1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Abk  ürzungsverzeichnis  4

1.  Einleitung  5

1.1.  Zielsetzung  5

1.2.  Aufbau dieser Arbeit  5

2.  Auswirkungen der Umstrukturierungen auf die Belegschaft  6

2.1.  Personalmaßnahmen  6

2.1.1.  Downsizing bei Unternehmenskrisen  6

2.1.2.  Personalabbau bei der Volkswagen AG  7

2.2.  Arbeitsplatzabbau aus der Sicht der Arbeitnehmer  8

3.  Konflikte  8

3.1.  Theoretische Grundlagen von Konflikten  8

3.2.  Dynamisierung von Konflikten  13

3.3.  Auftreten sozialer Konflikte bei Umstrukturierungen  14

3.4.  Ängste durch drohenden Personalabbau  16

4.  Soziale Konflikte beim Personalabbau  18

4.1.  Interventionen und private Zukunftssicherung  18

4.1.1.  Arbeits- und Mitbestimmungsrechte  21

4.1.2.  Gewerkschaften und Sozialpläne  22

4.2.  Widerstände und Ängste  24

4.3.  Motivation und Leistung für die verbleibende Zeit  26

5.  Situation der verbleibenden Belegschaft  27

5.1.  Survivor-Problematik  27

5.1.1.  Begriffsbestimmung  27

5.1.2.  Gefühle der Verbleibenden  29

5.1.2.1.  Angst und Verunsicherung  30

5.1.2.2.  Wut  32

2

5.1.2.3.  Schuldgefühle  34

5.1.2.4.  Erleichterung  35

5.1.3.  Neue Aufgaben  36

5.1.3.1.  Neuverteilung der Arbeit  36

5.1.3.2.  Neue Organisationsstrukturen  38

5.1.3.3.  Versagensängste und Widerstände  39

5.1.3.4.  Motivation  41

5.2.  Auswirkungen auf Leistungen und Ergebnisse  43

5.3.  Gesundheitliche Auswirkungen  45

5.3.1.  Unsicherheit als Stressfaktor  45

5.3.2.  Indikator Krankenstand  47

5.4.  Kosten der Konflikte  48

5.5.  Ungewollte Personalabgänge  49

6.  Handlungsempfehlungen  51

6.1.  Konfliktprävention  51

6.1.1.  Rolle des Managements  53

6.1.1.1.  Kommunikation als Erfolgsfaktor  54

6.1.1.2.  Fairness  56

6.1.2.  Rolle des Mitarbeiters  57

6.2.  Bewältigung von Konflikten  58

6.2.1.  Identifikation vorhandener Konfliktstufen  59

6.2.2.  Aktion des Managements  60

6.2.3.  Aktion der Betroffenen  62

6.2.3.1.  Offensive  62

6.2.3.2.  Anpassung  63

6.3.  Chancen und Perspektiven  64

6.3.1.  Umgang mit der veränderten Situation  64

6.3.1.1.  Motivation durch Neuverteilung  64

6.3.1.2.  Verständnis für die Situation  66

6.3.2.  Standortbestimmung und Laufbahnplanung  66

6.3.3.  Entwicklungsorientierte Angebote  67

3

7.  Diskussion und kritische Würdigung  68

7.1.  Optimierung des Downsizing-Prozesses  68

7.2.  Wirksamkeit der Lösungsansätze und Übertragbarkeit in die Praxis  69

7.3.  Grenzen des Konfliktmanagements  71

8.  Zusammenfassung und Ausblick  72

Literaturverzeichnis   74

etc.: et cetera S.: Seite vgl.: vergleiche v.: von

5

Einleitung

1.1. Zielsetzung

Unternehmen sind aktuell mehr denn je gezwungen, auf konjunkturelle Schwankungen, Änderungen von Kundenansprüchen und Marktgegebenheiten zu reagieren. Die Globalisierung unterstützt diese Erfordernisse durch verbesserte Transparenz und unkomplizierten Handel weltweit. Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen flexibel sein und schnell reagieren können. Dies erfordert in vielen Fällen auch eine am Arbeitsaufkommen orientierte Anpassung der Personalstärke. Die Möglichkeit der Personalanpassung stellt für Unternehmungen eine Stellschraube zur Optimierung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen dar, für den einzelnen Mitarbeiter ist sie ein wesentlicher Eingriff in die persönliche Lebenssituation. In der Literatur wird vielfach der Umgang des Einzelnen mit den Gefühlen und Problemen bei einer drohenden oder erfolgten Kündigung behandelt. Doch auch Mitarbeiter, die im Unternehmen verbleiben dürfen, sind mental von den Maßnahmen betroffen. Diese Arbeit befasst sich mit den sozialen Konflikten der Mitarbeiter bei Umstrukturierungen in Betrieben. Zur Eingrenzung des Begriffs Umstrukturierung sei angeführt, dass die Umstrukturierung hier in Verbindung mit drohendem oder tatsächlich durchgeführtem Personalabbau verwendet wird. Die behandelten sozialen Konflikte können sowohl Konflikte zwischen mehreren Personen oder Gruppen sein, beispielsweise zwischen gleichrangigen Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern als auch Konflikte einzelner Menschen sein, die aufgrund der aktuellen Ereignisse auftreten und mit denen sich der Einzelne auseinandersetzen muss.

1.2. Aufbau dieser Arbeit

Nachdem der Begriff Konflikt kurz theoretisch beleuchtet wird, befasst sich die Arbeit im Anschluss mit den auftretenden Konflikten bei den Mitarbeitern, die im Rahmen der geplanten Sanierung den Betrieb verlassen müssen. Der Hauptteil der Arbeit geht jedoch auf die möglichen Konflikte und Probleme derer ein, die im Unternehmen verbleiben können und die veränderte Situation bewältigen müssen. Auch hier werden Konflikte der Einzelnen ebenso wie Konflikte zwischen Betroffenen angeführt.

6

Nach der Beleuchtung möglicher Auswirkungen von Umstrukturierungen auf das Individuum versucht der zweite große Abschnitt der Arbeit, Handlungsempfehlungen und Lösungsansätze zu geben und vielleicht sogar Perspektiven für eine effektive Nutzung der Erfahrungen aus dieser Situation aufzuzeigen. Im Anschluss wird untersucht, inwieweit diese Ansätze in der praktischen Umsetzung gangbar sind. Es werden Möglichkeiten zur Verbesserung der neuen Lebenssituation der zu entlassenden Personen angerissen, der Hauptfokus liegt jedoch auch hier auf den möglichen Problemlösungen der im Unternehmen verbleibenden Belegschaft. Beendet wird die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick.

2. Auswirkungen der Umstrukturierungen auf die Belegschaft

2.1. Personalmaßnahmen

Konjunkturelle Schwächephasen, Auswirkungen globaler Wettbewerbsfreiheit, aber auch technische Neuentwicklungen zwingen Unternehmen zu Umstrukturierungen, die meist mit einer Reduzierung der Personalstärke einhergehen. Gründe hierfür können rückläufige Auftragseingänge, aber auch aus Rationalisierungsmaßnahmen resultierende Überschusskapazitäten sein.

Die Wandlungsfähigkeit ist ein Merkmal erfolgreicher Unternehmen (vgl. Staehle, 1999, S. 898).

Neben Boden und Kapital ist auch die Arbeitskraft der Mitarbeiter eine Variable, die im stetigen Wandel des Unternehmens, seiner Strategie und des Marktumfeldes gesteuert werden kann.

2.1.1. Downsizing bei Unternehmenskrisen

Organizational Downsizing bestimmt eine Anzahl von Aktivitäten, die seitens des Managements

einer Organisation durchgeführt werden und die darauf angelegt sind, die Effizienz, die

Produktivität und/oder die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu verbessern. Es

repräsentiert eine Strategie, die von Managern implementiert wird und die die Größe der

Arbeitskraft sowie die benutzten Arbeitsprozesse beeinflusst (vgl. Freeman and Cameron, 1993,

zitiert nach v. Baeckmann, 1998, S.5).

Demnach ist nach neuerer Interpretation ein Downsizing-Prozess oder eine Umstrukturierung nicht unbedingt nur in einer unternehmerischen Krisensituation notwendig. Wenn jedoch als Ergebnis der Umstrukturierung in der Organisation ein

7

umfassender Personalabbau geplant wird, liegt meist eine wirtschaftliche Schwächephase des Unternehmens vor.

Downsizing geht jedoch über den reinen Personalabbau hinaus, es umfasst weiterhin die Neugestaltung der Arbeitsprozesse und letztlich eine systemische Veränderung des Gesamtunternehmens (vgl. v.Baeckmann, 1998, S.6)

2.1.2. Personalabbau bei der Volkswagen AG

Beispielhaft für unterschiedliche Downsizing-Ansätze soll hier die Volkswagen AG genannt werden, die in verschiedenen Krisen in den letzten dreißig Jahren immer wieder Umstrukturierungen, Neuausrichtungen der Unternehmensstrategie und Personalreduzierungen vornehmen musste. So kam es bereits in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zu einer Reduzierung der Personalstärke um 30.000 Mitarbeiter, welches größtenteils durch Aufhebungsverträge realisiert werden konnte (vgl. Hartmann, 1999, S.81). Der Personalabbau durch freiwillige Aufhebungsverträge hat den Vorteil, dass durch finanzielle Anreize und eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter das Konfliktpotenzial abgemildert wird. Dies würde anderenfalls hervorgerufen durch ausgeprägte Zukunftsängste, Perspektivlosigkeit und Neid auf verbleibende Kollegen.

In den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts konnte Volkswagen durch die Einführung der Vier-Tage-Woche ebenfalls Massenentlassungen verhindern. Sehr aktuell ist die Umstrukturierung in den Jahren ab 2005. In dem ForMotion genannten Restrukturierungsprogramm werden den Mitarbeitern wieder

Aufhebungsverträge mit sehr attraktiven Konditionen angeboten. Die drei Beispiele zeigen, dass Volkswagen in den letzten Jahrzehnten den Personalabbau für den einzelnen Mitarbeiter sozialverträglich gestaltet hat. Hartmann macht ebenso deutlich, dass dadurch auch eine öffentliche Austragung zwischen Mitarbeitern beziehungsweise ihren Vertretungen und der Arbeitgeberseite verhindert werden konnte. Für das Unternehmen hat dies den Vorteil, dass ein Imageschaden abgewendet werden konnte.

Die Folgen für das Image des Unternehmens sind hierbei oft nicht absehbar. Beachtenswert ist hier nicht nur die Reaktion der Kundschaft sondern auch das Ansehen des Unternehmens bei potenziellen neuen Mitarbeitern. Nach Hartmann

8

(1999, S.113) können negative Schlagzeilen über die Personalpolitik einer Organisation gravierende Auswirkungen bei der späteren Rekrutierung von Fachkräften haben. Die Rolle der Arbeitnehmervertretungen bei solchen Maßnahmen wird in einem späteren Kapitel angerissen werden. 2.2. Arbeitsplatzabbau aus Sicht der Arbeitnehmer

Jede Unternehmensumstrukturierung hat individuelle Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist ein wichtiger Motivator und somit eine Stellschraube für die Produktivität der Belegschaft (vgl. Sauer, 2003, S.14). Die Frage nach der Sicherheit der persönlichen Existenz wird verknüpft mit der Frage, inwieweit die Existenz des Unternehmens wirklich gefährdet ist. Des Weiteren wird nach Gründen für die Krise gesucht. Stellen sich betriebsinterne Gründe heraus, Hartmann (1999, S.113) nennt hier beispielhaft einzelbetriebliche Entscheidungen oder gar „Missmanagement“, so sieht sich die Belegschaft schnell als Opfer für Schäden, die andere angerichtet haben. Demgegenüber stellt Hartmann betriebsexterne Gründe, beispielsweise den Wegfall wichtiger Märkte oder nicht beeinflussbare politische Entscheidungen. Bei betriebsexternen Gründen ist das Verständnis für die Situation und die Maßnahmen der Unternehmensleitung stärker vorhanden, da sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen gleichermaßen in einer unverschuldeten Situation sehen. Dies macht es natürlich auch der Geschäftsleitung leichter,

Rationalisierungsmaßnahmen durchzuführen und eher Entlassungen anzustreben, da durch die Akzeptanz der schlechten Unternehmenssituation seitens der Mitarbeiter, Kunden und Bevölkerung mit wenig Widerstand zu rechnen ist.

3. Konflikte

3.1. Theoretische Grundlagen von Konflikten

Konflikte treten in jeder Gesellschaftsform, in jeder Form des Zusammenlebens und in jeder Lebenssituation auf (vgl. Oechsler, 1979, S.11). Nach Oechsler treten Konflikte sowohl im Individuum als auch zwischen Individuen, Gruppen und sozialen Systemen auf.

9

Auch in Veränderungsprozessen in Unternehmen sind sie eine unausweichliche Begleiterscheinung (vgl. Berner, 2004). Selbst bei einer Umstrukturierung ohne drohenden Personalabbau ist Konfliktpotenzial vorhanden, sei es durch die Neuallokation der anfallenden Arbeiten oder die Neuverteilung von Kompetenzen und Hierarchien.

Ungleich höher ist aber das Konfliktpotenzial, wenn die Veränderung im Unternehmen mit einer angekündigten Reduzierung der Personalstärke einhergeht. Man spricht von einem Konflikt, wenn Bedürfnisse und Handlungen, Erwartungen oder Zielvorstellungen unterschiedlicher Akteure aufeinander treffen, die zumindest in der derzeitigen Situation nicht zusammenpassen (vgl. Berner, 2004). Die Bandbreite der Erscheinungsformen von Konflikten reicht von „leichten Spannungen“ bis zu „gewaltmäßigen Auseinandersetzungen“ (vgl. Oechsler, 1979, S.11), sie sind gekennzeichnet durch eine gewisse Form der Dynamik und Entwicklung.

Glasl (1980, S.23) typisiert Konflikte nach verschiedenen Kriterien: - Unterscheidung der Konflikte nach Streitgegenständen, - Unterscheidung der Konflikte nach Erscheinungsformen, - Unterscheidung nach den Eigenschaften der Konfliktparteien. Die Unterscheidung nach dem Streitgegenstand ist sicher die naheliegendste Typisierung von Konflikten, der Gegenstand stellt ein erkennbares Symbol des Konflikts sein, egal ob es ein physischer Gegenstand, ein Rang oder ein Recht ist. Konflikte werden ebenfalls eingeteilt nach Erscheinungsformen, Glasl nennt hier beispielhaft latente und manifeste Konflikte, oder als weitere Unterscheidung nach Erscheinungsformen die Einteilung in unterschiedliche Konfliktstufen ¹ . Eine andere Typisierung nach Erscheinungsform ist die Einteilung in heiße und kalte Konflikte.

Heiße Konflikte zeichnen sich durch eine heftige Begeisterungsstimmung aus (vgl. Glasl, 1980, S.49). Die verfolgten Ziele sind Erreichungsziele, die Parteien sind von

¹ Siehe Kapitel 3.2.

10

ihren Idealen und Vorstellungen überzeugt und möchten die Gegenseite ebenso davon überzeugen und die Umsetzung ihrer Ideen damit vorantreiben. Diese tiefe Überzeugung von der eigenen Idee mündet oft in ein sehr ausgeprägtes Selbstwertgefühl. Zur Erreichung ihrer Ziele scheuen die Parteien das direkte Aufeinanderprallen nicht, Diskussionen werden offen ausgetragen. Glasl (1980, S. 51) spricht von einem „Handlungs-Überangebot“, da die Parteien jede Gelegenheit zur Diskussion ihrer Ideale nutzen. Heiße Konflikte zeichnen sich durch eine expansive Grundeinstellung und eine starke Führerzentrierung aus. Demgegenüber sind die Merkmale kalter Konflikte tief verwurzelte Enttäuschungen, Desillusionierung oder Frustration. Diese Konflikte werden nicht offen ausgetragen, hier sind eher Intrigenstrategien das Mittel zur Zielerreichung, wenn überhaupt von einem Ziel gesprochen werden kann. Die Parteien haben nicht das positive, siegessichere Selbstbild der Teilnehmer heißer Konflikte, sondern sehen sich eher in einer ausweglosen und chancenlosen Situation, in der nicht agiert, sondern höchstens reagiert wird. Eine direkte Kommunikation zwischen den Parteien findet nur in sehr beschränkten Rahmen statt.

Glasl (1980, S.56) beschreibt kalte Konflikte als indirekte, versteckte, nicht greifbare Aktionen der Teilnehmer. Alle Beteiligten agieren sehr berechnend. Als dritte Möglichkeit kann eine Separierung der Konflikte nach Konfliktparteien vorgenommen werden. Hier unterscheidet Glasl (1980, S.27) zwischen intrapersönlichen Konflikten, die bei Einzelpersonen auftreten, die zwischen mehreren Alternativen zu wählen haben und Konflikten in Gruppen oder zwischen Gruppen. Bei der Unterscheidung nach den Eigenschaften der Konfliktparteien kann ebenfalls Beachtung finden, in welchem Verhältnis die Parteien zueinander stehen. So ist es beispielsweise ausschlaggebend, ob es sich um ein Über- und Unterordnungsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten oder in einem anderen Beispiel um einen Konflikt zwischen einem reichen, mächtigen und einem armen Staat oder zwischen zwei wirtschaftlich gleich starken Ländern handelt. In die Unterscheidung verschiedener Formen von Konflikten bringt Weber den menschlichen Faktor (1999, S.50 ff.) ein.

11

Unter der Begrifflichkeit menschlicher Faktor versteht Weber die Verhaltensdynamik in Unternehmen und nennt drei Verhaltensphänomene, die bei Veränderungen auftreten:

1. Rollenverteilung und wechselseitige Beziehungen, 2. Motivation der Mitarbeiter, 3. Politische Verhaltensweisen.

Unter ersterem versteht er, wie Mitarbeiter zueinander stehen und sich zueinander verhalten. Mit dem Punkt „Motivation der Mitarbeiter fragt Weber nach dem „warum“ menschlichen Verhaltens. Der letzte Punkt beinhaltet Prozesse, wie Menschen versuchen, ihre Ziele zu erreichen und welche Mittel und Wege ihnen zur Verfügung stehen.

Zur theoretischen Unterscheidung von Konflikten ist hier nur der erste Punkt von Bedeutung. Bei jeder Veränderung in Unternehmen ² sind in der Regel mehrere Bereiche oder Abteilungen betroffen. Es gibt in den meisten Betrieben keine „Insel“-Abteilungen mehr, in denen eine Veränderung nicht irgendwelche Auswirkungen auf vor-, neben- oder nachgelagerte Bereiche hätte.

Konflikte können nach Weber (1999, S.54) auf der Inhaltsebene und auf der Beziehungsebene auftreten. Auf der Inhaltsebene entstehen Konflikte oft aus Meinungsverschiedenheiten über betriebliche Sachfragen, meist bedingt durch unterschiedliche Interessenlagen diverser Bereiche. Werden diese Probleme nicht gelöst, besteht die Gefahr, dass vielleicht konstruktive fachliche Streitgespräche vom Grundproblem losgelöst werden und die Parteien zur Wahrung ihrer individuellen Interessen den Konflikt eskalieren lassen um das Gesicht der vertretenen Seite zu wahren. Oft kann auch falsche Interpretation bestimmter Aussagen oder Sachverhalte oder eine falsch übermittelte Tatsache Auslöser dieser Loslösung vom sachlichen Grundproblem hin zur Konflikteskalation sein.

² Weber (1999, S.51) spricht allgemein von Veränderungen, nicht nur von krisenbedingten

Umstrukturierungen, die meist Stellenkürzungen beinhalten. Seine Ausführungen beziehen sich ebenso

auf die Implementierung neuer Projekte etc. Das Spektrum der möglichen auftretenden Konflikte

entspricht aber weitgehend dem bei Umstrukturierungen.

12

Konflikte auf der Beziehungsebene treten auf, wenn vor vornherein Vorbehalte oder Ablehnung zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen bestehen ³ und schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit auf alle zukünftigen Kontakte übertragen werden. Da es sich bei der vorliegenden Problematik eher um Beziehungen zwischen Management und Belegschaft handeln wird, spielt hier eine Rolle, inwieweit die Belegschaft das vorgefertigte Bild des Opfers für sich vereinnahmt, welches für die Fehler des Managements aufkommen muss.

Auslöser von Konflikten im Rahmen von Umstrukturierungen kann eine Nichteinhaltung des psychologischen Kontraktes zwischen Unternehmen und Mitarbeiter sein, wenn der Arbeitsplatz abgebaut werden soll. Der psychologische Kontrakt ist neben den schriftlich fixierten Arbeitsverträgen die Beschreibung der wechselseitigen Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (vgl. v.Baeckmann, 1998, S.45). Er beinhaltet also die ungeschriebenen Gesetze, gegenseitige Erwartungen und Vorstellungen, was man für das Unternehmen tun kann und was im Gegenzug das Unternehmen dem Mitarbeiter geben kann. Der psychologische Kontrakt steckt den Rahmen ab für die gemeinsame Zusammenarbeit im Unternehmen. Der Mitarbeiter erhält eine Art Versprechen, dass seine Loyalität, sein Engagement und die eingebrachte Kreativität mit einem sicheren Arbeitsplatz und privater finanzieller Planungssicherheit abgegolten werden. In dem Moment, wo durch Umstrukturierung bedingte Stellenkürzungen umgesetzt werden sollen, erfüllt eine Seite, die Unternehmensseite, ihren Teil des Vertrages nicht mehr.

Zwar spricht v.Baeckmann (1998, S.49) auch davon, dass beispielsweise Abfindungsangebote oder Angebote zu einer Outplacement-Beratung eine Substitutfunktion haben können; grundsätzlich bedeutet der Wegfall der im stillschweigenden Vertrag geregelten Arbeitsplatzsicherheit einen Vertragsbruch, der Ausgangspunkt für Konflikte ist.

³ Weber (1999, S.55) führt beispielhaft den Konflikt zwischen Außendienstabteilung und Werbeabteilung

an, da sich die eine Seite immer von der anderen unverstanden fühlt. Dies mündet in einer grundsätzlich

ablehnenden Haltung, die sich darin äußert, dass alle nötigen Zusammenarbeiten von Anfang an belastet

sind, ohne dass die Problematik des aktuellen Auftrags überhaupt angegangen wird.

13

3.2. Dynamisierung von Konflikten

Sowohl im privaten als auch beruflichen Umfeld entwickeln sich Konflikte aus kleinen Spannungen und Reibungen. Wird der Konflikt nicht gelöst, erreicht er stufenweise immer größere Ausmaße.

Zur Konflikteskalation gibt es verschiedene Stufenmodelle, ich werde mich in dieser Arbeit auf das Neun-Stufen-Modell von Glasl (1980, S.235 ff.) beziehen: 1. Kooperationsbemühungen bei gelegentlichem Abgleiten in Reibungen und Spannungen, 2. Polarisation und Debatte, 3. Nicht Worte, sondern Taten!, 4. Sorge um Reputation und Unterstützung, 5. Kampf mit verlorenem Gesicht, 6. Drohungsstrategien beherrschen das Geschehen, 7. Systematische Zerstörungsschläge gegen das Sanktionspotential, 8. Gezielte Angriffe auf das Nervensystem des Gegners, 9. Totale Vernichtung und Selbstvernichtung.

Von Stufe zu Stufe wird der Konflikt intensiver, die Bereitschaft zu Kompromissen und gemeinsamer Lösungsfindung zwischen den Konfliktparteien nimmt immer weiter ab. In den ersten drei Stufen sind noch Möglichkeiten gegeben, um alle Parteien erfolgreich aus dem Kampf gehen zu lassen, während bei den folgenden Stufen der Konfliktauslöser soweit in den Hintergrund gerückt wird, dass nicht mehr alle Teilnehmer einen Gewinn aus der Diskussion ziehen können.

Befindet sich der Konflikt bereits auf Stufe acht oder gar neun, ist der Sachverhalt meist überhaupt nicht mehr Thema der Diskussion, Ziel ist nur noch die Vernichtung der anderen Parteien und ihres Rufes und die Gefahr der eigenen Vernichtung wird dabei billigend in Kauf genommen.

Weber (1999, S. 59) bezeichnet diese letzten Phasen des Stufenmodells von Glasl als „totalen Kollisionskurs der Parteien“ und als „Zersplitterung der Macht- und Existenzgrundlagen“.

Für Konflikte in Unternehmen sieht er jedoch nur die ersten fünf Phasen des Glasl’schen Modells als relevant an, die Phasen der totalen Verhärtung und der

14

Zerstörung der Machtgrundlagen der Widersacher führten für diese Thematik zu weit, so Weber.

3.3. Auftreten sozialer Konflikte bei Umstrukturierungen

Das „Gesamtprojekt“ des Managements, die Personalstärke der Organisation aufgrund betriebswirtschaftlicher Erfordernisse um die Größe X zu verändern, hat für die Betroffenen jeweils individuelle Konsequenzen. Solange nicht feststeht, welche Mitarbeiter das Unternehmen verlassen müssen, ist die größte Konfliktquelle die allgemeine Unsicherheit, ob man Betroffener, also das Opfer, ist oder ob man den Stellenabbau „überlebt“ und sich als Survivor der neuen Situation im alten Unternehmen stellen muss.

In beiden Fällen ergeben sich durch die Veränderung im Unternehmen teilweise tiefgreifende Konsequenzen für das Individuum.

Berner (1999, S.16) beschreibt in seiner Arbeit Veränderung als Oberbegriff der englischen Begriffe für Change und Transition, wobei Change für ihn die kurzfristige sachliche Umsetzung des Vorhabens beschreibt: „Zusammenfassend steht Change für eine objektiv ersichtliche Lageveränderung“. Die Transition ist für Berner die Umsetzung der Veränderung, die Bewältigung der Situation durch den Betroffenen. Sie dauert länger als der schnelle Change-Prozess, Berner (1999, S.17) spricht von einem psychologischen Prozess mit verschiedenen Phasen, den der Betroffene häufig durchlaufen muss, bis die neuen Umstände akzeptiert sind.

Für den Mitarbeiter ist die bevorstehende Umstrukturierung, gleich ob Entlassung oder Verbleib im Unternehmen, ein Life-event (vgl. v.Baeckmann, 1998, S.20 ff.), welches nicht alltäglich, sondern oft lebensverändernd und dadurch für den Einzelnen stressauslösend ist ⁴ .

Wie intensiv sich das Life-event für den Mitarbeiter auswirkt, macht v.Baeckmann (1998, S.23) an vier Parametern fest: - Dem Ausmaß an verändernder Wirkung, - Der positiven oder negativen Bedeutung für den Betroffenen, - Ob es innerhalb oder außerhalb der Kontrolle des Betroffenen liegt, - Ob der Eintritt erwartet oder überraschend ist.

⁴ Die Auswirkungen auf die Gesundheit der Betroffenen werden in Kapitel 5.3. behandelt.

15

Inwieweit der Betroffene diese lebensverändernden Umstände verarbeiten und gegebenenfalls nutzen kann, hängt von den Fähigkeiten und Kompetenzen, den Persönlichkeitsmerkmalen oder auch der sozialen Unterstützung, die die Person erfährt, ab (vgl. v.Baeckmann, 1998, S.23).

Ein hoch qualifizierter Mitarbeiter mit ausgeprägtem Selbstbewusstsein und Kenntnis seines eigenen „Marktwertes“ wird sich dessen bewusst sein, dass er wahrscheinlich nicht von den Entlassungen betroffen sein wird oder im Entlassungsfall sehr schnell eine neue Anstellung finden wird. Dadurch wird er der Umstrukturierung sehr viel ruhiger und entspannter entgegensehen als ein Mitarbeiter, der gering qualifiziert, ortsgebunden oder durch andere Umstände unflexibel ist und dadurch der Zukunft sehr skeptisch entgegenblickt.

Die Flexibilität eines Mitarbeiters, auf Entlassung zu reagieren, schnell eine neue Anstellung zu finden und dadurch weniger mit den Folgen der Arbeitsplatzunsicherheit kämpfen zu müssen ist auch abhängig vom Lebensalter des Betroffenen. Jüngere Menschen, die zudem noch kein Wohneigentum in der Nähe der Betriebsstätte geschaffen haben und auch schneller soziale Kontakte knüpfen, haben weniger Probleme damit, das potenzielle Suchgebiet für eine neue Beschäftigung weiter auszudehnen. Teilweise wird dies von jungen Menschen sogar als positive Chance angesehen, mal „rauszukommen“ und etwas Neues kennen zu lernen. Hier wird ein Aspekt für das Auftreten von Zukunftsängsten und allgemeinen Widerständen bei Veränderungen deutlich: die Abhängigkeit von (gegebenen) Handlungsalternativen.

Besonders Mitarbeiter mit relativ schlechten Handlungsalternativen haben daher ein großes Interesse daran, in der Organisation verbleiben zu können. Neben dem Zweck des Einkommenserwerbs bietet die Organisation dem Mitglied ein Gefühl von Schutz und Stabilität und unterstützt das Individuum dadurch in seinem Bestreben nach Abwehr von Ängsten und Schwierigkeiten (vgl. v.Baeckmann, 1998, S.35). Auch fungiert die Organisation als Identifikationsobjekt, die Zugehörigkeit zur Gruppe und die Möglichkeit der Einbringung der persönlichen Kreativität sind wertvoll für das Gruppenmitglied.

Die Gefahr einer Kündigung geht für den Mitarbeiter einher mit der Gefahr, die Gruppe verlassen zu müssen und mit dem Bruch des psychologischen Kontraktes ⁵ .

⁵ Siehe Kapitel 3.1.