INHALTSVERZEICHNIS

  EINLEITUNG  3

1.  Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen  4

1.1  Probleme auf dem Weg nach oben  4

1.2  Projekte der Novartis als Beispiel von Frauen-Förderungsmassnahmen  8

2.  Der weibliche Führungsstil  10

2.1  Wie Frauen früher führten  10

2.2  Wie Frauen heute führen  11

2.3  Unterschiede des männlichen und des weiblichen Führungsstils  12

3.  Beispiele von Frauen in Führungspositionen  15

3.1  Interviews mit Frauen in Führungspositionen in der Schweiz  16

3.1.1  Gisela Schelling  17

3.1.2  Maria Bötschi  20

3.1.3  Brigitte Contin  22

3.2  Beispiele aus den USA  24

  SCHLUSSWORT  25

  LITERATURVERZEICHNIS  27

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EINLEITUNG

Ich möchte eine Arbeit über Frauen in Führungspositionen schreiben, da ich mich, seit ich das Buch „Der beste Mann für diesen Job ist eine Frau“ von Esther Wachs Book geschenkt bekommen habe, für dieses Thema sehr interessiere. Dieses Interesse wurde durch die Vorlesung „Arbeitsmarkt und Gender“ wieder geweckt. Ausserdem habe ich durch meine Mutter, die Sozialarbeiterin und seit einigen Jahren Geschäftsführerin einer Non-Profit-Organisation in Basel ist, einen direkten Bezug dazu.

Auch durch Filme aus Hollywood, wie zum Beispiel „Enthüllung“ oder „What woman want“ kann man sehen, dass das Thema „Frauen in Führungspositionen“ immer mehr an Aktualität gewinnt.

Die Vorlesung ist für mich allgemein von grossem Interesse, da sie mein Hauptfach Soziologie mit meinem Nebenfach Volkswirtschaft verknüpft. Diese Verbindung zu suchen, zu finden und mich damit zu beschäftigen ist ein wichtiges Ziel meines Studiums.

Meine Fragestellungen beziehen sich auf das Selbstverständnis einer Frau in einer Führungsposition. Ich interessiere ich mich dafür, welche Eigenschaften eine solche Frau mitbringen soll und wie sich der Führungsstil von Frauen im Laufe der Zeit verändert hat. Ausserdem möchte ich wissen, was den männlichen Führungsstil vom weiblichen unterscheidet und ob Frauen einen angenehmeren Führungsstil haben. Obwohl ich der Meinung bin, dass man qualitative und quantitative Forschung kombinieren sollte, gehe ich in der vorliegenden Arbeit nicht auf die quantitativen Fakten ein. Dies würde den Rahmen der Arbeit überschreiten.

Als Einstieg ins Thema schildere ich mögliche Probleme und Hindernisse des Aufstiegs von Frauen in eine Führungsposition.

Dann gehe ich näher auf die Frauen-Förderungsmassnahmen der Novartis ein, da im letzten Teil der Arbeit ein Interview mit einer Führungsperson der Novartis folgt. Danach kommt der Hauptteil meiner Arbeit, nämlich der Vergleich der weiblichen Führungsstile früher und heute und auch der Vergleich mit dem männlichen Führungsstil.

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Am Schluss folgt der empirische Teil der Arbeit mit drei qualitativen Interviews mit Frauen in Führungspositionen in der Schweiz.

Ich möchte mich an dieser Stelle noch bei meinen Interviewpartnerinnen bedanken, die sich viel Zeit für mich genommen haben.

Die Interviewform ist ein mündliches, teilstandardisiertes Leitfadengespräch mit halbstrukturierten, offenen Fragen und ich werde es auf Tonband festhalten. Ausserdem bringe ich zwei kurze Beispiele von weiblichen Führungspersonen aus den USA. Diese Frauen vergleiche ich jedoch bewusst nicht mit meinen Interview- partnerinnen, da es sich um ganz andere Grössenordnungen handelt. Im Schlusswort zeige ich in einem kurzen Fazit meine eigene Meinung zum Thema auf.

Ich hoffe, dass ich mit der vorliegenden Arbeit einen Einblick in das Thema der Frauen in Führungspositionen und die unterschiedlichen Führungsstile geben kann und wünsche viel Vergnügen bei der Lektüre.

1. Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen

Frauen versuchen heutzutage immer vermehrt, in höhere Positionen vorzudringen. Doch dies ist nicht so einfach. Oft stossen sie auf die so genannte „gläserne Wand“,

eine unsichtbare Erfolgsbarriere, welche ihren Aufstieg abbremst. 1

1.1 Probleme auf dem Weg nach oben

„Es ist wahrscheinlicher, dass eine Frau vom Blitz erschlagen wird, als dass sie in den Vorstand eines Unternehmens aufsteigt, oder dass eine Frau

Bundeskanzler wird.“ 2

Viele Hindernisse auf dem Weg in eine höhere Position kommen von der Firma aus. Der Gedanke, dass Frauen früher oder später sowieso eine Babypause machen werden und dass es sich daher für den rational denkenden und nutzen- maximierenden Chef nicht lohnt, sie als Führungskraft zu fördern, ist weit verbreitet.

1 Bown, Brady 1995: 8

2 Eltaewa u.a. 2002: 1 und dort als Quelle angegeben Vienna, 2001, Frauen und Topmanagement

(http://members.vienna.at/alpha/givane/topmanagement vom 28.6.2001)

4

Männliche Chefs finden oft, dass es halt Tradition ist, dass die männlichen

Arbeitnehmer bevorzugt werden, es sei einfach so. Und dies, obwohl Frauen heute

oft besser qualifiziert seien. Jeder dritte Chef gibt in einer anonymen Unfrage zu,

dass ein Grund, warum Frauen weniger verdienen oder weniger schnell und weniger

oft in höhere Positionen aufsteigen, die Verhandlungsschwäche der Frauen sei.

Frauen finden es fast unsittlich, um ihr Anliegen, zum Beispiel eine Gehaltserhöhung

oder eine Beförderung, zu bitten. Da sie von der eigenen Forderung meist weniger

überzeugt seien, als ihre männlichen Kollegen, können sie auch den Chef weniger

überzeugen. Schon nur die meist weibliche Ausdrucksweise „Ich hätte gerne..“,

„vielleicht..“ deutet auf Unsicherheit hin. Daher sollen Frauen erkennen, dass der

Chef auch etwas davon hat, wenn sie sich gerecht behandelt fühlen, weil sie dann

der Firma treu bleiben und motiviert arbeiten. 3 Schliesslich kann die Firma auch Kosten einsparen, wenn sie die Angestellten länger halten können, da sie weniger

neue Personen suchen und einarbeiten müssen.

Das Klischee, dass Männern der Beruf wichtiger ist und bei Frauen früher oder

später die Familie wichtiger wird, ist nach wie vor weit verbreitet. Dies sei ein weiterer

Grund, warum Frauen auf einer Stufe der Karriereleiter hängen bleiben und nicht

weiter nach oben kommen.

Eine weitere These ist, dass die finanziellen Anreize für Frauen nicht genug hoch

sind, da sie nach wie vor meist weniger verdienen als die männlichen Kollegen. Und

da lohnt sich der enorme Mehraufwand für eine Frau meist nicht.

Doch oft liegt das Problem nicht bei der Firma, sondern bei den Frauen selbst.

Für Jungen ist es viel selbstverständlicher, sich durchzusetzen und zu dominieren

und so sind es bei Sitzungen auch meist die Männer, die unterbrechen und deren

Vorstellungen schliesslich auch übernommen werden. Frauen sind es sich nicht so

gewöhnt, vor Publikum zu sprechen und ihre Meinung durchzusetzen. Die Ursache

hierfür ist wahrscheinlich in der Kindheit zu finden. Die Erziehung und Sozialisation

von Jungs und Mädchen verläuft oft auch unbewusst unterschiedlich. 4 Eine weitere Ansicht ist, dass Frauen schon froh darüber sind, einen Job überhaupt

zu bekommen und ihn nicht an einen Mann verloren zu haben und dass sie aus

Angst, den Job zu verlieren, keine Ansprüche auf eine Lohnerhöhung oder

Beförderung stellen wollen. Ausserdem können sich Frauen nicht so gut selber

verkaufen und reden weniger oft über die eigene Leistung als Männer. Sie erwarten

3 RTL-Sendung „EXTRA“ vom 9.11.2004

4 Siehe zur Vertiefung dieses Themas zum Beispiel Christa Bast 1991

5

meist, dass der Chef sieht, wie viel sie leisten. Doch man darf nicht darauf warten,

dass er von sich aus kommt, sondern muss auf ihn zugehen und das Gewünschte

fordern. Und da sind Männern nun meist die Schnelleren. Ausserdem müssten

Frauen lernen, mehr zu fordern, als sie eigentlich wollen, so dass sich die Frau und

der Chef in der Mitte zu einem Kompromiss treffen. 5 Ein weiteres Hindernis ist, dass Frauen viel öfter denken, dass sie eine so

verantwortungsvolle Aufgabe gar nicht übernehmen können. Durch diesen Mangel

an Selbstvertrauen legen sich die Frauen nur selber Steine in den Weg. Viele

agieren nicht gerne im Vordergrund und sind es nicht gewohnt, Machtpositionen inne

zu haben. Das eher weibliche Bedürfnis nach Anerkennung stellt eine weitere Hürde

dar. Frauen haben Angst, negative Kritik einzustecken und wollen daher gar nicht

unbedingt auffallen.

Ausserdem haben viele Frauen das Gefühl, dass sie erst ihre momentane Position

perfekt ausführen müssen, bevor sie eine weitere Aufgabe meistern können.

Oder sie fühlen sich eher als Mutter und Ehefrau, weil sie von der Gesellschaft auch

in dieser Rolle gesehen werden. Sie haben in ihrer Kindheit gelernt, dass sie ihre

Bedürfnisse zurückstecken müssen. 6 Oft stellen sie nicht nur ihre eigenen Bedürfnisse in den Hintergrund, sondern auch die Interessen ihrer Firma. Sie zeigen

zu viel Verständnis für die Mitarbeiter und haben Angst, ihre Macht auszunutzen oder

die Verantwortung zu übernehmen. Dies führt unweigerlich zum Scheitern der

weiblichen Führungskraft oder sogar zum Ruin der Firma. 7 Frauen nehmen meist nicht an Managerseminaren teil, weil sie wissen, dass sie dort

unerwünscht sind oder sie wollen einfach nicht als Minderheit an einem solchen

Seminar erscheinen. Oder sie werden gar nicht erst gefragt oder vorgeschlagen.

Und es gibt auch die Ansicht, dass sich Frauen sowieso nicht für die höheren

Positionen interessieren. 8 Und dies ist aus verschiedenen Gründen oft auch der Fall. Führungskräfte müssen reisen, Kongresse und Weiterbildungsseminare besuchen,

Vorträge halten und mit unregelmässigen Arbeitszeiten rechnen. Daher müssen sie

ständig erreichbar sein und zur Verfügung stehen. So ist es der Frau aus zeitlichen

Gründen erschwert, eine Führungsposition inne zu haben, da sie sich um ihre Kinder

kümmern muss. Eine Frau mit Familie fehlt viel mehr im Geschäft als eine ledige

5 RTL-Sendung „EXTRA“ vom 9.11.2004

6 Bown, Brady 1995: 14-16

7 Ehrhardt 1994: 82

8 Bown, Brady 1995: 25-28

6

Frau. Im Schnitt halten sich Führungskräfte mindestens 40, zum Teil auch über 60

Stunden pro Woche im Unternehmen auf. 9 Da bleibt wenig Zeit für ein Privatleben.

Eine Erhebung von Birgit Mohneck verdeutlicht, dass mehr Frauen als Männer ihre Erwerbstätigkeit aus familiären Gründen unterbrechen oder reduzieren oder sogar

den Betrieb wechseln. 10 Viele Frauen gehen in die Teilzeitarbeit über 11 . Ausserdem

hat eine Stichprobe ergeben, dass sich diese Reduktion oder Unterbrechung bei 36 Prozent der weiblichen, jedoch nur bei 7,4 Prozent der männlichen Führungskräfte

negativ auf die Karriere auswirkt. 12

Antje Hadler zählt aufgrund der Ergebnisse eines Fragebogens folgende elf Gründe

für die wenigen Frauen in Führungspositionen auf: 13

• Diskriminierung von Frauen im Unternehmen

• fehlende Beziehungsnetze (zum Beispiel Parteien)

• Wirtschaftlichkeit, also eine Fehlinvestition beim Ausscheiden von Frauen

• Darstellung der Frau in der Öffentlichkeit

• starke Belastung der Frau in Haushalt, Familie, Privatleben

• falsches Qualifikationsprofil

• Führungsverhalten von Frauen

• mangelnde Bewerbungen von Frauen

• geschlechtsspezifische Eigenschaften von Frauen

• mangelnde Karriereorientierung von Frauen

• mangelnde Mobilität von Frauen

Der Ländervergleich 14 der Europäischen Kommission besagt:

„Die allgemein klarsten Befunde lauten, dass Frauen fast nie entsprechend ihrem tatsächlichen Anteil in der jeweiligen Gemeinschaft oder Organisation in Führungspositionen vertreten sind, dass es von männlicher Seite weit reichenden Widerstand gegen die Beteiligung von Frauen am Entscheidungsprozess gibt und dass die mit der Vereinbarung der konkurrierenden Ansprüche von Familien-/ Privatleben, Berufsleben und

9 Detmers 2001: 111

10 siehe Abbildung 1 im Anhang

11 Für einen Ländervergleich zur Teilzeitarbeit siehe Abbildung 2 im Anhang

12 Mohneck 1998: 122, 138 und 139

13 Die Gründe sind zitiert aus Hadler 1995: 304

14 Dieser berücksichtigt folgende 18 Länder: Österreich, Belgien, Italien, Deutschland, Frankreich, Dänemark, Finnland, Griechenland, Irland, Luxemburg, Niederlande, Norwegen, Portugal, Spanien,

Schweden, Vereintes Königreich, Nordirland, Schottland.

7

gesellschaftlichem oder öffentlichem Leben verbunden Schwierigkeiten für

Frauen überall grösser sind als für Männer.“ 15 Es gäbe drei Strategien zur Überwindung des Widerstandes: „Argumentation, Be-/

Entlohnung und Zwang.“ 16

Es gibt viele Bücher mit verschiedenen Theorien, warum es so wenige Frauen in

Chefpositionen gibt, doch alle sind sich einig, dass das weibliche Geschlecht auf

dem Weg nach oben auch heute noch viele Hindernisse zu bewältigen hat. Aber

natürlich stossen auch die Männer auf Hindernisse und die Frauen sollten

aufpassen, dass sie nicht jedes Problem auf ihr Geschlecht abschieben.

Ein guter Ratgeber mit Lösungsansätzen dieser Probleme ist das Buch von Bown

und Brady. Sie nennen folgende zehn Taktiken, um in der Karriere vorwärts zu

kommen: 17

• Lernen Sie sich selbst kennen

• Setzen Sie sich Ziele

• Steigern Sie sich

• Zeigen Sie Initiative

• Seien Sie die Beste

• Lassen Sie es andere wissen

• Machen Sie sich bemerkbar und bekannt

• Suchen Sie sich einen Mentor

• Setzen Sie sich durch

• Glauben Sie an sich selbst

Auf weitere Lösungsansätze gehe ich nun jedoch nicht näher ein. Sicher ist: Es

braucht viel Leistung, Mut und Kraft, um in die Chefetage kommen zu können.

1.2 Projekte der Novartis als Beispiel von Frauen-

Förderungsmassnahmen

In der Novartis gibt es ein Projekt, genannt "woman into industry", das in

Zusammenarbeit mit der Universität Basel sowie mit der globalen Initiative „Women

15 Europäische Kommission: „Frauen in Führungspositionen“ 1999: 3

16 ebenda: 9

17 Zitiert aus Bown, Brady 1995: 150

8

in Management“ gestaltet wurde. Es ermöglicht Frauen mit einem Universitäts-

Abschluss, sich einen Einblick in die beruflichen Möglichkeiten in der Industrie zu

geben. Dieses einjährige Programm soll Frauen zeigen, dass es durchaus möglich

ist, auch in der Industrie Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen.

Konkret werden Doktorandinnen und promovierte Kandidatinnen der Universität

Basel, hauptsächlich aus den Naturwissenschaften, je einer Betreuungsperson aus

der Novartis zugeteilt. Diese Mentoren und Mentorinnen besitzen eine lange

Erfahrung als Mitarbeitende in der Industrie und haben selber auch eine

akademische Ausbildung. Die Mentoren führen die Frauen in den Berufsalltag bei der

Novartis ein. Das heisst, dass die Universitäts-Abgängerinnen in informellen Eins-zu-

Eins-Sitzungen, Interviews mit den persönlichen Kontaktpersonen der Mentoren und

durch „Shadowing“, wobei die Akademikerin ihrem Mentor während eines ganzen

Arbeitstags über die Schulter blicken darf, den Alltag der Novartis - Angestellten

kennen lernen. Ausserdem gibt es Seminare über die Unternehmensstruktur, „Work-

Life-Balance“, Teilzeitarbeit sowie Teleworking und man lernt, das eigene Auftreten

und die sozialen Fertigkeiten zu verbessern. Den Studierenden wird gezeigt, wie ein

Stellengespräch mit Novartis-Führungskräften ablaufen kann und wie man einen

Lebenslauf schreiben sollte. Das Feedback für dieses Projekt ist sehr positiv. 18 Ausserdem setzt sich Katharina Amacker, welche Head Diversity Novartis

Switzerland ist, als VSAC 19 - Vorstandsmitglied für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein. Am 10. September 2004 gab es in Zürich das erste Forum der Business &

Professional Women. Da berichtete sie, dass der Frauenanteil im Management in der

Novartis seit 2000 von 14 auf 23 Prozent gestiegen seit, dass es aber trotzdem erst

zehn Prozent Frauen im Topmanagement gäbe. Teilzeit sei nach wie vor ein

Karrierekiller. „Wirtschaft und Familie funktioniert nicht, ausser man glaubt dran!“

beendete sie ihre Rede. An der Podiumsdiskussion beteiligte sich auch Bundesrätin

Micheline Calmy-Rey. 20 Zum zweiten Mal fand ausserdem unter der Leitung von Katharina Amacker die

Veranstaltung „Basel Women in Management“ am 23. November 2004 statt, an der

sich über 230 Novartis-Kaderfrauen beteiligten. In der Einführungsrede betonte

Martin Batzer, dass es wichtig sei, sich trotz allen Unterschieden zu respektieren und

18 http://www.novartis.ch/jobs/de/win.shtml

19 Verband Schweizerischer Angestelltenorganisationen der Chemischen Industrie

20 Synthese 2004: 4

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