Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.......................................................................................................................   2

Abbildungsverzeichnis   2

1.  Einleitung  3

2.  Hauptteil  4

2.1.  Bauchentscheidungen.  4

2.2.  Entscheidungen im Managementbereich  7

2.2.1.  Programmierte und Nicht-Programmierte Entscheidungen  7

2.2.2.  Das Klassische Modell  8

2.2.3.  Das Administrative Modell  9

2.3.  Risiko und Unsicherheit:  10

2.4.  Mehrdeutige Information:  10

2.5.  Zeit- und Kostenhemmnisse:  11

2.6.  Entscheidungsmethoden im Projektmanagement.  11

2.6.1.  Die Sofortmethode der Entscheidungsfindung  13

2.6.2.  Die Sechs Schritte der Entscheidungsfindung  14

3.  Schluss.  16

4.  Literaturverzeichnis.  18

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Das Klassische Modell.  9

Abbildung  2: Das Administrative Modell.  10

Abbildung  3: Die Sofortmethode der Entscheidung  13

Abbildung  4Abbildung 4: Die Sechs Schritte der Entscheidungsfindung  14

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1. Einleitung

„Entscheiden heißt, sich unter Bedingungen beschränkter Ressourcen eine Wahl unter Alternativen zu treffen, die der Entscheidung einer bestimmten Zielrichtung dienen können“ (Bugdahl 1990, S. 11).

Dem Thema „Methoden der Entscheidungsfindung“ ist die Wissenschaft in den vergangenen Jahren von ganz unterschiedlichen Ausgangspunkten nähergekommen. So wurden in der Betriebswirtschaftslehre Formeln aufgestellt, um die rational beste Entscheidung zu treffen, während Managementtheoretiker Modelle erfanden, die entscheidungsfaule Führungskräfte unterstützen sollen. Dies kann eine logische Entwicklung in unserer „durchrationalisierten Wissenschaftsgesellschaft“ sein, in der es doch meist versucht wird, alle „Informationen zu berücksichtigen und gewichten, um auf dieser Grundlage eine rationale, ‚perfekte’ Entscheidung zu treffen“ (Gigerenzer 2007, Umschlagtext).

Dem widersprechen allerdings aktuell die Vertreter der „Intuitiven Intelligenz“, die den Homo oeconomicus als reine Fiktion der klassischen Wirtschaftstheorie beschreiben, da es keine Entscheidungen ohne Gefühle gäbe. Dass diese Methode nicht weniger Aussichten auf Erfolg habe, sei nun auch von Neurologen bestätigt. (Vgl. Kast 2006)

Doch warum wird so viel über Entscheidungen geforscht? Wir leben in einem Zeitalter der Informationsüberflutung, verursacht durch nicht enden wollende Nachrichtenformate über den Videotext, das Handy und in besonders großem Maße das Internet „web 2.0“ mit seinen „blogs“ (digitalen Tagebüchern), „communities“ (virtuellen Foren) und „wikis“

(Seitensammlungen, deren Bearbeitung jedem Benutzer ermöglicht ist). Alles zielt darauf ab, möglichst schnell sowie möglichst vielen Menschen gleichzeitig zur Verfügung zu stehen. Der negative Effekt dieser Entwicklung ist allerdings, dass die Menge sehr unüberschaubar ist und die Beschaffung der wirklich relevanten Informationen daher sehr zeit- und geldaufwändig wird. Dies stellt nun wiederum die praktische Anforderung, schnell entscheiden zu können, was wichtig und richtig für uns ist. Da bleibt nicht immer die Zeit für eine komplette Analyse der Vor- und Nachteile der Alternativen. Welche Methode der Entscheidungsfindung ist nun die beste, die sicherste oder die einfachste? Es ist keine allgemeingültige Antwort zu finden, da die Voraussetzung und der Kontext immer verschieden sind. Aber besteht überhaupt ein Zusammenhang zwischen der Anwendung einer Methode und dem Kontext? Von welchen Einflussgrößen ist eine

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Entscheidung abhängig? Ist also unter bestimmten Voraussetzungen eine der anderen Methoden vorzuziehen? Diese Fragen zu beantworten, ist ein wesentliches Ziel dieser Arbeit. Hierzu werden eingangs die verschiedenen Ansätze zur Entscheidungsfindung dargestellt und, soweit möglich, verglichen. Aufbauend auf dem ersten Teil werden die beschriebenen Theorien aufgegriffen und eine Beurteilung der Verfasserinnen entwickelt.

2. Hauptteil

Oft haben wir die „Qual der Wahl“ - eine bildhafte Beschreibung der Schwierigkeit, Entscheidungen zu fällen. Ob wir bei der nächsten Wette auf Kopf oder Zahl setzen, unsere Aktie verkaufen oder mit der Hoffnung auf steigende Kurse behalten, beim Fußballspiel den Ball ins linke oder rechte Eck zirkeln - unser Leben lang müssen wir uns entscheiden. Oft sind diese Entscheidungen simpel und alltäglich, teilweise aber auch schwierig und folgenschwer.

Es gibt viele Möglichkeiten, Entscheidungen zu fällen. Zum einen benutzen wir unsere Erfahrungen, sowohl die Negativen - lieber nicht die heiße Herdplatte anfassen - als auch die Positiven - den Urlaub früher zu buchen kann Vergünstigungen im Preis bedeuten. Doch vertrauen wir auch auf Erfahrungen anderer, wenn wir Ratschläge annehmen und umsetzen. Wie sehr wir einem Tipp (blind) vertrauen, ist aber abhängig davon, wie sehr wir die andere Person und ihr Wissen schätzen. Eine Person, die uns unsympathisch ist, kann noch so überzeugende Argumente für eine Entscheidung liefern, es ist eher unwahrscheinlich, dass wir ihren Rat annehmen. Das Endergebnis kann dann kontraproduktiv sein, weil sich der Entscheidungsträger aus Trotz genau anders entscheidet.

2.1. Bauchentscheidungen

Solange wir denken können, gilt die allgemeine Überzeugung, dass der Verstand den Gefühlen überlegen sei. Benjamin Franklin, einer der Gründungsväter der Vereinigten Staaten von Amerika, schlug seinem Neffen schon 1779 vor, eine Liste der Vor- und Nachteile zu erstellen, um so zur rational besten Entscheidung zu kommen. Gerade bei so genannten wichtigen Entscheidungen raten viele Lehrbücher dem „vernünftigen Menschen“ sich jede Alternative anzuschauen, über alle Konsequenzen nachzudenken und deren Wahrscheinlichkeit und Nutzen abzuschätzen (vgl. Kast 2006). Doch nicht bei jeder Entscheidung, die wir während unseres Lebens treffen müssen, können wir so vorgehen. Ob wir erst den linken oder den rechten Schnürsenkel zubinden oder auf welche Seite wir

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springen, wenn ein Motorrad auf uns zugerast kommt - meist entscheiden wir schnell und unbewusst, teilweise ist die Vorgehensweise auch schon automatisiert. Hier wird nicht rational vorgegangen und trotzdem ist die Entscheidung nicht automatisch schlechter oder weniger wert. Doch wie kommen wir zu diesem schnellen Entschluss? Der Duden definiert es so: „Intuition, die (...): a) das unmittelbare, nicht diskursive, nicht auf Reflexion beruhende Erkennen, Erfassen eines Sachverhalts od. eines komplizierten Vorgangs; b) Eingebung, [plötzliches] ahnendes Erfassen“ (Dudenredaktion (Hrsg.) 2001, S. 457). Wir entscheiden also aufgrund einer Ahnung oder einem Gefühl, das wiederum geprägt ist durch unseren natürlichen Instinkt, Erziehung und Erfahrung. Diese Ahnung kann unser Überleben sichern, denn gerade in lebensbedrohlichen Situationen (s. Motorradbeispiel) entscheiden wir oft „aus dem Bauch heraus“, daher wird sie auch als Bauchgefühl bezeichnet. Schon Einstein stellte fest, dass „der intuitive Geist (...) ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener“ sei. Seine Kritik: „Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat“ (Einstein o.J.). Denn lange Zeit sei besonders die Ökonomie von rationalen Entscheidungsmodellen dominiert. Bestes Beispiel sei der eingangs erwähnte Homo oeconomicus, der nur zweckrational handele indem er versuche, den Einsatz zu minimieren bzw. den Output zu maximieren. Nach langer Zeit Erfahrung mit dem Kapitalismus stelle sich aber heraus, dass dieses Verhaltensmodell letztlich nicht der Realität entspräche und Rationalität vielleicht doch nicht das Maß aller Dinge sei (vgl. Reuter & Wulf 2002, S. 3).

Aktuelle Forschungen widmen sich dieser „intuitiven Intelligenz“, die von vielen als das große neue Thema der angewandten Psychologie angesehen wird. Unterstützt wird sie durch neue Erkenntnisse von Neurowissenschaftlern. „Das Bewusstsein bewältigt, so schätzt man, ungefähr 50 Basiseinheiten von Information (Bits) pro Sekunde. Das Unbewusste dagegen wird sogar mit Millionen von Bits fertig. In jeder Sekunde verarbeiten unsere Sinne mehrere Millionen Bits, nur ein Bruchteil davon jedoch dringt ins Bewusstsein“ (Kast 2006). Gerhard Roth, Hirnforscher an der Universität Bremen, schätzt, dass uns weniger als 0,1 Prozent dessen, was das Gehirn verarbeitet, wirklich bewusst sei. Der enorme Rest werde unbewusst im limbischen System, einem Netzwerk aus vielen Hirnregionen, erledigt. Das Unbewusste könne somit eine Vielzahl von Informationen gleichzeitig verarbeiten, was Vor- sowie Nachteile mit sich bringe. Die bewusste Ratio, im präfrontalen Cortex gelegen, ähnele einem Scheinwerferlicht, das einen Punkt im Raum klar beleuchten kann. Unser bewusstes Denken sei somit sehr präzise und fokussiert, fixiere sich aber auf Details und verliere schnell das

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