde als Schlüsselkunde betrachtet. Daran an- schließend folgt eine Darstellung der Ausgestaltung des KAM in der Praxis. Eine Aus- sage zur Aktualität des Key Account Managements schließt diesen Bereich ab.

Abschnitt 3: Der Abschnitt geht auf den Bereich der Kundenintegration ein, beginnt mit einer generellen Einordnung und befasst sich im weiteren Verlauf mit den Leistungsdi- mensionen, Prozesstypen, Integrationspunkten und Formen der Kundenintegration. Dem schließt sich eine Darstellung der ein- und mehrstufigen Kundenintegration, theo- retischer Gestaltungsansätze sowie wesentlicher Grundlagen zur Integration des Kunden in die Produktentwicklung an. Nach der Darstellung von Leitlinien als Erfolgsfaktoren der Kundenintegration schließt der Abschnitt mit einem Vergleich der Kundenintegrati- on mit anderen Formen der Kundeneinbindung.

Abschnitt 4: Es werden die Möglichkeiten der Kundenintegration im Key Account Ma- nagement betrachtet. Ausgehend von der Unterstützung durch das Management der be- teiligten Unternehmen und der Auswahl integrierbarer Key Accounts, wird auf die mög- liche organisatorische Verankerung sowie auf wesentliche Beziehungsvariablen als Ba- sis der Integration eingegangen. Dem schließen sich Aussagen zur Erfolgskontrolle an, denen Anforderungen an die Vergütung des Integrationserfolges folgen.

Abschnitt 5: In diesem Abschnitt wird ein Fazit mittels einer Betrachtung der Chancen und Risiken der Kundenintegration im Key Account Management gezogen sowie die vorliegende Arbeit mit einem Ausblick auf die weitere Gestaltung abgeschlossen.

3

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

1.4. Begriffsverwendung Für den in den weiteren Betrachtungen verwendeten Begriff „Key Account“ wird im

Folgenden auch synonym der Begriff „Kunde“ verwendet.

4

2. Key Account Management

In den folgenden Ausführungen wird auf das KAM näher eingegangen. Die Bedeutung des KAM, seine Historie, der Begriff als solcher und das Grundprinzip werden im Rahmen der Einordnung des KAM angesprochen. Der Betrachtung der Zielsetzungen und Instrumente, die sich mit strategischen und abgeleiteten Zielen sowie einer Darstel- lung der Instrumente und Prinzipien des KAM in ihrem Zusammenhang befasst, folgt eine Beschreibung des Aufgabenspektrums des KAM. Im Rahmen der organisatori- schen Verankerung wird dieses als Haupt- oder Nebenaufgabe und als Linien-, Matrix- und Stabsorganisation betrachtet. Auf diese Ausführungen folgt ein vertrieblicher An- satz, welcher im Vergleich zum herkömmlichen Vertriebsansatz aufgezeigt wird sowie die Thematik der Entwicklung einer Partnerschaft zwischen Kunde und Anbieter. Der Key Account und seine Bedeutung für den Anbieter sowie Gesichtspunkte für die Be- stimmung von Key Accounts stellen die Wertigkeit des Schlüsselkunden für das Anbie- terunternehmen dar. Ihnen folgt die Ausgestaltung des KAM in der Praxis, wobei auf

KAM als Nebenaufgabe, auf Organisations- und Gestaltungsformen, Anforderungen an

professionelle Key Account Manager sowie Faktoren für die erfolgreiche Gestaltung des KAM eingegangen wird. Der Abschnitt schließt mit Ausführungen zur Aktualität des KAM.

2.1. Einordnung

2.1.1. Begriff

Verschiedenste Begriffe wurden im Zeitablauf in der Literatur als auch in der unter- nehmerischen Praxis geprägt, die das Management der wichtigsten Kunden eines Anbieterunternehmens beschreiben sollen und weitestgehend auch synonym verwendet werden. So verwendet man im englischen Sprachraum die Begriffe Key Account Mana- gement, Key Account Selling, National Account Management, National Account Sel- ling, Strategic Account Management, Major Account Management, Global Account Marketing, International Account Management, während man im deutschen Sprachraum Key Account Management, Großkundenmanagement und Schlüsselkundenmanagement

5

vorfindet. 4 Die vorliegende Arbeit subsummiert all diese Begriffe unter dem Begriff Key Account Management (KAM).

Der Begriff Key Account ist eine Zusammensetzung aus den englischen Worten „key“, welches „der Schlüssel“ und „account“, welches „das Konto“ bedeutet, wobei sich ac- count auch als Begriff für den Kunden als solchen eingeprägt hat. 5 Unter dem Begriff Key Account Management wird eine Organisationsform für den Verkauf an Schlüssel- kunden verstanden, bei der in der Aufbauorganisationsform spezielle Stellen gebildet werden und der Stelleninhaber sich nur mit dem Verkauf an Schlüsselkunden befasst. 6 Dabei werden spezielle Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Verkauf und Marke- ting angewendet, mit deren Hilfe geschäftliche Möglichkeiten mit Schlüsselkunden bes- ser gesichert und ausgeschöpft werden können, sodass eine grundsätzlich kundenbezo- gene Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens besteht, die für die Unter- nehmen eine strategische Erfolgsposition bzw. einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. 7 Nach Müllner / Zupancic geht es im Key Account Management darum, aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten. 8 Kurz / Gut beschreiben das Key Account Management als Form einer Aufbauorganisation, bei der die Verkaufsorganisation nicht nach Regionen oder Produkten, sondern nach Kunden und Kundengruppen gegliedert und sich im Wesentlichen mit der Pflege der Beziehungen zu Schlüsselkunden befasst, um durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe und eine tiefere Kundenbindung zu erreichen. 9

2.1.2. Bedeutung

Der Aufbau partnerschaftlicher Geschäftsbeziehungen mit den wichtigsten Kunden des Unternehmens sowie die konsequente Ausrichtung des Anbieterunternehmens auf die Bedürfnisse des Kunden ist von fundamentaler Bedeutung für den Erfolg des Unter- nehmens. 10 Solche Unternehmen, denen es durch ein speziell auf den Kunden abge- stimmtes Key Account Management gelingt, enge und langfristige Beziehungen mit

4 Vgl. Jensen (2004), S. 25.

5 Vgl. Sidow (2002), S. 11.

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. ebd.

8 Vgl. Müllner, Zupancic (2002), S. 18 ff.

9 Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 102.

10 Vgl. Lambe, Spekman (1997), S. 61 ff.

6

ihren wichtigsten Kunden aufzubauen und zu halten, arbeiten oft effizienter als Unter- nehmen, denen dies nicht gelingt. 11 Für den Anbieter kann das jedoch mit beträchtlich hohem Aufwand verbunden sein. Beispielsweise kann es bedeuten, dass Aktivitäten für Kunden initiiert, interne Strukturen angepasst und in Ressourcen investiert werden muss 12 und auch nach außen, gegenüber dem Kunden, oftmals der Einsatz multifunktio- naler Vertriebsteams erforderlich wird. 13 Ein Anbieterunternehmen kann einen solchen Aufwand nicht in jede Kundenbeziehung investieren und muss eine Entscheidung über die Intensität der Beziehung zu einzelnen Kunden treffen. 14

2.1.3. Historie

Es ist kaum möglich exakt zu bestimmen, wann Anbieterunternehmen begannen sich in besonderem Maße um ihre wichtigsten Kunden zu bemühen. Die Erforschung von An- sätzen zum Management der wichtigsten Kunden eines Unternehmens begann vor etwa

25 Jahren im angloamerikanischen Raum, in dem der Begriff des National Account

Managements geprägt wurde, der sich in der unternehmerischen Praxis und durch zu- nehmende internationale Aktivitäten von Kunden zum Global Account Management wandelte. 15

2.1.4. Grundprinzip

Grundprinzip des Key Account Managements ist die Betreuung von großen, oft interna- tional agierenden Kunden, die Schaffung attraktiver Leistungsbündel für diese Kunden sowie die Optimierung und Koordination der internen Aktivitäten des Anbieters auf internationaler und multihierarchischer Ebene in Verbindung mit der Herausbildung länder- und produktübergreifender Denkweisen und kundenbezogener Organisations- strukturen. 16

11 Vgl. Jensen (2004), S. 23.

12 Vgl. Joshi, Stump (1999), S. 291 ff.

13 Vgl. Krafft, Frenzen, Jeck (2002), S. 40 ff.

14 Vgl. Day (2000), S. 25.

15 Vgl. Jensen (2004), S. 3.

16 Vgl. ebd., S. IX.

7

2.2. Zielsetzungen, Instrumente, Prinzipien

2.2.1. Strategische Ziele

Die wesentlichen strategische Ziele des Key Account Managements im Rahmen eines Beziehungsmarketings sind: 17 Aufbau von Kundennähe und Kundenbindung durch aus- geprägtes Beziehungsmanagement, das Erschließen von Synergien und die Senkung von Transaktionskosten, unter denen man Kosten für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und den Austausch eines Leistungsangebotes 18 versteht. Dies ist im Wesentlichen verbunden mit einer Spezialisierung der Key Account Manager auf die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden, wobei unter Ausnutzung professioneller Arbeits- techniken aus Verkauf, Marketing und strategischem Management eine Zusammenar- beit mit dem Kunden gesichert und ausgeschöpft wird. 19 Die Key Account Manager befassen sich mit der eigentlichen Kundenbindung, wobei im Vordergrund ihres Inte- resses insbesondere die Durchleuchtung der Wertschöpfungskette des Kunden und de- ren Optimierung 20 sowie das Ziel steht, die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter bezüglich aller Produkte zu optimieren. 21

2.2.2. Abgeleitete Ziele

So lassen sich aus den oben genannten strategischen Zielen weitere Ziele des Key Ac- count Managements ableiten: 22

• Verbesserung der Qualität der Kundenbearbeitung

• Vertiefung und Verbesserung der Kundenbindung

• Pflegen und Sichern des Kundenkontakts durch regelmäßige Information und Kommunikationsimpulse

• Antizipieren von Änderungen des Kundenverhaltens

• Minimierung des Koordinationsaufwandes zwischen Unternehmen und Kunde

• Minimierung des Koordinationsaufwandes innerhalb des Unternehmens

17 Vgl. Storp (2003), S. 102.

18 Vgl. Meffert (2000), S. 921.

19 Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

20 Vgl. Storp (2003), S. 102.

21 Vgl. Gruner, Garbe, Homburg (1997), S. 238.

22 Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

8

• Eine einheitliche Strategie für den Umgang mit allen Kunden

• Integration aller Marketing-Aktivitäten gegenüber dem Kunden

• Verbesserung der Kontrolle der Verkaufsziele

• Verbesserung der Wettbewerbssituation des Anbieterunternehmens

In der Konsequenz führen diese Ziele dazu, dass der Key Account Manager eine Infor- mations-, Koordinations-, Integrations-, Planungs- und Kontrollfunktion übernimmt. 23 Auf dieser Basis funktioniert Key Account Management als Frühwarnsystem, welches die Key Account Manager für neue Markttrends und Wettbewerbsprodukte sensibilisiert und somit die Möglichkeit zur frühzeitigen Reaktion bietet. Durch den Aufbau von Ver- trauen des Kunden in die die Kundenbeziehung gestaltenden Personen wird ebenfalls Vertrauen in das Anbieterunternehmen und dessen Leistung aufgebaut, sodass oftmals ein Cross-Selling ermöglicht wird. Der Aufbau persönlicher stabiler Beziehungen zwi- schen Key Account Manager und seinem Kunden ermöglicht es, dass Schwierigkeiten in der Kundenbeziehung persönlich aufgefangen und gemildert werden können. Bei erfolgreichem Abschluss der Problematik ist eine erhöhte Kundenloyalität die Folge. Durch den Einsatz von KAM wird der Lieferant zum Partner und die Wechselbereit- schaft des Kunden zum Wettbewerb schwindet in dem Maße, in dem die partnerschaft- liche Beziehung zwischen Anbieterunternehmen und Kunde wächst. 24

2.2.3. Instrumente und Prinzipien im Zusammenhang

Die wesentlichen Ziele des KAM werden in Abb. 2 anschaulich dargestellt. Das Errei- chen der strategischen Ziele Kundennähe und Kundenbindung aufzubauen, die Er- schließung von Synergien und die Senkung von Transaktionskosten kennzeichnen die Ziele der Phasen des Verkaufsprozesses. So kann Kundennähe in der Pre-Sales-Phase durch eine auf den Kunden bezogene Individualisierung mittels auf ihn zugeschnittener Produkte und Systeme, aber auch durch kundenindividuelle Ansprechpartner im Rah- men der Betreuung durch einen Key Account Manager aufgebaut werden. In der Sales- Phase gilt es, eine Bindung des Kunden durch verstärkte Interaktion mit dem Kunden zu erreichen sowie Synergien über die Integration des Kunden zu erschließen. Dies kann

23 Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

24 Vgl. http:/www.business-wissen.de/de/pro-manager/?pmlink=docsdtl.asp%3Fcid%3D422%26id%

3D15731%26p%3D1, Stand 17.04.2006.

9

im Wesentlichen über spezielle Key Account-Preise (oder Leistungen) bzw. durch die Übernahme von Aktivitäten des Kunden (Integration des Kunden) erfolgen. In der Af- ter-Sales-Phase schließlich gilt es die Transaktionskosten zu senken, indem Leistungen selektiert werden und durch individuelle Beratung des Key Account Managers Betreu- ungs- und Betriebsaufgaben übernommen werden.

Strategische

Ziele des

BM

Prinzipien

des BM

Verkaufs-

phase

Instrumente

des KAM-BM

Abb. 2: Beziehung zwischen strategischen Zielen, Prinzipien und Instrumenten des KAM-Beziehungs-

marketings 25

2.3. Aufgabenspektrum des Key Account Mangements

Um die dargestellten strategischen und abgeleiteten Ziele zu erreichen ergibt sich ein Aufgabenspektrum, welches im Rahmen eines Phasenmodells (siehe Abb. 3) dargestellt werden kann und aus folgenden Phasen besteht:

• Analyse

• Planung

• Umsetzung

• Kontrolle

25 In Anlehnung an: Storp (2003), S. 102.

10

Zu den Aufgaben in der Analysephase gehört es, mögliche Bedürfnisse des Kunden, Cross-Selling-Potenziale, die Strategien des Kunden sowie Verbesserungspotenziale in der Geschäftsbeziehung zu analysieren. Die sich daran anschließende Planungsphase dient der Planung einer Strategie zur Entwicklung von Kundenbindung, zur Planung von Maßnahmen, die Kundenbindung und -durchdringung zur Folge haben, sowie zur Planung von Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Hieran schließt sich die Umsetzungsphase an, in der die geplanten Maßnahmen durchgeführt werden und eine Verbreitung von auf den Kunden bezogenen Informationen im Unternehmen erfolgt. In der Umsetzungsphase ist es notwendig, eine Abstimmung der Aktivitäten mit anderen Funktionsbereichen und die Einbindung dieser in das KAM sowie kundenbe- zogene Schulungen anderer beteiligter Personen oder Abteilungen vorzunehmen. In der Kontrollphase hat das KAM die Aufgabe, das Erreichen potenzialbezogener Ziele (z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Geschäftsbeziehung), markterfolgsbezogener Ziele (z.B. Kundendurchdringung) und wirtschaftlicher Ziele (z.B. Kundenprofitabilität) zu kontrollieren.

Abb. 3: Phasenmodell Aufgaben des KAM 26

2.4. Organisatorische Verankerung

Die globale und lokale Einbindung in die Organisation, die Einbindung in die Prozesse, die Schulung der Key Account Manager sowie die Entwicklung von KAM-Teams sind

26 In Anlehnung an: Homburg, Schäfer, Schneider (2002), S. 302.

11

mit größten Herausforderungen für das KAM verbunden, 27 da dies aufgrund der Auf- gaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten des Key Account Mana- gers und der Teammitglieder entscheidend für den Erfolg des KAM ist. 28 KAM kann Haupt- oder Nebenaufgabe für Mitarbeiter sein bzw. kann nach den klassischen Organi- sationsformen als Linien-, Matrix- oder Stabsorganisation etabliert werden. 29

2.4.1. KAM als Haupt- oder Nebenaufgabe

Bevor es zu einer Verankerung des KAM im Rahmen der Unternehmensorganisation kommt, muss geklärt werden, ob dafür eine Notwendigkeit besteht. 30 Es kann sinnvoll sein, in Abhängigkeit von der Intensität einer Kundenbeziehung und des dafür erforder- lichen Bearbeitungsaufwands, KAM als Nebenaufgabe für Vertriebsmitarbeiter festzu- legen, die primär andere Aufgaben wahrnehmen oder auch Verkaufsmitarbeiter mit der Account-Planung für Kunden zu betrauen, für die sie bisher schon verantwortlich wa- ren. 31 Dabei ist die Kenntnis des Kunden von entscheidendem Vorteil, sodass in der Praxis oft Mitarbeiter mit dieser Aufgabe betraut werden, in deren Verkaufsgebiet die Zentrale des Kunden angesiedelt ist und denen somit die notwendigen verantwortlichen Ansprechpartner auf Kundenseite bereits bekannt sind. Auf diese Weise ist es möglich, dass mehrere Kunden gleichzeitig und darüber hinaus auch ein Verkaufsgebiet betreut werden kann. 32 Von KAM als Hauptaufgabe spricht man, wenn es mindestens eine Person im Unter- nehmen gibt, die sich ausschließlich mit Aufgaben des KAM beschäftigt und die im Hinblick auf ihre hierarchisch organisatorische Ansiedlung im Unternehmen in Form der Stabs-, Linien- oder Matrixorganisation angesiedelt werden kann. 33

2.4.2. KAM als Linienorganisation

Im Rahmen der Linienorganisation ist KAM z.B. Teil des Vertriebs oder auch dem Ver- trieb als separate Einheit gleichgestellt, bei der die Key Account Manager in eine eigene

27 Vgl. McDonald, Millman, Rogers (1997), S. 750.

28 Vgl. Schmitz (2005), S. 158.

29 Vgl. Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

30 Vgl. ebd., S. 284.

31 Vgl. Schmitz (2005), S. 159.

32 Vgl. ebd.

33 Vgl. Homburg, Krohmer (2003), S. 977 f.

12

KAM-Linie oder gemeinsam mit Verkäufern in eine Verkaufslinie eingebettet sind. 34

Abb. 4: KAM als Linienorganisation 35

Der Vorteil einer Verankerung des KAM in einer Linienorganisation besteht in der kla- ren Eingliederung in die vorhandenen Strukturen, der klaren Zuordnung von Kosten und Erträgen, der Konzentration des Kunden auf die KAM-Aufgaben und in der Kommuni- kation der Bedeutung des KAM nach außen. 36 Die Nachteile können in einer niedrigen hierarchischen Eingliederung und einer damit eventuell geringeren Durchsetzungsfä- higkeit der Key Account Manager, der Gefahr, des Aufgebens des Gesamtziels zuguns- ten von Bereichsegoismen, in strukturbedingter Bürokratie in der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und der Gefahr der Einführung einer Zweiklassengesellschaft liegen, bei der einige Kunden und Mitarbeiter bevorzugter behandelt werden als andere. 37

2.4.3. KAM als Matrixorganisation

Unter einer Matrixorganisation versteht man eine Organisationsform, in der die Mitar- beiter zwei direkte Vorgesetzte, mit sich unterscheidenden Verantwortungsbereichen (z.B. Länder oder Produkte) haben. 38

Die Vorteile einer Implementierung des KAM mittels einer Matrix liegen im Wesentli- chen in der Transparenz der Notwendigkeit von Querbeziehungen zwischen unter- schiedlichen Bereichen im Unternehmen und im offenen Umgang mit den Notwendig- keiten zur Koordination. 39 Nachteile dieser Organisationsform im KAM sind in der

34 Vgl. Schmitz (2005), S. 160.

35 In Anlehnung an: Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

36 Vgl. Schmitz (2005), S. 161.

37 Vgl. ebd.

38 Vgl. Staehle (1999), S. 710.

39 Vgl. Schmitz (2005), S. 161.

13

Verzögerung von Entscheidungen, der Tendenz zur Bürokratisierung, der persönlichen Belastung der Mitarbeiter und hohen Koordinationskosten zu sehen. 40

Abb. 5: KAM als Matrixorganisation 41

2.4.4. KAM als Stabsorganisation

Stabsstellen haben im Unternehmen eine beratende und unterstützende Funktion inne und sollen Instanzen (z.B. Geschäfts- oder Vertriebsleitung) bei der Erfüllung ihrer Lei- tungsfunktion unterstützen und beraten. 42

Als sinnvoll und von Vorteil kann diese Organisationsform im KAM dann angesehen werden, wenn man den Key Account Managern Unterstützung im operativen Geschäft bieten möchte. 43 Mangelnder Einfluss und Koordinationsmöglichkeit markieren die Nachteile einer Organisation des KAM nach Stabsstellen. 44

Abb. 6: KAM als Stabsorganisation 45

40 Vgl. Schmitz (2005), S. 161.

41 In Anlehnung an: Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

42 Vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 145 f.

43 Vgl. Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 287.

44 Vgl. Schmitz (2005), S. 162.

45 In Anlehnung an: Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.