Möglichkeiten und Grenzen einer BSC-gestützten Früherkennung

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  2

2.  Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard (BS)C  3

3.  Begriffsverständnis und Charakter der Früherkennung  8

4.  Die originäre BSC und ihr Potenzial zur Früherkennung  13

4.1  Die integrative Gesamtsicht und die Perspektiven der BSC  13

4.2  Früh und Spätindikatoren der BSC  16

4.3  - der BSC  18

4.4  Beurteilung der originären BSC im Rahmen der Früherkennung  20

5.  Darstellung und Beurteilung der Varianten  

  - Früherkennung  24

5.1  Ableitung der Kriterien für die Beurteilung der Varianten  25

5.2  Früherkennung innerhalb der Perspektiven der originären BSC  27

  PLUS  

5.2.1  Die Balanced Scorecard  28

5.2.2  Die Risk Enhanced Balanced Scorecard  30

5.2.3  Beurteilung der Varianten  32

5.3  Balanced Scorecard mit eigenständiger Risikoperspektive  34

5.3.1  Grundlegende Darstellung der Variante  34

5.3.2  Beurteilung der Variante  35

III

5.4  Die Balanced Chance and -  38

5.4.1  Orientierung am Unternehmenswert  39

5.4.2  Strategische Erfolgsfaktoren als Quellen des Unternehmenswertes  40

5.4.3  Wirkungszusammenhänge  42

5.4.4  Beurteilung der Balanced Chance and -  43

5.5  Die - Balanced Scorecard  47

5.5.1  - Balanced Scorecards  48

5.5.2  Supplementäre -  53

5.5.3  Beurteilung der - Balanced Scorecard  54

6.  Zusammenfassende Beurteilung der Varianten -  

  Früherkennung  57

7.  Schlussbetrachtung  61

Anhang I:  Chancen und Risikoindikatoren der -  VII

Anhang II:  Konzeptioneller Aufbau einer -  VIII

  Literaturverzeichnis  IX

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Perspektiven der originären Balanced Scorecard  4

  Abb 2: Die Balanced Scorecard als Managementsystem  6

  Abb 3: Klassifikation von Früherkennungssystemen  10

  Abb 4: Frühwarnung Früherkennung und Frühaufklärung  12

  Abb 5: Frühindikatoren auf Basis einer Balanced Scorecard  18

  Abb 6: Beispiel von - der originären BSC  19

  Abb 7: Möglichkeiten einer - Früherkennung  24

  Abb 8: Die Balanced Scorecard PLUS  29

  Abb 9: Risiken innerhalb der Perspektiven der Risk Enhanced Balanced  

  Scorecard und zusätzliche Unternehmensumfeldbetrachtung  30

  Abb 10: - der Risk Enhanced Balanced Scorecard  31

  Abb 11: Balanced Scorecard mit eigenständiger Risikoperspektive  34

  Abb 12: Beispiel einer Risikoperspektive der Balanced Scorecard  35

  Abb 13: Die Balanced Chance and -  38

  Abb 14: - der -  43

  Abb 15: Das Konzept der - Balanced Scorecard  mit

  integrierter Früherkennung  47

  Abb 16: Exemplarische Umsetzung eines strategischen Erfolgsfaktors der EFBSC  

  mit integrierter Früherkennung  50

  Abb 17: Beispiel mathematischer Verknüpfungen zwischen Messkriterium  und

  Frühindikatoren der EFBSC  52

  Abb 18: Schematische Darstellung einer supplementären -  mit

  integrierter -  54

  Abb 19: Vergleich der Varianten - Früherkennung  58

V

Abkürzungsverzeichnis

a. Quellen-Abkürzungen

BFuP = Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

CM = Controller Magazin

DB = Der Betrieb

DBW = Die Betriebswirtschaft

DStR = Deutsches Steuerrecht

HBR = Havard Business Review

Hrsg. = Herausgeber

KRP = Kostenrechnungspraxis

WiSt = Wirtschaftswissenschaftliches Studium

zfbf = Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ZfCM = Zeitschrift für Controlling und Management

ZfgK = Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen

ZP = Zeitschrift für Planung

b. Sonstige Abkürzungen

Abs. = Absatz

AktG = Aktiengesetzbuch

BCR-Card = Balanced Chance- and Risk-Card

BI = Business Intelligence

BSC = Balanced Scorecard

CRM = Customer Relationship Management

DCF = Discounted Cash Flow

EFBSC = Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard

EI = Environmental Indicator

ERP = Enterprise Resource Planning

EVA = Economic Value Added

F-C = Finanz-Controlling

FES = Früherkennungssystem

FIS = Führungsinformationssystem

HGB = Handelsgesetzbuch

I-C = Investitions-Controlling

IDW = Institut der Wirtschaftsprüfer

VI

IT = Informationstechnologie

JA-C = Jahresabschluss-Controlling

KonTraG = Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KPI = Key Performance Indicator

KuE-C = Kosten-und Erfolgs-Controlling

L-C = Logistik-Controlling

M-C = Marketing-Controlling

MIS = Management-Informationssystem

MIT = Massachusetts Institute of Technology

MK = Messkriterium

MVA = Market Value Added

P-C = Produktions-Controlling

Personal-C = Personal-Controlling

PS = Prüfungsstandard

RAROC = Risk Adjusted Return On Capital

R-C = Risiko-Controlling

REBS = Risk Enhanced Balanced Scorecard

RM = Risikomanagement

ROCE = Return On Capital Employed

RORAC = Return On Risk Adjusted Capital

RTR = Risk Tracking and Reporting

SEF = Strategischer Erfolgsfaktor

UWK = Ursache-Wirkungszusammenhang

VAR = Value At Risk

V-C = Vertriebs-Controlling

1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die heutigen Unternehmen und Unternehmensumfelder sind von zunehmender Dy- namik und Komplexität gekennzeichnet. 1 Im Rahmen dieser Doppelherausforderung ist die Unternehmenssituation bspw. geprägt von permanent verschärfendem Wett- bewerb, schnellem technologischen Wandel, immer kürzeren Produktlebenszyklen oder Veränderungen der Kundenwünsche. Strategische Entscheidungen sind – spezi- ell im Hinblick auf immaterielle Ressourcen – infolge dieser Turbulenz verstärkt von Unsicherheiten geprägt. 2 In Anbetracht der skizzierten schwierigen Rahmenbedin- gungen wird es für Unternehmen zur kritischen Erfolgsgröße, zeitgerecht zu han- deln. 3 Erforderlich sind an dieser Stelle Informationssysteme, die mit genügend Vor- laufzeit auf zukünftige, für das Unternehmen relevante Ereignisse hinweisen und in diesem Sinne das Management bezüglich der Realisierung von Chancen und der Eingrenzung von Risiken unterstützen. Verstärkt wird die Notwendigkeit zu einer solchen frühzeitigen Wahrnehmung zudem durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches Aktiengesellschaften und andere zur besonderen Berichterstattung verpflichtete Unternehmen explizit zur Ein- richtung eines Systems zur Früherkennung auffordert. 4

Vor diesem Hintergrund gewinnt das Kennzahlen- und Managementsystem der Ba- lanced Scorecard (BSC) von Kaplan/Norton immer mehr an Bedeutung. Als Instru- ment zur Umsetzung von Strategien ist die BSC in der Praxis mittlerweile weit ver- breitet. 5 Die strategische Zielumsetzung und die damit einhergehende Strategievisua- lisierung ermöglichen es dabei, „immer ein Auge auf die Risiken zu haben, welche die Umsetzung eben dieser Ziele gefährden.“ 6 Dies deutet implizit bereits auf die Möglichkeit hin, die BSC im Rahmen einer betrieblichen Früherkennung anzuwen- den. 7 Hierzu tragen auch weitere konzeptionelle Charakteristika der BSC bei, wie etwa die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Leistungstreiber und die Berück- sichtigung von Ursache-Wirkungszusammenhängen. Eine Kombination und Integra- tion von BSC und Früherkennung erscheint folglich sinnvoll. In der betriebswirt-

1 Vgl. hierzu und im Folgenden: Morganski (2003), S. 1f.; Link/Weiser (2006), S. 1ff. 2 Vgl. Berger/Buchner (2000), S. 30f.

3 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 104f.

4 Vgl. Diederichs (2004b), S. 27ff.; siehe hierzu Kapitel 3 dieser Arbeit.

5 Vgl. Speckbacher/Bischof (2000), S. 802; Weber et al. (2006), S. 9f.

6 Höhner/Rossitsch (2003), S. 221.

7 Vgl. Romeike (2005), S. 24.

2

schaftlichen Literatur lassen sich nun eine ganze Reihe von Varianten BSC- gestützter Früherkennung finden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufbauend auf den Grundkonzeptionen von Ba- lanced Scorecard und Früherkennung, die verschiedenen Varianten BSC-gestützter Früherkennung darzustellen und diese hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile zu unter- suchen. Dabei sind folgende Fragestellungen von Bedeutung: Warum ist das originä- re Konzept der BSC zur Früherkennung geeignet? Welche Möglichkeiten gibt es, Früherkennung und BSC zu verbinden und wie sind die verschiedenen Ansätze zu systematisieren? Welche Grenzen existieren in Bezug auf die verschiedenen Integra- tionsvarianten? Und wie sind die Varianten untereinander zu bewerten?

Hierzu soll neben einer anfänglichen Begriffsbestimmung zunächst das Potenzial der originären Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton zur Früherkennung von Chancen und Risiken aufgezeigt werden. Dabei sollen insbesondere diejenigen Merkmale der

BSC herausgestellt werden, die eine betriebliche Früherkennung mit Hilfe eben die-

ser BSC ermöglichen können. Danach werden ausführlich die Möglichkeiten einer BSC-gestützten Früherkennung dargelegt. Diese Darstellung wird jeweils durch eine entsprechende Beurteilung der jeweiligen Variante flankiert. Zudem werden vor der Abhandlung Anforderungskriterien abgeleitet, mit deren Hilfe die individuelle Beur- teilung und schließlich eine zusammenfassende, vergleichende Bewertung der Va- rianten möglich gemacht werden soll. Die Arbeit wird mit einer kritischen Betrach- tung der Möglichkeiten und Grenzen BSC-gestützter Früherkennung abgeschlossen.

3

2. Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard (BSC)

Bei der von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard, die mit dem Terminus „ausgewogener Berichtsbogen“ bzw. „ausgeglichenes Kennzahlensystem“ übersetzt werden kann, handelt es sich um ein Kennzahlen- und Managementsystem. 8 Die Vi-

sion und Strategie eines Unternehmens können mithilfe der BSC in konkrete qualita- tive und quantitative Ziele und dazugehörende Messgrößen übersetzt werden. Es wird folglich eine Strategieimplementierung ermöglicht und gleichzeitig eine kenn- zahlenbasierte Darstellung der Unternehmensstrategie erreicht. Die grundlegende Formulierung von Strategien ist damit nicht Gegenstand der BSC, sondern deren präzisere Ausgestaltung. 9 Das Kennzahlen-Konzept der BSC fokussiert dabei auf eine multidimensionale, ausgewogene Kennzahlenbasis. 10 Herauszustellen ist, dass

auf Größen von wirklich essentieller strategischer Bedeutung abgestellt wird, die Erfolgspotenziale, Erfolgspositionen und Wettbewerbsvorteile beschreiben. 11

Abbildung 1 zeigt den grundsätzlichen Aufbau der BSC nach Kaplan/Norton. Als integriertes System von vier ausgewogenen Kennzahlenkategorien beinhaltet die

BSC in ihrer originären Version monetäre Kennzahlen, die über Ursache-

Wirkungsketten mit den für die Unternehmensstrategie bedeutungsvollen Aspekten von Kunden, internen Prozessen sowie Entwicklung und Lernen verbunden sind. 12

Die BSC betont damit die finanziellen Ziele, beinhaltet aber auch deren Leistungs- treiber. Der Interessenlage der Eigner kommt in der Grundversion der BSC somit eine bevorzugte Beachtung zuteil. 13 In diesem Zusammenhang wird vorgeschlagen,

die Anzahl der Messgrößen je Perspektive auf ca. sechs zu limitieren, um die Über-

8 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7ff.; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 527f.; Horstmann (1999), S. 193; Kaufmann (1997), S. 421f.; Fratschner (1999), S. 14; Gleich (1997a), S. 432; Bea/Haas (2005), S. 200f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271; Greiner (2003), S. 38; die Übersetzung ist zwar vielgebraucht, jedoch irreführend, da es sich bei der BSC nicht nur um ein Berichtsinstru- ment handelt. Vgl. Gleich/Höhner(2002), S.151; siehe zum Praxiseinsatz Weber et al. (2006),S. 9f. 9 Vgl. Kaufmann (1997), S. 422; Horváth (1999), S. 311.

10 Vgl. Weber/Schäffer (2000a),S.1f.; Link/Weiser (2006), S. 46f.; so beschreiben Kaplan/Norton in ihrem ersten Havard-Business-Review-Beitrag die BSC als „a set of measures that gives top man- agers a fast but comprehensive view of the business.“ Kaplan/Norton (1992), S. 71.

11 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 47; Klingebiel (2000), S. 75.

12 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 8; Kaufmann (1997), S. 423; Fratschner (1999), S. 14; Gehra/Samtleben (2005), S. 383; Waldkirch (2002), S. 320; Morganski (2003), S. 17; die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven stellen das Ergebnis empirischer Unter- suchungen und Erfahrungen der Autoren dar. Vgl. Wolf (2003), S. 91; Kaplan/Norton (1997), S. 33. Siehe Kapitel 4.1 für eine ausführlichere Darstellung der Perspektiven.

13 Vgl. Klingebiel (1998), S. 8.

4

sichtlichkeit und Handhabbarkeit des Konzeptes zu gewährleisten. 14 „Balanced“ deu- tet nun auf eine gewisse Ausgewogenheit hin, bezüglich: 15

• kurzfristigen und langfristigen Zielen

• monetären und nicht-monetären Kennzahlen

• Früh- und Spätindikatoren

• externen und internen Performance-Perspektiven Diese Ausgewogenheit führt zu einer Sichtweise, die eine ganzheitliche Nachverfol- gung der Entwicklung der Geschäftsvision möglich macht. 16 BSCs können auf Un- ternehmensebene, auf Geschäftsbereichsebene, auf Abteilungsebene oder auf Perso- nenebene entstehen. 17 Durch BSCs auf allen Stufen des Unternehmens werden kas- kadenartig durchgängige, streng visions- und strategiegeleitete Zielketten geknüpft. Hierdurch wird sichergestellt, dass die gesamte Unternehmung an der Strategie aus- gerichtet wird und an der Strategieverwirklichung partizipieren kann. 18

Abb. 1: Perspektiven der originären Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan/Norton (1997), S. 9.

Die BSC beschreibt in Bezug auf die Operationalisierung der Strategierealisierung einen Prozessablauf, der die gesamte strategische Unternehmensführung betrifft und

14 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 159; Greiner (2003), S. 39; Klingebiel (2000), S. 75. 15 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10; Kaufmann (1997), S. 123f.; Horváth (1999), S. 307; Piser (2004), S. 147; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708; Reichmann (2001a), S. 586. 16 Vgl. Horstmann (1999), S. 194; Friedag (1998), S. 292; Günther/Grüning (2001), S. 287. 17 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaufmann (1997), S. 423.

18 Vgl. Bea/Haas (2005), S. 201; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271; Greiner (2003), S. 39.

5

sich schrittweise vollzieht. 19 Ausgehend von der Vision und Strategie werden vom

Top-Management Ziele formuliert, die wiederum übersetzt werden bis hinunter auf die Ebene einzelner Leistungstreiber. Die Ziele werden dabei in Messgrößen über- führt. 20 Es folgt die Vorgabe von Zielwerten und die Veranlassung von Maßnahmen

zur Zielerreichung. Beziehungen zwischen Treibern und Obergrößen müssen heraus- gestellt werden. Solche Ursache-Wirkungsketten existieren zwischen den Perspekti- ven sowie zwischen den Operationalisierungsschritten. Sie werden im Laufe der Strategieumsetzungsdiskussion in einem top-down Prozess zu einem Netz der Ziel- beziehungen erweitert. 21 Die Ursache-Wirkungsbeziehungen sind ein Kernpunkt der

BSC. Sie sind in einer Kausallogik eng an den Wertsteigerungsgrundsatz ange- lehnt. 22

Herauszustellen ist nun, dass im Bedarfsfall die Perspektiven nach Kaplan/Norton auch verändert bzw. ergänzt werden können. 23 Das originäre Vier-Perspektiven-

Modell eignet sich somit nicht für jedes Unternehmen und ist für den speziellen Fall zu modifizieren. Insgesamt liefert das Konzept damit nur einen Denkrahmen, der unternehmensspezifisch auszugestalten ist. 24

Der Aufsatz von Kaplan/Norton „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Ma- nagement System“ und das Buch „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” stellen nun ausdrücklich den Management-Aspekt der BSC in den Mittel- punkt. 25 Die Balanced Scorecard wird hier beschrieben als „the central organizing

framework for important managerial processes: individual and team goal setting, compensation, resource allocation, budgeting and planning, and strategic feedback

19 Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 48; Bea/Haas (2005), S. 202; Greiner (2003), S. 39; Reichmann (2001a), S. 592; Wolf (2003), S. 92ff.; Reichmann (2006), S. 592ff.

20 Vgl. hierzu und im Folgenden: Piser (2004), S. 150; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271f. 21 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 11f.; Horváth (1999), S. 307.

22 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 144f.; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708f.; Weber/Schäffer (2000a), S. 2; Horváth (1999), S. 307; Wall (2001), S. 65ff.

23 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 33f.; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708 u. S. 711; Kaufmann (1997), S. 422; Unternehmen mit niedriger Fertigungstiefe würden bei- spielsweise eine gesonderte Lieferantenperspektive benötigen. Auch Modelle mit drei Perspekti- ven wie Shareholder, Growth und kontinuierliche Verbesserungsprozesse kommen in der Praxis zur Anwendung. Vgl. Kaufmann (1997), S. 426; weiter wird eine Ergänzung um eine Gesell- schaftsperspektive gefordert. Vgl. Waldkirch (2000), S. 319f., S. 322ff.; siehe insgesamt hierzu auch Günther/Grüning (2001), S. 291f. oder Morganski (2003), S. 18f.

24 Dies ist insofern von Bedeutung, als dass Strategie und Strategieumsetzung die Schaffung von Ein- zigartigkeit ausdrücken und es nicht Ziel sein kann, uniforme Lösungen in Form von „Mustersco- recards“ zu generieren. Vgl. Horváth (1999), S. 314 und die dort angeführte Literatur; Piser (2004), S. 149.

25 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1996b), S. 75ff.; Waldkirch (2002), S. 319; Kap- lan/Norton sehen in der Strategieentwicklung den innovativsten Aspekt der BSC, verstehen die BSC aber in erster Linie als Strategieumsetzungsinstrument. Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 261.

6

and learning.” 26 Diese Prozesse bilden einen Regelkreis und unterstützen die Strate- gieumsetzung langfristig (siehe Abbildung 2). 27 Sie sollen im Folgenden kurz skiz- ziert werden:

1. Vision und Strategie werden im Top-Management diskutiert und in konkrete

strategische Ziele und deren operative Steuerungsgrößen übersetzt.

2. Die strategischen Ziele und Maßnahmen werden miteinander verknüpft und

an alle Ebenen des Unternehmens vermittelt und kommuniziert.

3. Im Planungsprozess werden strategische Maßnahmen abgestimmt und Bud-

gets/Ziele definiert, die auch als Messgröße für persönliche Anreizsysteme dienen.

4. Während der Umsetzung erfolgen permanent Abstimmungsprozesse zwi-

schen Weg und Ziel. Es entsteht ein Feedback zur Überprüfung der Zielerrei- chung und die Initiierung von Lernprozessen. 28

Abb. 2: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 194.

Zusammenfassend ist die Balanced Scorecard als Hypothesensystem zu kennzeich- nen, deren Wesen geprägt ist von Ausgewogenheit, Operationalisierung von Strate- gien sowie komplementäre Verknüpfung von Strategieelementen. 29 Die BSC ist da- mit konzeptionell als Antwort auf eine Reihe von Kernproblemen der Unterneh- menssteuerung zu deuten, die an dieser Stelle noch einmal zusammengefasst wer-

26 Kaplan/Norton (1996a), S. ix.

27 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 11ff., S. 184ff.; Friedag (1998), S. 294; Gleich (1997a), S. 434; Horváth /Gaiser (2000), S. 17f.; Kaufmann (1997), S. 424; Stein- mann/Schreyögg (2000), S. 233f.; Günther/Grüning (2001), S. 290; Greiner (2003), S. 39. 28 Siehe hierzu auch Hanser/Gaiser (1999), S. 36, die die BSC als Instrument zum Wissensmanage- ment sehen.

29 Vgl. Horváth (1999), S. 309; Kaufmann (1997), S. 424.

7

den. 30 Hierzu gehören der mangelnde Informationsgehalt und die fehlende Eignung finanzieller Kennzahlensysteme, insbesondere bezüglich der Beurteilung immateriel- ler, intangibler Investitionen sowie das fehlende Stakeholder-Management-Konzept für die strategische Planung, die unzureichende Kommunikation und Umsetzung der Unternehmensstrategie und Fragen der Verhaltenssteuerung.

Die Balanced Scorecard ist in ihren Grundzügen in den 1990er Jahren entstanden. 31 Ausgangspunkt war die bereits angesprochene Finanzfokussierung und Vergangen- heitsorientierung bisheriger Kennzahlensysteme sowie die mangelnde Strategieum- setzung. Mit akademischer Beratung von Professor Robert Kaplan initiierte die Be- raterfirma Nolan Norton Institute, unter Führung von David Norton, im Jahr 1990 ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Großunternehmen unter dem Thema „Performance Measurement“. 32 1992 veröffentlichten Kaplan/Norton die aus der Praxis heraus entwickelten Ergebnisse im Havard Business Review. 33 In einer 1993 veröffentlichten Studie beschrieben sie, wie die BSC genutzt werden kann, „to trans- late .. mission and strategic objectives into operational measures that employees could follow to structure new customer relationships with targeted market seg- ments.” 34 In den darauf folgenden Jahren wurde die BSC in zahlreichen Unterneh- men praktisch umgesetzt und entwickelte sich vom Kennzahlensystem zum Füh- rungs- bzw. Managementsystem. 35

Neben der BSC existiert eine Vielzahl anderer Performance Measurement-Konzepte, die im Vergleich zur BSC teilweise zeitgleich, aber auch schon mit zeitlichem Vor- lauf entwickelt und publiziert wurden. 36 Zu nennen sind hier bspw. das Quantum Performance-Konzept, das Data-Envelopment-Analysis-Konzept, das Tableau de Bord oder die Performance Pyramid, auf die an dieser Stelle jedoch nicht ausführli- cher eingegangen werden sollen.

30 Vgl. hierzu und im Folgenden: Speckbacher/Bischof (2000), S. 796ff.; Horváth /Gaiser (2000), S. 19f.; Weber (2000), S. 5ff.; Simons (2000), S. 186 u. 22f.

31 Vgl. Horváth (1999), S. 305; Speckbacher/Bischof (2000), S. 796; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708; Greiner (2003), S. 38; Weber et al. (2006), S. 10.

32 Vgl. Horváth (1999), S. 305; Gleich (1997a), S. 432; Gehra/Samtleben (2005), S. 382;unter Perfor- mance Measurement wird die Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leis- tungspotenziale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen verstanden. Vgl.Bischof(2002),S. 97. 33 Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1992), S. 71ff.

34 Kaplan (1998), S. 105; vgl. zur Fallstudie auch Kaplan/Norton (1993), S. 134ff.

35 Vgl. Kaplan/Norton (1996b), S. 75ff.; Horváth (1999), S. 306, S. 309; Kaplan/Norton (1996a). 36 Vgl. hierzu und im Folgenden: Gleich (1997b), S. 115f.; Günther/Grüning (2001), S. 283ff.; Grü- ning (2002), S. 23ff.; Klingebiel (1998), S. 1ff.; Gleich (2001), S. 45ff.; Gladen (2002), S. 10ff.; Hoffmann (2002), S. 33ff.; Klingebiel (2000), S. 44ff.

8

3. Begriffsverständnis und Charakter der Früherkennung

In Anbetracht der eingangs erwähnten Kontextfaktoren Variabilität und Komplexität liegt der Aufgabenschwerpunkt der Früherkennung vor allem darin, die Latenzzeit innerhalb der Reaktionszeit zu verkürzen, um eine ausreichende Reaktionszeit zu gewährleisten. 37 Gegenstand der Früherkennung ist folglich „die Wahrnehmung la- tent bereits vorhandener Chancen und Bedrohungen in einem so frühzeitigen Sta- dium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung der signalisierten Chancen oder zur Abwehr der ange- zeigten Bedrohungen verbleibt.“ 38 Chancen sind dabei als vermögensmehrende Aus- prägungen zukünftiger Entwicklungen (Gewinnmöglichkeit) zu verstehen. 39 Bedro- hungen bzw. Risiken beschreiben dagegen einen negativen Bereich, d.h. die Gefahr ungünstiger Entwicklungen (Verlustmöglichkeit). Herauszustellen ist an dieser Stel- le, dass sich Chancen und Risiken nicht losgelöst voneinander analysieren lassen. 40 Viele Umweltveränderungen sind ex ante nicht eindeutig als positiv oder negativ einzustufen, sondern können erst nach einer Spiegelung am Kompetenzprofil der Unternehmung bewertet werden. 41 Folglich impliziert der Begriff „Risiko“ in der Literatur oft auch die „Chance“. 42 Für die weiteren Ausführungen soll allerdings auf das dichotomische Begriffspaar „Chance - Risiko“ zurückgegriffen werden.

Die angesprochene Wahrnehmung im Rahmen der Früherkennung von Chan- cen/Risiken entspricht nun einer strukturierten und regelmäßigen Erfassung, Beo- bachtung und Beurteilung kritischer Situationsmerkmale im Bereich des Unterneh- mens und seines Umfeldes mit dem Zweck, Planungsprozesse in Gang zu setzen (Aktivierungsfunktion), Entscheidungen abzuwiegen (Fundierungsfunktion) und sämtliche Alternativen zu berücksichtigen (Optionsfunktion). 43 Konkrete Handlungs- empfehlungen, die eine Planung teilweise ersetzen, sind nicht Gegenstand der Früh-

37 Vgl. Link (2004), S. 124f.; Bea/Haas (2005), S. 293f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 281. 38 Krystek (1996), S. 266.

39 Vgl. hierzu und im Folgenden: Gleißner/Romeike (2005), S. 9f.

40 Vgl. Romeike (2005), S. 23; Pedell (2004), S. 5.

41 Vgl. Bea/Haas (1995), S. 269; Seidel (1998), S. 363f.

42 Anzumerken ist, dass der Risikobegriff in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert wird. Vgl. Gleißner/Romeike (2005), S. 9; Weber et al. unterscheiden Risiken in symmet- rische und asymmetrische Risiken. Ein symmetrisches Risiko ist immer auf eine Entscheidung zu- rückzuführen und beinhaltet neben dem Risiko auch eine Chance. Bei einer asymmetrischen Risi- kosituation steht dem Unternehmen entweder ein Risiko oder eine Chance gegenüber. Vgl. Weber et al. (1999b), S. 1711f.; ähnlich ist die Aufteilung in reines Risiko (Schadensgefahr) und spekula- tives Risiko (aus unternehmerischen Handeln). Letzteres impliziert auch Chancen. Vgl. Bitz (2000), S. 235ff.; siehe zu den verschiedenen Risikoarten: Wall (2003a), S. 667f.

43 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 105 und die dort angeführte Literatur; Reichmann (2001), S. 523; Link (2004), S. 125.

9

erkennung. 44 Ein besonderer Bedeutungsschwerpunkt der Anwendung von Früher- kennung ist damit in der Problemstellungsphase und in der Beurteilungs- /Entscheidungsphase zu sehen, da hier insbesondere auf das Signalisieren strategisch relevanter Chancen/Risiken mit zeitlichem Vorlauf abgestellt wird, um noch Mög- lichkeiten zur Initiierung adäquater Maßnahmen zu garantieren. 45

Früherkennungssysteme (FES) als betriebliche Ausprägung von Früherkennung stel- len nun spezielle Arten von Informationssystemen dar, die einen spezifischen Output in Form der oben erläuterten Früherkennungsinformationen generieren. 46 FES ent- sprechen somit in höchstem Maße einer Feedforward-Orientierung bzw. einem Feed- forward-Control. 47 Das Feedforward-Prinzip besagt, dass Veränderungen der Stell- größe im Gegensatz zum Feedback-Prinzip an Input-Kontrollen anknüpfen, d.h., „dass bereits das Auftreten von Störgrößen unmittelbar zu einer solchen Verände- rung der Stellgröße führt, dass es zu keinem Zeitpunkt zu unzulässigen Abweichun- gen der Regelgröße kommt.“ 48 Früherkennungssysteme sind folglich wesentliche Bestandteile eines proaktiven Risikomanagements (RM), indem sie im Rahmen der Risikoidentifikation Gefahren und Chancen für das Unternehmen möglichst frühzei- tig, vollständig und kontinuierlich aufspüren. 49 Insgesamt ist festzuhalten, dass Früh- erkennung geprägt ist von Zeitgewinn, Risikominimierung, Sensibilisierung bzgl. der Relevanz von Umweltbedingungen und Systematisierung, d.h. Vernetzung der sys- tematischen und kontinuierlichen Unternehmensumweltüberwachung. 50

FES werden nun nach vielfältigen Gesichtspunkten klassifiziert. 51 Abbildung 3 gibt

hierzu einen kurzen Überblick. In der Literatur ist die Unterteilung der Früherken- nung in drei Generationen verbreitet. 52 Die erste Generation beinhaltet kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Früherkennungssysteme, d.h. FES lassen sich unmit- telbar aus den generellen Unternehmenszielen und aus Teilzielen des Unternehmens

44 Vgl. Wolf (2002), S. 127.

45 Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 516; Link/Weiser (2006), S. 103ff.

46 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 104ff.; Link (2004), S. 124ff.; Hammer (1992), S. 175 bzw. Horváth (2003), S. 398; Bea/Haas (2005), S. 293; Hieber (2003), S. 256.

47 Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 11f. u. S. 104f.; Link (2004), S. 124 u. S. 118f; Müller (2001), S. 214.

48 Link (2004), S. 119.

49 Vgl. Romeike (2005b), S. 272ff.; Wolf (2003), S. 70f.; Emmerich (1999), S. 1079; siehe zum Be- griff Risikomanagement Wall (2003b), S. 675f. oder Wolf (2003), S. 45ff.

50 Vgl. Kunze (2000), S. 34f.

51 Vgl. Hartmann (2001), S. 18; Link (2004), S. 127; siehe Niemeyer (2004), S. 75ff. für einen umfas- senden Überblick.

52 Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 178ff.; Link (2004), S. 125ff.; Klopp (1999), S. 43; Müller (2001), S. 215ff; Horváth (2003), S. 399f; Weber (2004), S. 527f; Bea/Haas (2005), S. 294; Romeike (2005), S. 274f.; Hieber (2003), S. 256.

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ableiten. 53 Es werden folglich vorrangig Kennzahlen und Planungshochrechnungen des Rechnungswesens verwendet. Beide Ansätze sind in Wissenschaft und Praxis von einem hohen Verbreitungsgrad gekennzeichnet. 54

Abb. 3: Klassifikation von Früherkennungssystemen

Quelle: Reichling (1992), S. 234.

Die indikatororientierte Früherkennung ist Teil der zweiten Generation. 55 Kenn- zeichnend für diese Art von FES ist die konsequente und gerichtete Suche nach rele- vanten Entwicklungen auch außerhalb des Unternehmens. Hierbei werden Ursachen- indikatoren verwendet, die die Erreichung der Ziele beeinflussen und potenzielle Problemursachen darstellen. 56 Wesentlich ist, dass möglichst alle essentiellen In- und Umsysteme der Unternehmung abgedeckt werden und dass die Erfassung und Aus- wertung systematisch und regelmäßig erfolgt. Hier kann bspw. die BSC als Struktu- rierungshilfe sinnvoll sein. 57

Die dritte Generation von Früherkennungssystemen fungiert als strategisches Radar und orientiert sich an den strategischen Erfolgspotenzialen der Unternehmung. 58 FES dieser Kategorie basieren auf sogenannten „Soft Facts“, die erstmals 1976 in der „Theorie der schwachen Signale“ von Ansoff angeführt wurden. 59 Als wichtiger Im- pulsgeber auf dem Gebiet der Früherkennung beschreibt Ansoff, dass vage Hinweise der Ausgangspunkt für Diskontinuitäten in den verschiedensten Bereichen sind, d.h.

53 Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 106; Kühn/Fasnacht (2001), S. 93f; Reinecke (2004), S. 57; Bea/Haas (2005), S. 294f.

54 Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 178; Sonnenschein (2005), S. 282; Welge/Al-Laham (1997),S. 798f. 55 Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 106; Krystek/Müller (1999), S. 179; Reich- ling (1992), S. 238; Bea/Haas (2005), S. 295f.; Liebl (1996), S. 6.

56 Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 106; Horváth (2003), S. 400; Bea/Haas (2005), S. 295f.; Krystek/Müller (1999), S. 179f.; insbesondere solche Indikatormodelle, die An- satzweise Interdependenzen abbilden und teilweise qualitativen Charakter haben, finden Verwen- dung. Vgl. Liebl (1996), S. 6.

57 Vgl. Romeike (2005), S. 24; Gebhardt (2002), S. 1717.

58 Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 498f.; Link/Weiser (2006), S. 107; Bea/Haas (2005), S. 298ff.

59 Vgl. Ansoff (1976), S. 129ff.

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kein von Menschen initiiertes Ereignis tritt unvorhergesehen ein. 60 Im Mittelpunkt steht somit das Abtasten von Informationen „überall und zu jeder Zeit.“ 61 Die schwa- chen Signale sind dabei relativ unstrukturierter, qualitativer Natur und lassen anfangs keine präzise Abschätzung zu. 62 Im Rahmen der FES der dritten Generation finden insbesondere die Instrumente Scanning und Monitoring Anwendung. 63 Scanning meint dabei das ungerichtete Abtasten und Rastern des Unternehmensumfeldes, qua- si in einem 360 Grad Radar. Zeitungen oder Expertengespräche stellen hier wichtige Wissensquellen dar. Monitoring stellt dagegen auf eine vertiefte, dauerhafte und ge- richtete Beobachtung ab. Strategisch essentielle Signale können bspw. mit Hilfe von Portfolio-Konzepten, der Trendforschung oder dem Konzept der Balanced Scorecard identifiziert und strukturiert werden. 64

Einige Autoren teilen die erste und zweite Generation von FES der operativen Früh- erkennung zu. 65 Die operative Früherkennung ist nach dieser Meinung folglich von der strategischen Früherkennung zu unterscheiden, die aus der dritten Generation von

FES besteht. Für die vorliegende Arbeit soll die zweite Generation von FES jedoch

nicht allein der operativen Früherkennung zugeordnet werden. Vielmehr wird der Standpunkt vertreten, dass die zweite Generation zum Teil operative und zum Teil strategische Aspekte der Früherkennung vereint (siehe Abbildung 3). Abzugrenzen von der Früherkennung sind die Frühwarnung und die Frühaufklärung, die trotz leicht unterschiedlicher Bedeutungen in der betriebswirtschaftlichen Diskussion – insbesondere im deutschsprachigen Raum – meist synonym verwendet werden (siehe Abbildung 4). 66 Die Früherkennung unterscheidet sich von der Frühwarnung da- durch, dass bei Letzterer lediglich auf das Erkennen von Gefahren abgestellt wird, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. 67 Frühaufklärung bezieht sich zwar auch auf die frühzeitige Identifikation von Chancen und Risiken, leitet im Ge- gensatz zur Früherkennung aber gleichzeitig adäquate Gegenmaßnahmen ab. 68

60 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 151; Bea/Haas (2005), S. 299ff.

61 Krystek/Müller (1999), S. 181.

62 Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 500; Bea/Haas (2005), S. 301.

63 Vgl. hierzu und im Folgenden: Romeike (2005), S. 25; Müller (2001), S. 218; Wolf (2002), S. 130; Schertler (2004), S. 1480; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 208.

64 Vgl. Link/Weiser (2006), S. 107 und die dort angeführte Literatur.

65 Vgl. hierzu und im Folgenden: Krystek/Müller (1999), S. 178ff.; Krystek (2003), S. 124ff.; Krystek (2005), S. 173; Rauscher (2004), S. 14ff.; Wolf (2002), S. 127ff.; Hartmann (2001), S. 19 und die angeführte Literatur.

66 Vgl. Hammer (1992), S. 175; Wolf (2002), S. 127; Müller (2003), S. 23; Loew (1999), S. 21. 67 Vgl. Romeike (2005), S. 273; Hieber (2003), S. 256; Piser (2004), S. 59 und die dort angeführte Literatur.

68 Vgl. Krystek (1996), S. 266; Wolf (2002), S. 127; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 151; Romei- ke (2005), S. 273.