Bedeutung von Private Equity im Rahmen der Unternehmensnachfolge

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis  der Tabellen und Abbildungen  3

  Abkürzungsverzeichnis:  4

1.  Einleitung  6

2.  Unternehmensnachfolge  7

2.1.  Die 5 Phasen aus Übergebersicht  7

2.2.  Die 5 Phasen aus Übernehmersicht  8

2.3.  Finanzierung der Unternehmensübernahme  8

3.  Definition von Private Equity und Abgrenzung zu anderen  

  Finanzierungsformen  9

4.  Beschaffung von Private-Equity  11

4.1.  Beschaffungsmöglichkeiten und Kontaktaufnahme  11

4.2.  Voraussetzungen der Private-Equity Geber  12

4.2.1.  Kriterien der Entscheidungsphase  12

4.2.2.  Kriterien in der Hold- und Investmentphase  13

5.  Nachteile im Vergleich zur klassischen Bankfinanzierung  15

5.1.  Beschaffungsmöglichkeiten  15

5.2.  Steuerliche Aspekte  15

5.3.  Hohe Schuldenaufnahme  15

5.4.  Teueres Eigenkapital aufgrund hoher Renditeforderungen  16

5.5.  Verlust von Leitungsmacht  16

5.6.  „Kulturschock“  16

5.7.  Nachteil des mittel- bis langfristig feststehenden Exits  17

5.7.1.  Initial Public Offering (IPO)  17

5.7.2.  Trade Sale  17

5.7.3.  Secondary Sale  18

5.7.4.  Buy Back  18

5.7.5.  Liquidation  18

6.  Vorteile im Vergleich zur klassischen Bankfinanzierung  19

6.1.  Finanzierungsmöglichkeit bei fehlenden Sicherheiten  19

6.2.  Nachranghaftung der Private-Equity Geber  19

6.3.  Managementunterstützung  19

6.4.  Stärkung der Eigenkapitalquote  20

6.5.  Verbesserung der Liquiditätssituation  20

6.6.  Ausnutzung des Leverage-Effektes  20

6.7.  Vorteile der mittel- bis langfristig feststehenden Exitkanäle  21

6.7.1.  Initial Public Offering (IPO)  21

6.7.2.  Trade Sale  21

6.7.3.  Secondary Sale  21

6.7.4.  Buy Back  22

6.7.5.  Liquidation  22

7.  Synthese und Ausblick  22

  Literaturverzeichnis:  25

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Verzeichnis  der Tabellen und Abbildungen  

  Abbildung 1 : Nachfolger deutscher Familienunternehmen  6

Tabelle 2  : Exit-Varianten der Beteiligungsgesellschaften  10

  Abbildung 3 : Finanzierungsphasen eines Unternehmens  10

  Abbildung 4 : Geschäftsmodell eines Finanzinvestors  12

Tabelle 5  : Voraussetzungen der Private-Equity Geber  13

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Abkürzungsverzeichnis:

BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater bspw. beispielsweise BVK Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften bzw. beziehungsweise c. a. circa CVC-KG Corporate-Venture-Capital-Kapitalgeber Dax Deutscher Aktien-Index D.D. Due Dilligence EBITDA earnings before interest, taxes, depreciation and amortization ERP Enterprise Resource Planning e. V. eingetragener Verein EVCA European Venture Capital Association f. folgende ff. fortfolgende gem. gemäß i. Allg. im Allgemeinen i. d. R. in der Regel inkl. inklusive IfM Bonn Institut für Mittelstandsforschung Bonn i. H. v. in Höhe von IPO Initial Public Offering i. R. im Rahmen KKR Kohlberg Kravis Roberts & Co LBO Leveraged Buy-Out MBI Mangement Buy-In MBO Management Buy-Out M & A Merger- and Acquisition mind. mindestens Mio. Millionen p. a. per annum S. Seite sog. so genannt u. a. unter anderem u. Ä. und Ähnliche UBG Unternehmensbeteiligungsgesellschaft

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v. a. vor allem vgl. vergleiche WFG Deutsche Wagnisfinanzierungsgesellschaft m. b. H. z.B. zum Beispiel

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1. Einleitung

Seit einigen Jahren findet man in der aktuellen Tagespresse Beiträge zu mittelstän-dischen Unternehmen in Deutschland, in denen es um Nachfolgeprobleme geht. Aufgrund der für diese Unternehmen typischen Einheit von Eigentum und Leitung kommt es im Lebenszyklus zwangsläufig irgendwann zur Nachfolgeproblematik. Gerade dieser Aspekt stellt ein existenzielles Problem dar. ¹ Nach Berechnungen des IfM Bonn ist in ca. 71.000 Unternehmen jährlich in Deutschland die Nachfolgefrage zu lösen. Als Gründe wird in 65,5% aller Fälle das erreichte Alter des Firmeninhabers, in 8,1% der Fälle ein Wechsel in eine andere Tätigkeit genannt. In 26,3% der Fälle sei der Übergabegrund unerwartet eingetroffen. Die Zahl der Unternehmen, die nicht von Familienmitgliedern übernommen wird, steigt. Hauptursache sei nicht der fehlende Nachwuchs der Firmeninhaber, sondern vielmehr das fehlende Interesse der Kinder in die Fußstapfen der Eltern zu treten. Der nachfolgenden Graphik ist zu entnehmen, dass nur 43,8% der Unternehmen an Familienmitglieder übergeben werden. 21,1% aller Nachfolgefälle gehen in den Verkauf. Lediglich 10,2% der Unternehmen werden an einen Mitarbeiter(in) aus dem Unternehmen übergeben. Die Weitergabe an externe Führungskräfte gewinnt zunehmend an Bedeutung und liegt inzwischen bei 16,5%. 8,3% der Unternehmen müssen mangels Nachfolger stillgelegt werden. 2

Abbildung 1: Nachfolger deutscher Familienunternehmen

Quelle: http://www.ifm-bonn.org/index.htm?/ergebnis/106nf-3.htm

Von einer Stilllegung sind nicht nur die Unternehmen, sondern rund 4 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte betroffen und die Nachfolgeproblematik wird so zu einem volkswirt-

¹ Vgl.Berens, W., Brauner, H., Frodermann, J., Seite 24.

² Vgl. IfM Bonn, Neuberechnung der Statistik der Unternehmensnachfolgen .

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schaftlichen Problem. ³ Auch unter dem Aspekt, dass 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in Deutschland dem Mittelstand - gem. Definition des IfM Bonn - zuzurechnen sind, wird deutlich, warum diese Thematik aus volkswirtschaftlicher Sicht besonders wichtig ist. ⁴ Der Mittelstand ist die tragende Säule der deutschen Wirtschaft. Aus diesem Grund wird sich im Folgenden auf die Darstellung anhand von mittelständischen deutschen Unternehmen beschränkt. Dem Übernehmer stehen zur Finanzierung verschiedene Möglichkeiten, wie z.B. klassische Bankkredite inkl. spezieller Förderprogramme sowie Mezzanine Capital und privates Beteiligungskapital zur Verfügung. ⁵ In dieser Seminararbeit werden zunächst die Phasen einer Unternehmensübergabe und deren Finanzierung kurz dargestellt, um danach den Begriff Private-Equity abzugrenzen. Im Anschluss wird die Finanzierungsmöglichkeit mithilfe von Private Equity mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen aufgezeigt. Der Vergleich mit der klassischen Bankfinanzierung wird gewählt, da diese neben den Eigenmitteln das am häufigsten eingesetzte Finanzierungsinstrument im deutschen Mittelstand ist.

2. Unternehmensnachfolge

Auslöser für das Nachfolgeproblem ist wie o. a. in den meisten Fällen das erreichte Alter des Firmeninhabers. Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger ist i. d. R. zeitaufwendig und von einer hohen Komplexität gekennzeichnet. Daher sollte dies sorgfältig und unter Hinzuziehung eines externen, fachkundigen und erfahrenen Beraters wie bspw. Unternehmens-, Steuerberaters oder Wirtschaftsprüfers vorgenommen werden. ⁶ Der Übergabeprozess kann in die folgenden fünf Phasen gegliedert werden.

2.1. Die 5 Phasen aus Übergebersicht

Nach der Entscheidung des Inhabers, sein Unternehmen an einen Nachfolger zu übergeben, ist eine Ist-Aufnahme seines Unternehmens zu erstellen. Alle Unterlagen und Verträge werden analysiert und ein aktueller Bericht des Inhabers erstellt. Im Anschluss wird ein Übergabekonzept angefertigt, in dem ein konkreter Zeitplan mit entsprechenden Meilensteinen festgelegt wird. Als nächster Schritt erfolgt die Bewertung des Unternehmens (z.B.: nach dem Ertrags-oder Substanzwertverfahren) und dient als Grundlage für die Verhandlungen u. a. über den Verkaufspreis mit den potenziellen Übernehmern. Nachdem eine konkrete Kaufpreisvorstellung vorliegt, werden geeignete Käufer auf Basis der bisherigen Ergebnisse für das Unterneh-

³ Vgl.http://www.bdu.de/fach_24.html, Unternehmensnachfolge, Auch Personalberater können helfen.

⁴ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kleine_und_mittlere_Unternehmen.

⁵ Vgl. Stadler, W, Seite 98.

⁶ Vgl. Brost, H., Faust, M., Thedens, C., Seite 64.

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