Eine Analyse und Bewertung des Verhandlungsprozesses der Unternehmensübernahme von Mannesmann durch Vodafone

Inhalt

1 Einleitung

2 Grundzüge der für die Analyse gewählten Verhandlungsmethodik
2.1 Theoretische Grundlagen des Wharton-Ansatzes
2.2 Die sechs Faktoren effektiver Verhandlungsführung
2.3 Der vierstufige Verhandlungsprozess

3 Erfassung und Beschreibung des Sachverhalts im Übernahmeprozess
3.1 Beschreibung der Übernahmeverhandlungen im Zeitablauf
3.2 Akteure
3.3 Positionen und Ziele der verhandelnden Unternehmen
3.4 Alternativen der verhandelnden Unternehmen

4 Analyse und Würdigung des Verhandlungsprozesses und Ergebnisses anhand der gewählten Methodik

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Anlage 1.1 Information-Based Bargaining Plan, Vodafone- Airtouch plc

Anlage 1.2 Information-Based Bargaining Plan, Mannesmann AG

1 Einleitung

In dieser Arbeit soll eine Beschreibung, Analyse und Würdigung der Unternehmens­über­nahme der Mannesmann AG durch die Vodafone-Airtouch plc im Jahr 2000 vor dem Hintergrund der Entwicklung des europäischen Mobilfunkmarktes seit Mitte der neunziger Jahre gegeben werden.

Die Situation der Telekommunikationsbranche in Deutschland und Europa zum Ende der 90er Jahre war gekennzeichnet durch einen verstärkten Druck zu Fusionen und Übernahmen. Die Mitte der neunziger Jahre aus Staatskonzernen oder durch Neugründungen entstandenen nationalen Mobilfunkunternehmen sahen sich nach einer ersten Phase des Etablierens ihrer Funknetze und dem Aufbau einer Kundenbasis nun in einer zweiten Unternehmensphase in der Lage, durch Fusionen und Übernahmen zusätzliche Marktanteile in Europa und der Welt zu gewinnen und sich Vorteile und Kosteneinsparungen durch den flächendeckenden Aufbau von europäischen Mobilfunknetzen zu sichern. Dies konnte nur auf internationaler Ebene geschehen, da die europäischen Wettbewerbsregeln für den Mobilfunkmarkt auf nationaler Ebene mehr als eine Mobilfunklizenz bei einer Unternehmung nicht vorsahen.

Also setzte ein Rennen um Fusionen und Übernahmen ein, bei dem objektive Unternehmenskennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder ARPU^[1] durch Erwartungen über zukünftiges Wachstum auf einem lukrativen und stark wachsenden Markt im Fokus zurückgedrängt wurden^[2].

Die sich entwickelnden Übernahmegerüchte und ‑phantasien trieben die Börsenkurse im gesamten Telekomsektor^[3], Aktien kletterten auf Allzeithochs und machten geplante Übernahmen erst finanzierbar^[4]. Ziel musste die Schaffung von sog. Global Playern sein, da nach einhelliger Branchenmeinung nach dem Konzentrationsprozess nur noch wenige Unternehmen den Markt beherrschen würden^[5].

In Deutschland gab es im Wesentlichen vier Telekommunikationsgesellschaften mit eigenen Mobilfunklizenzen. Zu allererst ist die Deutsche Telekom mit ihrer Mobilfunktochter zu nennen. Jedoch spielte sie während der Übernahmephase in Deutschland keine aktive Rolle, da sie wegen ihrer Beteiligungsstruktur (Aktienmehrheit im Staatsbesitz) kein Übernahmekandidat war. Weiterhin existierte E-Plus mit seinen Gesellschaftern o.tel.o (Gemeinschaftsunternehmen von RWE und Veba), Bell South und Vodafone. Außerdem gab es Viag Interkom. Schlieeßlich ist noch der Mischkonzern Mannesmann mit seiner Mobilfunksparte zu nennen (Anteilseigner sind vor allem Banken, Versicherungen und Fonds wie z.B. Union Investment oder Frankfurt Trust und ausländische Investoren wie z.B. US-Pensionsfonds sowie als größter Einzelaktionär Hutchison Whampoa).

Die größten Marktanteile und damit die breiteste Kundenbasis besaßen die Deutsche Telekom als ehemaliger Monopolist und Staatskonzern sowie Mannesmann, der als erster privater Mobilfunkanbieter in Deutschland eine Mobilfunklizenz erwarb. Daraus lässt sich erkennen, dass nur die Deutsche Telekom und Mannesmann über die Kapitalausstattung verfügten, um als Akquisiteur in Europa aufzutreten. Dagegen waren E-Plus und Viag Interkom auf Grund ihrer wegen des späteren Markteintritts geringeren Größe Übernahmekandidaten. Wichtigste Gegenspieler auf dem europäischen Markt waren u.a. die France Telecom, die Mitte 1999 versuchte sich durch die Übernahme von o.tel.o die Mehrheit an E-Plus zu sichern. Sie scheiterte jedoch daran, dass der Anteilseigner Bell South mit Unterstützung der holländischen KPN sein Vorkaufsrecht ausübte (durch einen Kredit von KPN), o.tel.o kaufte und im Gegenzug KPN an Bell South beteiligte^[6]. Ein weiterer schlagkräftiger Akteur am Markt entstand durch die Fusion der britischen Vodafone mit der amerikanischen Air-Touch zu Vodafone-Airtouch plc. Außerdem sollte auch noch der französische Mischkonzern Vivendi mit seiner Beteiligung an Cégétel^[7] sowie AOL Europe (Joint Venture von AOL Inc. und der Bertelsmann AG) eine wichtige Rolle spielen.

Ausgangspunkt des im Folgenden betrachteten Übernahmeprozesses waren vor allem die Entwicklungen des schnell wachsenden britischen Mobilfunkmarktes. Nach der Akquisition von One2One durch die Deutsche Telekom für ca. 10,23 Mrd. Euro (rd. 20 Mrd. DM) blieb dem Mannesmann-Konzern nur noch eine letzte Möglichkeit in diesen Markt einzutreten. Mannesmann übernahm Orange als drittgrößten britischen Mobilfunker vom Mehrheitsaktionär Hutchison Whampoa durch einen Aktientausch. Die Transaktion hatte ein Volumen von ca. 30,68 Mrd. Euro (rd. 60 Mrd. DM).

Diese beiden Transaktionen bedeuteten eine erhebliche Verlagerung der Machtpositionen auf dem europäischen Markt und brachten den britischen Marktführer Vodafone-Airtouch plc auf dessen Heimatmarkt in starke Bedrängnis.^[8] Als Reaktion darauf wurden alsbald Gerüchte über eine Übernahme der Mannesmann AG durch die Vodafone-Airtouch plc laut und verdichteten sich zunehmend.^[9]

Die Betrachtung des Verlaufs dieser Übernahmeverhandlungen, die Analyse des Verhandlungsprozesses und die weitere daraus resultierende Entwicklung sind Gegenstand dieser Arbeit.

2 Grundzüge der für die Analyse gewählten Verhandlungsmethodik

Um die Übernahmeverhandlungen fundiert analysieren zu können, ist zunächst eine grundsätzliche Betrachtung der theoretischen Konzeption nötig. Dabei kann zwischen dem Wharton-Ansatz und dem Harvard-Konzept unterschieden werden.

Beide Ansätze sind ausdrücklich hochgradig praxisorientiert und mit Bezug sowohl auf Wirtschaft und Politik als auch auf Alltagssituationen. Das Harvard-Konzept arbeitet mit den Grundgedanken, die Sach- und personelle Ebene zu trennen und Ziele mit einem Nutzen für alle Beteiligten (im Gegensatz dazu: Positionskämpfe mit dem Streben zur Durchsetzung der eigenen Interessen) anzustreben. Da dieses Konzept bei der Betrachtung des Verhandlungsprozesses zwischen Vodafone und Mannesmann nicht immer zielführend wäre^[10], stützen wir uns im Folgenden auf den Wharton-Ansatz^[11] .

2.1 Theoretische Grundlagen des Wharton-Ansatzes

Der Wharton-Ansatz zur Verhandlungsführung basiert vor allem auf Pragmatismus und ist theoretisch weniger stringent. Es wird davon ausgegangen, dass alle Hilfsmittel, die zur Erreichung des gesetzten Ziel hilfreich scheinen auch zulässig sind. Diese Ergebnis- und Zielorientierung ohne die a priori einengende Sicht durch starre Theorien eröffnet in der Betrachtung als nächstes die ethisch-moralische Perspektive. Zielerreichung mit allen Mittel bedeutet mit Nichten das Bewegen außerhalb bestimmter moralischer und ethischer Grenzen, es muss persönlich ein Standard (nur schlichtes Befolgen der Gesetze vs. idealistisches Handeln bzw. ein realistischer und pragmatischer Mittelweg) gefunden werden, der Werte wie Wahrheit und Integrität vereint.

In der Philosophie des Pragmatismus^[12] zählt allein der praktische Nutzen einer Handlung. Wahrheit, die durch die Erfahrung des Menschen entsteht, stellt danach nichts anderes als die Vorteilhaftigkeit beziehungsweise Nützlichkeit für das Leben dar. Pragmatische Verhandlungsführung bedeutet in diesem Sinne die Anwendung von praktischem Wissen und angemessenen, bewährten aber flexiblen Strategien, die bei der Zielerreichung hilfreich sind. Der kommunikationstheoretische Aspekt ist ein nicht zu unterschätzender Faktor erfolgreicher Verhandlungsführung. Kommunikation stellt sich als extrem komplexes Geschehen dar, dass in hohem Maße störanfällig ist. Paul Watzlawick betont in seinen Pragmatischen Axiomen^[13], dass Kommunikation sowohl aus der Sachebene, dem realen beobachtbaren Kommunikationsverhalten, besteht als auch aus der Beziehungsebene, die die Beziehung der Kommunizierenden zueinander beschreibt. Verlauf und Ergebnis von Kommunikation ist abhängig von den Wahrnehmungen (Emotionen) und Interpretationen der Kommunikationspartner. Oftmals liegen die Probleme auf der Beziehungsebene, werden aber auf der Sachebene versucht zu lösen. Verhandlungsführung ist eine spezielle Form der Kommunikation, die ein gebührendes Maß an Umsicht und Sorgfalt erfordert. Bei Verhandlungen ist es also sehr wichtig in gemeinsamer Interaktion die entscheidende Beziehungsebene zu bearbeiten ohne dabei aber die Sache, also das Konstrukt der Verhandlung zu vernachlässigen. Dabei kommt den Informationen eine außerordentlich wichtige Rolle zu. Der Wharton-Ansatz ist ein informationsbasierter Verhandlungsansatz^[14]. Nur durch die Einholung von Informationen und Wissen über die Situation und die andere Partei weiß der Verhandelnde, welches Potenzial in einer Verhandlung steckt und welche Beeinflussungsmöglichkeiten bestehen.

2.2 Die sechs Faktoren effektiver Verhandlungsführung

Der Schlüssel erfolgreicher Verhandlungsführung besteht darin, die Ziele des Verhandlungspartners zu erkennen und ihn so zu beeinflussen und zu steuern, dass er Entscheidungen fällt welche die eigenen Interessen und Ziele befördern. Shell unterscheidet dazu sechs Faktoren effektiver Verhandlungsführung, deren Analyse eine Hilfestellung beim Erkennen von verdeckten psychologischen Strategien in Verhandlungen ist. Sie untermauern den vierstufigen Verhandlungsprozess, der mehr als nur das Eröffnungsangebot, Gegenangebot und die Abschlussverhandlung thematisiert.

Zur Vorbereitung einer effektiven Vertragsverhandlung ist zunächst die Analyse des persönlichen Verhandlungstyps und –stils^[15] unter der Rücksichtnahme der eigenen Persönlichkeit und Integrität von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund kristallisieren sich unterschiedliche Verhandlungstypen heraus^[16]. Darüber hinaus lassen sich der kooperative und der kompetitive Verhandlungsstil unterscheiden. In Abhängigkeit von der Verhandlungssituation und der Persönlichkeit des Verhandelnden können beide Stile effektiv sein aber auch gewisse Gefahren nach sich ziehen. Der Zusammenhang zwischen dem Verhandlungstyp und –stil hinsichtlich des zu erwartenden Ergebnisses für die eine oder andere Seite lässt sich im „Dual Concerns Model“ darstellen.

Abbildung 1 The Dual Concerns Model^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verhandlungen kompetitiver Personen sind ausschließlich auf den eigenen Erfolg ausgerichtet und lassen den möglichen Erfolg des Verhandlungspartners außer acht. Dies bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass sie die erfolgreicheren Verhandler sind, denn wenn für den Gegenüber kein Gewinn zu erreichen ist, werden die Verhandlungen scheitern. Bei diesem Personenkreis sollte sich eine „win‑win“ Denkweise durchsetzen und sich auf definierte Standards bezogen werden. Bei defensiv agierenden Personen besteht dagegen die Gefahr, nicht die maximalen Erfolge zu erzielen und „Geld auf dem Tisch zu lassen“. Statt einer „bottom-line“ Orientierung wäre den vorher definierten hohen Zielen größere Beachtung zu schenken. Insgesamt lässt sich also aus dem Modell ableiten, dass insgesamt der Nutzen bei kooperativen Verhandlungen tendenziell höher ist. Empirische Studien^[18] haben nachgewiesen, dass sich kooperative Züge und verantwortungsvolles Verhalten als die effektiveren Faktoren in Verhandlungssituation herausstellten und von erfahrenen Verhandlungsführern hoch geschätzt werden. Die Wahrung von Fairness, Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit steht dabei im Vordergrund.

Ein zweiter wichtiger Schritt in der Vorbereitung ist die Festsetzung spezifischer und vertretbarer Ziele^[19]. Konkrete, herausfordernde Ziele haben eine starke motivierende Wirkung, da sie durch das Fokussieren der Aufmerksamkeit Überzeugungskraft und Enthusiasmus zum Erreichen bestimmter Absichten entfalten^[20]. Jeder, der gewillt ist hohe Erwartungen zu entwickeln, kann signifikant bessere Ergebnisse erzielen ohne dabei die Beziehung zur anderen Partei oder den eigenen Ruf zu schädigen.

Die Ziele, die sich eine Person in Verhandlungen ständig vergegenwärtigen sollte, kann als Obergrenze dessen interpretiert werden, was eine Person erreichen möchte.

Im Gegensatz dazu stellen „bottom-lines“ die geringsten noch zu akzeptierenden Ergebnisse dar. Wenn nicht wenigstens dieses Level erreicht werden kann, dann sollte sich die verhandelnde Person eine andere Lösung des Problems anstreben.

Vertragsverhandlungen sollten immer auf der Basis von maßgeblichen Standards und Normen 7 geführt werden, die das Resultat des natürlichen Bedürfnisses des Menschen nach Konsistenz und Sicherheit sind. Bei zu starker Abweichung von diesen Standards riskiert der Verhandlungsführer auf der Gegenseite nicht nur Irritationen und Verunsicherungen sondern auch Ärger und Misstrauen. Deshalb ist es für die Einflussmöglichkeiten beider Parteien sehr wichtig überzeugende Standards zu finden, die nicht nur die eigenen Ziele unterstützen sondern auch von der anderen Partei als legitim und relevant betrachtet werden. Die Antizipation der bevorzugten Standards der anderen Seite und die Positionierung der eigenen Ziele innerhalb dieser Standards ist ein wesentlicher Faktor für ein erfolgreiches Ergebnis von Verhandlungen, da es die eigenen Einflussmöglichkeiten erhöht.

Im Weiteren geht es um die Fähigkeit der Parteien persönliche Beziehungen^[21] durch konkrete Fragen zu formen bzw. mit ihnen umzugehen. Die Bereitschaft persönliche Beziehungen eingehen zu wollen ist die Grundlage für gegenseitiges Vertrauen, denn “with trust, deals get done“^[22]. Dabei gilt es vor allem die Normen der Gegenseitigkeit zu beachten, nach denen Zugeständnisse der einen Partei nur auf vorherige Kompromisse der anderen Partei erfolgen. Diese Spielregel, auch „tit for tat“ genannt, sorgt für stabile Beziehungen und zuverlässige Interaktionen zwischen beiden Parteien, solange die gegenseitige Fairness und Offenheit gewahrt bleibt. Im Gegensatz zu persönlichen Beziehungen sind Transaktionen einmalige Verhandlungen mit einem hohen Risiko von Manipulationen auf beiden Seiten. Deshalb ist es effektiver sich auf persönliche Beziehungen zu verlassen und ihre Vorteile zu nutzen um den Erfolgsspielraum für beide Seiten zu erhöhen.

Das Wissen um die Interessen und Ziele der anderen Partei^[23] stellen eine Notwendigkeit für einen erfolgreichen Ausgang der Verhandlung dar. Dies bedeutet, dass die Parteien sich die Welt durch die Augen derjenigen Person betrachten, die sie versuchen zu beeinflussen. Dabei ist es wichtig hinter die offen dargelegten Positionen der anderen Partei zu schauen um die dahinter liegenden tatsächlichen Interessen identifizieren zu können und den Ergebnisspielraum der Verhandlung ausweiten zu können. Gemeinsame Übereinstimmungen und konfliktfreie Interessen beider Parteien sind die Grundlage auf denen der Verhandelnde seine Vorschläge aufbaut um damit die andere Partei zu motivieren seinen Vorschlägen zuzustimmen.

Die Zielerreichung über Einflussmöglichkeiten^[24] beschreibt die Macht einer Partei, eine Übereinkunft zu eigenen Bedingungen erzielen zu können. Allerdings bestimmt sich der Einfluss einer Partei über situative Vorteile bzw. die Wahrnehmung solcher Vorteile durch die andere Partei. Einflusspotenzial entsteht dann, wenn eine Seite die Möglichkeit hat, die Bedürfnisse oder Bedrängnisse der anderen Partei befriedigen bzw. minimieren zu können. Besonders ein kraftvolles BATNA^[25] kann ein starkes Einflusspotenzial entwickeln, da sie dem Verhandelnden ein starkes Selbstbewusstsein und Auftreten während der Verhandlung ermöglicht. Aber auch die Bildung von Koalitionen kann enorme Vorteile während der Verhandlung generieren, da Koalitionen gruppendynamische Prozesse verstärken oder den Alternativenspielraum einer Partei ausbauen können.

Die Informationen dieser sechs Faktoren fließen nun in den typischerweise vier-stufigen Verhandlungsprozess ein, der im Folgenden überblicksartig beschrieben wird.

[...]

^[1] ARPU (Average Revenue per User) steht für die im Mobilfunksektor übliche Branchenkennzahl zum durchschnittlichen Erlös pro Kunde.

^[2] Vgl. World Socialist Web Site (wsws.org) vom 10.02.2000.

^[3] Vgl. Handelsblatt vom 12.11.1999.

3 In der Regel wurden eigene Aktien als Akquisitionswährung genutzt.

^[5] Vgl. World Socialist Web Site (wsws.org) vom 10.02.2000.

^[6] Vgl. heise online: news vom 10.12.1999.

^[7] Zur Bedeutung von Cégétel vgl. Wirtschaftwoche vom 27.01.2000.

^[8] Vgl. Wirtschaftswoche vom 28.10.1999, S. 89 und Wirtschaftswoche vom 04.11.2000, S. 76 f.

^[9] Süddeutsche Zeitung vom 08.11.1999

^[10] Elementar in der Verhandlung waren, wie man später in dieser Arbeit sehen wird, Manöver zur Stärkung der eigenen und Schwächung der gegnerischen Position.

^[11] Basiswerk: Shell, G.R. (1999).

^[12] Vgl. www.philolex.de/pragmati.htm.

^[13] Vgl. www.beat.doebe.li/bibliothek/w00098.

^[14] Vgl. Shell, G.R. (1999) Seite xiv.

^[15] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 4 ff.

^[16] Competitor, Problemsolver/Integrator, Compromiser, Accommodator, Conflict Avoider – Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 9 ff.

^[17] Lewicki, R.J. (2003), S. 22.

^[18] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 13.

^[19] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 22 ff.

^[20] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 40 ff.

^[21] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 59 ff.

^[22] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 59.

^[23] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 77 ff.

^[24] Vgl. Shell, G.R. (1999), S. 90 ff.

^[25] BATNA = beste Alternative abseits des Verhandlungstisches.