Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für Familienunternehmen  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung.  3

1.3  Gliederung der Arbeit.  3

2  Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity  4

2.1  Familienunternehmen  4

2.1.1  Definition von Familienunternehmen.  4

2.1.2  Abgrenzung Familienunternehmen und der deutsche Mittelstand  5

2.1.3  Besonderheiten von Familienunternehmen  6

2.1.4  Wirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland  8

2.2  Unternehmensnachfolge  9

2.2.1  Definition der Unternehmensnachfolge.  9

2.2.2  Quantifizierung und volkswirtschaftliche Bedeutung  10

2.2.3  Formen der Unternehmensnachfolge.  11

2.3  Private Equity  13

2.3.1  Definition von Private Equity.  13

2.3.2  Private Equity Markt in Deutschland  14

2.3.3  Finanzierungsanlässe von Private Equity  16

2.3.4  Investitionskriterien der Private Equity Investoren  17

2.4  Management-Buy-out.  18

2.4.1  Grundlagen einer Buy-out Finanzierung  18

2.4.2  Abgrenzung des MBOs zur Unternehmensgründung.  20

2.4.3  Begriffsentwicklung des Nachfolge-MBOs  21

3  Gestaltung eines Nachfolge-MBOs mit Private Equity.  22

3.1  Motive und Beteiligte eines Nachfolge-MBOs  22

3.1.1  Motive aus Sicht des Familienunternehmers  22

Inhaltsverzeichnis III

3.1.2  Motive des Private Equity Investors.  24

3.1.3  Motive aus Sicht des Managements  25

3.2  Phasen und wesentliche Elemente eines Nachfolge-MBOs  26

3.2.1  Anbahnungsphase.  27

3.2.2  Transaktionsphase  28

3.2.2.1  Due Diligence und ihre Bedeutung  28

3.2.2.2  Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung.  29

3.2.2.3  Transaktionsstruktur des Nachfolge-MBOs  32

3.2.2.3.1  Rechtliche Strukturierung.  32

3.2.2.3.2  Finanzielle Strukturierung  35

3.2.2.4  Kaufvertrag und Closing  38

3.2.3  Durchführungsphase.  40

3.2.3.1  Strategische Wertsteigerungsmaßnahmen.  43

3.2.3.2  Finanzielle Wertsteigerungsmaßnahmen.  44

3.2.3.3  Operative Wertsteigerungsmaßnahmen.  45

3.2.4  Desinvestitionsphase  47

3.3  Risiken eines Nachfolge-MBOs  50

3.3.1  Finanzwirtschaftliche Risiken  51

3.3.2  Emotionale und psychologische Problemstellungen  52

3.4  Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Nachfolge-MBO  53

3.4.1  Erfolgsfaktoren aus Sicht des Familienunternehmers  55

3.4.2  Erfolgsfaktoren aus Sicht des Private Equity Investors.  57

3.4.3  Erfolgsfaktoren aus Sicht des Managements.  59

3.5  Empirische Studien zum Erfolg von PE-finanzierten MBOs.  60

4  Fazit  63

4.1  Zusammenfassende Beurteilung eines MBOs als Nachfolgelösung  63

4.2  Ausblick.  65

Literaturverzeichnis   66

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens  

Abbildung  2 Anteil an Familienunternehmen absolut, am Umsatz, Beschäftigten und in  

der  Industrie.  

Abbildung  3 Anzahl der Unternehmensübertragungen nach Größenklassen.  

Abbildung  4 Nachfolgeformen für 2005 in Abhängigkeit der Unternehmensgröße.  

Abbildung  5 Unternehmenslebenszyklus und Finanzierungsphasen von Finanz-  

investoren   

Abbildung  6 PE- und VC-Transaktionen nach Anzahl und Volumen in Deutschland  

Abbildung  7 Finanzierungsanlässe für Buy-out-Transaktionen in Deutschland.  

Abbildung  8 Anzahl der Buy-out-Transaktionen nach Umsatzgröße der Unternehmen  

Abbildung  9 Systematisierung des Buy-out-Begriffes.  

Abbildung  10 Begriffsentwicklung des Nachfolge-MBOs  

Abbildung  11 Struktur und Beteiligte eines Nachfolge-MBOs  

Abbildung  12 Phasen des Buy-out Prozesses.  

Abbildung  13 Finanzierungsstruktur eines Nachfolge-MBOs  

Abbildung  14 Strategische Maßnahmen des Finanzinvestors.  

Abbildung  15 Finanzielle und operative Maßnahmen des Finanzinvestors.  

Abbildung  16 Die Entwicklung der Exitszenarien von Buy-outs in Deutschland  

Abbildung  17 Rollierender IRR der europäischen Private Equity Fonds auf Fünf-  

jahresbasis   

Tabellenverzeichnis V   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1  KMU Definition der Europäischen Kommission  5

Tabelle 2  Verfahren der Unternehmensbewertung.  30

Tabelle 3  Gegenüberstellung des Share Deal und Asset Deal.  34

Tabelle 4  Entwicklung wichtiger Kennzahlen von MBO-Unternehmen in Deutschland  

   61

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

Art. Artikel Aufl. Auflage BGB Bürgerliches Gesetzbuch Bill. Billionen BIP Bruttoinlandsprodukt bspw. beispielsweise BVK Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. bzw. beziehungsweise CF Cashflow CMBOR Centre for Management Buy-out Research Co. Company DCF Discounted Cashflow Diss. Dissertation e.V.

EBIT EBITDA

EK Eigenkapital et.al. et alii etc. et cetera EVCA European Private Equity & Venture Capital Association f. folgende (Seiten) FAZ ff. FTD Financial Times Deutschland FU Familienunternehmen ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne IBO Institutional Buy-out IfM Institut für Mittelstandsforschung

Abkürzungsverzeichnis VII

IPO Initial Public Offering IRR Internal Rate of Return k.A. keine Angabe KG Kommanditgesellschaft KMU Kleine und mittlere Unternehmen LBO Leveraged-Buy-out LOI Letter of Intent MBI Management-Buy-in MBO Management-Buy-out mind. mindestens Mio. Millionen NewCo New Company (Erwerbergesellschaft) o.J. ohne Jahresangabe o.V. ohne Verfasser p.a. per annum PE Private Equity PWC PriceWaterhouse Coopers Q Quartal Rn. Randnummer S. Seite(n) SPV Special Purpose Vehicle t Tausend u.U. unter Umständen VC Venture Capital Vgl. WACC z.B. zum Beispiel

Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für Familienunternehmen 1

1 Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für

Familienunternehmen

1.1 Problemstellung

Es ist Alltag in deutschen Familienunternehmen: bei jedem siebten mittelständischen Familienunternehmen steht in den nächsten fünf Jahren ein Generationswechsel an. Die Ursache hierfür liegt vor allem darin, dass die Gründergeneration des deutschen Wirtschaftswunders altersbedingt ausscheiden wird. Da von den jährlich erwarteten knapp 71.000 Nachfolgen nur noch etwa die Hälfte der Betriebe familienintern übergeben werden, müssen alternative Nachfolgelösungen eruiert werden. Andernfalls droht die Stilllegung, die jährlich immerhin fast 6.000 Betriebe mit insgesamt ca. 33.500 Mitarbeitern betrifft. ¹ Die übrigen 34.000 Unternehmen werden in externe Hände übergeben. Der Verkauf an das eigene Management, externe Führungskräfte oder Wettbewerber sowie der Börsengang bieten mögliche Alternativen. In ca. 5 % aller an Nicht-Familienmitglieder übertragenen Unternehmen erfolgt die Nachfolgeregelung unter Beteiligung einer Private Equity Gesellschaft. 2

Erwerben Private Equity Gesellschaften ³ zusammen mit dem bestehenden Management das Familienunternehmen, vollzieht sich der Eigentümerwechsel in Form eines Management-Buy-outs (MBO). Dem Wunsch des Familienunternehmers nach Fortführung seines Lebenswerkes wird somit entsprochen, denn das Management bleibt bestehen, lediglich der Eigentümer wechselt. Neben der Lösung der Nachfolgeproblematik und dessen Finanzierung, kann durch die Unterstützung der Private Equity Gesellschaft das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens vorangetrieben werden. 4

Obwohl schon Anfang der 90iger Jahre die Nachfolgeregelung als Hauptmotor für die Zunahme an Transaktionen für Private Equity Investoren prognostiziert wurde, war der Anteil der Nachfolge-MBOs mit Private Equity Beteiligung in Deutschland bislang

¹ Vgl. Freund (2004), S. 87.

² Vgl. Kayser (2005), VentureCapital Magazin „Buy-outs“, S. 32 f.

³ Im Folgenden synonym verwendet mit Finanzinvestor und Private Equity Investor.

⁴ Vgl. Noël (2005), Venture Capital Magazin, S. 16 f.

Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für Familienunternehmen 2

relativ gering. ⁵ Allerdings wächst die Zahl stetig. ⁶ Gründe für die dynamische Entwicklung sind in der hohen Liquidität der Private Equity Fonds, der Unterbewertung deutscher Unternehmen sowie in den Eigenkapitalforderungen durch Basel II zu sehen. Durch die Eigenkapitalbeteiligung wird die Finanzkraft der Unternehmen gestärkt, das Kreditrating verbessert und damit letztendlich die Fremdfinanzierungskapazität ausgebaut. Sinkende Ressentiments der eher traditionsreichen Familienunternehmen gegenüber profitorientierten Private Equity Investoren fördern die Zunahme zusätzlich. 7

Vor allem bei Unternehmen mit mehr als 10 Mio. € Umsatz ist die Finanzkraft der Familie oder der übernehmenden Manager schnell erschöpft. Die dadurch entstehende Finanzierungslücke zur Aufbringung des Kaufpreises kann durch die Eigenkapitalbeteiligung des Private Equity Investors geschlossen werden. ⁸ Somit kann der von dem Familienunternehmer für sein Lebenswerk geforderte Kaufpreis gezahlt werden. Für den Familienunternehmer muss der Verkauf nicht einen kompletten Rückzug aus dem Unternehmen darstellen; durch eine Rückbeteiligung kann er an dem Erfolg „seines“ Unternehmens beteiligt bleiben. Ein MBO kann daher auch für den Familienunternehmer eine überlegenswerte Alternative sein. ⁹ Das Management erhält durch den MBO die gewünschte unternehmerische Freiheit und hohe monetäre Anreize durch die Eigenkapitalbeteiligung am Unternehmen. Darüber hinaus bietet diese Form eine gute Gewähr für eine reibungslose Übergabe, da das Management bestens mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens vertraut ist. 10

Die Unternehmensnachfolge wird selten zu früh, aber oft zu spät geregelt. Fehlende Nachfolgelösungen haben für die betroffenen Unternehmen und deren Mitarbeiter zum Teil schwerwiegende Folgen und aufgrund der hohen Anzahl der bevorstehenden Nachfolgen in Deutschland auch eine erhebliche volkswirtschaftliche Bedeutung.

⁵ Vgl. Luippold (1992), S. 161; Kokalj/Kayser (2002), S. 577.

⁶ Vgl. Burrows/Wright (2007), S. 69.

⁷ Vgl. Kitzmann (2005), S. 51 f.

⁸ Vgl. Klemm (2006), S. 16.

⁹ Vgl. Grede, Börsenzeitung 23.11.2006, S. 10 f.; Pointl (2003), S. 533-538.

¹⁰ Vgl. Huydt (1992), S. 14.

Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für Familienunternehmen 3

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit soll untersuchen, inwiefern ein durch Private Equity finanzierter Management-Buy-out eine geeignete Nachfolgelösung in Familienunternehmen darstellt. Auf Basis der Motive der Beteiligten werden die jeweiligen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Die einzelnen Prozessphasen des MBOs werden dargestellt und hierbei auf die kritischen Aspekte eingegangen. Es soll ferner herausgearbeitet werden, für welche Familienunternehmen ein Private Equity finanzierter Management-Buy-out eine realisierbare Option für die Nachfolgeregelung darstellt.

1.3 Gliederung der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in vier Teile. Im Anschluss an die Problemstellung und die Zielsetzung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert sowie deren Relevanz dargestellt. Diese bilden das theoretische Fundament der vorliegenden Arbeit. Kapitel 3 beleuchtet die konkrete Gestaltung eines Nachfolge-MBOs. Ausgehend von den Motiven der involvierten Parteien werden die einzelnen Prozessschritte sowie die grundsätzlichen Risiken dargestellt. Dieses Kapitel analysiert die Erfolgsfaktoren und fasst abschließend die empirischen Studien zur Erfolgsmessung von MBOs in Deutschland zusammen. In Kapitel 4 wird eine zusammenfassende Beurteilung des MBOs als mögliche Nachfolgelösung vorgenommen und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 4

2 Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung

von Private Equity

Dieses Kapitel legt das theoretische Fundament für die vorliegende Arbeit. Die begrifflichen Grundlagen und die volkswirtschaftliche Bedeutung in Deutschland von Familienunternehmen (Kapitel 2.1) und der Unternehmensnachfolge (Kapitel 2.2) werden erläutert. Kapitel 2.3 definiert Private Equity und gibt einen Überblick über den Private Equity Markt sowie die Finanzierungsanlässe und Investitionskriterien. Abschließend werden die Grundlagen des Management-Buy-outs in Kapitel 2.4 dargestellt.

2.1 Familienunternehmen

2.1.1 Definition von Familienunternehmen

Familienunternehmen stellen die Grundorganisationsform einer Unternehmung dar. ¹¹ Sie repräsentieren eine Teilmenge an der Gesamtheit der Unternehmen. Der Begriff des Familienunternehmens ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. 12

Die Definition von Hennerkes beinhaltet eine objektive und eine subjektive Komponente. Die objektive besagt, dass die Anteile an dem Unternehmen mehrheitlich in der Hand einer oder mehrerer Familien liegen und diese die Unternehmenspolitik unmittelbar durch die Geschäftsführung oder mittelbar durch den Beirat oder die Gesellschafterversammlung beeinflussen. Die subjektive Komponente besteht in dem Willen zum Fortbestand des Unternehmens innerhalb der Familie und deren Familientradition. Eine bestimmte Rechtsform und Größenmerkmale wie Bilanzsumme, Umsatz und Beschäftigtenzahl sind hierbei unerheblich. 13

Ein Familienunternehmen liegt nach der Definition von Klein vor, wenn die Familie maßgeblich Einfluss auf das Unternehmen ausübt. Maßgeblicher Einfluss ist gegeben, wenn die Familie einen der relevanten Einflussfaktoren wie Eigenkapital, Kontrolle oder Management vollständig dominiert bzw. einen Mindereinfluss in einem Faktor durch einen entsprechenden Mehreinfluss bei einem anderen kompensiert. Die Familie

¹¹ Vgl. Mühlebach (2004), S. 1.

¹² Vgl. Klein (2000), S. 2 f.

¹³ Vgl. Hennerkes (2004), S. 16 f.; Hennerkes (1998), S. 23 ff.

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 5

wird hier als eine Gruppe von Personen verstanden, die in einem direkten verwandtschaftlichen Verhältnis stehen und von einer definierten Ursprungsehe abstammen. Die Beteiligung am Eigenkapital ist ebenfalls zwingende Voraussetzung. 14

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) definiert Familienunternehmen als grundsätzlich wirtschaftlich bzw. rechtlich unabhängige eigentümergeführte Unternehmen, in der die Familie die Mehrheit der Anteile hält und entsprechende Kontrollrechte ausübt. ¹⁵ Der kapitalmäßige und kontrollrechtliche Eigentümer leitet das Unternehmen alleine oder zusammen mit Fremdmanagern. 16

Einheitlich in den Definitionen ist der Bezug auf die Einheit von Eigentum und Führung. Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf Unternehmen, in denen die Familie einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen ausübt und die Mehrheit am Eigentum hält. Nur in diesem Falle kann die Familie die Nachfolgeregelung selbst bestimmen.

2.1.2 Abgrenzung Familienunternehmen und der deutsche Mittelstand

In Wissenschaft und Praxis werden die beiden Begriffe Familienunternehmen und Mittelstand bzw. KMU (kleine und mittlere Unternehmen) oft nicht eindeutig von einander abgegrenzt und häufig synonym verwendet. Beide Begriffe sind jedoch separat von einander zu betrachten. ¹⁷ Bei der Definition des Familienunternehmens handelt es sich um eine rein qualitative Abgrenzung unabhängig von quantitativen Aspekten, wohingegen sich die Mittelstandsökonomie zusätzlich auf größenspezifische Merkmale erstreckt. ¹⁸ Die Definitionen des IfM und der der Europäischen Kommission knüpfen an die quantitative Komponente an; Tabelle 1 zeigt exemplarisch die Klassifikation der KMU Definition der Europäischen Kommission. 19

Tabelle 1 KMU Definition der Europäischen Kommission

Quelle: eigene Tabelle in Anlehnung an Europäische Kommission, ABL L 124 (2003), Anhang Art. 1.

¹⁴ Vgl. Klein (2004), S. 18; Klein (2000), S. 158.

¹⁵ Vgl. Kayser/Schwarting (1982), S. 1 f.

¹⁶ Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 8.

¹⁷ Vgl. Hennerkes/Pleister (1999), S. 12.

¹⁸ Vgl. Klein (2003), S. 24 f.

¹⁹ Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 3 f.; Europäische Kommission ABL L 124 (2003), Anhang Art. 1.

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 6

Die zusätzlichen qualitativen Ausprägungen von KMU sind u.a. die enge Verflechtung von Eigentum und Geschäftsführung, starke Prägung durch den Eigentümer, geringer Formalisierungsgrad der Organisation bzw. regionale Verwurzelung. 20

2.1.3 Besonderheiten von Familienunternehmen

Der Hauptunterschied von Familienunternehmen zu Nicht-Familienunternehmen liegt in der Einheit von Eigentum und Unternehmensführung bzw. -kontrolle und der Einflussnahme der Familie. ²¹ Das System des Familienunternehmens umfasst drei sich überlappende Subsysteme: Familie, Eigentum und Unternehmen, was in dem folgenden Drei-Kreise-Modell (Abbildung 1) dargestellt ist. Dieses Modell ist aus der dualen Perspektive von Familie und Unternehmen von Tagiuri und Davis entstanden und von diesen um die Dimension des Eigentums erweitert worden. 22

Abbildung 1 Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Tagiuri/Davis (1996), S. 199 ff.

Das Drei-Kreise-Modell wird von manchen Autoren um eine vierte Dimension ergänzt entweder um die des Aufsichts- oder Verwaltungsrates ²³ oder des Managements. ²⁴ Es zeigt die Komplexität des Familienunternehmens und die gegenseitigen Interdependenzen und Einflussnahmen einer oder mehrerer Personen auf das gesamte System auf. Jedes Mitglied in dem System des Familienunternehmens kann einem der sieben

²⁰ Vgl. Meyer/Schwering (2000), S. 169 f.; Hennerkes/Pleister (1999), S. 11 f.

²¹ Vgl. Klein (2000), S. 158.

²² Vgl. Tagiuri/Davis (1996), S. 199 ff.

²³ Vgl. Hilb (2005), S. 34.

²⁴ Vgl. Klein (2004), S. 8.

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 7

Sektoren zugewiesen werden. ²⁵ Mitglieder des Systems können in einer Person bis zu drei Rollen (Verwandte, Eigner, Manager) einnehmen mit zum Teil konträren Ansprüchen. Das Ziel der Familie liegt vorrangig im Wohlergehen der Familie, während sie als Eigner an einem hohen Return on Investment und als Manager an Unternehmenswachstum und strategischer Ausrichtung interessiert sind. ²⁶ Sind die Synergien zwischen den drei Subsystemen gewährleistet, hat das Familienunternehmen eine Basis für eine ausgezeichnete Leistungsfähigkeit. ²⁷ Bei der Planung der Nachfolge kommt die Verzahnung von Familie und Unternehmen besonders deutlich zum Tragen. 28

Durch die Besonderheiten der Struktur und Kultur des Familienunternehmens ergeben sich potentielle Wettbewerbsvor- und nachteile, die nachfolgend kurz skizziert werden.

Zu den am häufigsten genannten Stärken zählen die langfristige Strategie, eine ausgeprägte Unternehmenskultur, ausgezeichnetes Qualitätsbewusstsein und gute Marktkenntnisse. Langjährige Firmentreue und Loyalität seitens der Mitarbeiter ist in Familienunternehmen stark ausgeprägt. ²⁹ Durch die Einheit von Eigentum und Leitung können Entscheidungen schnell und flexibel getroffen werden. Der in Nicht-Familienunternehmen typische Prinzipal-Agent-Konflikt (vgl. Kapitel 3.4) wird aufgelöst. Durch u.a. die fehlenden Abstimmungserfordernisse zwischen Prinzipal und Agent entfallen nichtwertschaffende Kontrollkosten. 30

Potentielle Nachteile, die aus der Familienkonstellation resultieren, sind zum einen im Nepotismus, d.h. zentrale Unternehmensfunktionen werden allein aufgrund der Familienzugehörigkeit unabhängig von deren sozialer und fachlicher Kompetenz besetzt, und zum anderen in dem Risiko, dass familiäre Konflikte im Unternehmen ausgetragen werden, zu sehen. Ein weiterer Nachteil kann in der strategischen Starre liegen, da das Unternehmen zu stark an Traditionen und Strategien haftet, die sich in der Vergangenheit bewährt hatten, für die Zukunft aber nicht mehr gelten müssen. 31

²⁵ Vgl. Gersick et.al. (1997), S. 6.

²⁶ Vgl. Tagiuri/Davis (1996), S. 201.

²⁷ Vgl. Reimers (2004), S. 14.

²⁸ Vgl. Hennerkes (1998), S. 374 f.

²⁹ Vgl. Mühlebach (2004), S. 26 f.; Nötzli Breinlinger (2006), S. 94 ff.; Habig/Berninghaus (1998), S. 8 f.

³⁰ Vgl. Jacoby (2000), S. 3 ff.

³¹ Vgl. Mühlebach (2004), S. 26 f.; Nötzli Breinlinger (2006), S. 94 ff.; Habig/Berninghaus (1998), S. 8 f.

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 8

Die Unternehmensfinanzierung stellt eine der größten Herausforderung für Familienunternehmen dar. ³² Allein durch einbehaltene Gewinne sind der Fortbestand und das Wachstum des Unternehmens häufig nicht zu finanzieren. Die Finanzierungssituation der größtenteils mittelständisch geprägten Familienunternehmen ist stark durch das traditionelle Hausbankenkonzept und eine hohe Fremdfinanzierungsquote gekennzeichnet. ³³ Trotz der in den letzten Jahren steigender Eigenkapitalquote der kleinen und mittleren Unternehmen ist diese mit 15 % in 2004 ³⁴ im internationalen Vergleich relativ niedrig. ³⁵ Durch die Neubewertung der Finanzierungsstruktur durch Basel II ³⁶ und die niedrigen Eigenkapitalquoten nimmt die Bedeutung des Eigenkapitals weiter zu. 37

Viele Familienunternehmen sind nach wie vor von einer patriarchalischen Führungsstruktur geprägt, in der die Unternehmerpersönlichkeit eine herausragende Rolle spielt. Meist zeichnet sich der Unternehmer durch Führungs- und Motivationsstärke, hohe Einsatzbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein sowie eine Vorbildfunktion aus. 38

2.1.4 Wirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland

Den Familienunternehmen kommt in Deutschland wie auch in anderen europäischen Ländern eine herausragende wirtschaftliche Bedeutung zu. ³⁹ Von den knapp 3,2 Mio. umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen ⁴⁰ in Deutschland repräsentieren Familienunternehmen je nach Definition zwischen 84 % und 95 % aller Unternehmen. ⁴¹ Familienunternehmen erwirtschaften 41,5 % aller Unternehmensumsätze und beschäftigen etwa 57 % aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer. Sie sind in allen Branchen dominierend im Vergleich zu Nichtfamilienunternehmen mit Ausnahme des Dienstleistungssektors. Starke Dominanz herrscht im Handwerk sowie im produzieren-

³² Vgl.Winkeljohann (2006), S. 19.

³³ Vgl. Hommel/Schneider (2004), S. 578 f.

³⁴ Vgl. Monatsbericht der Deutschen Bundesbank 12/06, S. 51.

³⁵ Vgl. Berens/Högemann/Segbers (2005), S. 14: EK-Quoten in Frankreich, Spanien oder Niederlanden

von ca. 35-40 % üblich.

³⁶ Der Baseler Ausschuss fordert in der neuen Eigenkapitalvereinbarung von 1999 (Basel II) eine

Erhöhung der Eigenkapitalunterlegung der Kreditinstitute sowie die Verwendung eines effektiven

Risiko-Controlling-Systems. Vgl. Waldmann/Potthast (2006), S. 59 f.

³⁷ Vgl. Hohmann (2005), S. 41.

³⁸ Vgl. Hennerkes (2004), S. 29 ff.

³⁹ Vgl. Mühlebach (2004), S. 1.

⁴⁰ Vgl. o.V. statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistik (2005). Unternehmen mit mind. 17.500 €

Umsatz.

⁴¹ Vgl. Klein (2004), S. 42 (Zahlen für 2000: gerundet 83,96 %); Wallau/Haunschild (2007), S. VIII

(gerundet 95,1 %).

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 9

den Gewerbe mit einem Anteil in der deutschen Industrie von 83,5 %. ⁴² In Abbildung 2 sind die statistischen Zahlen für den Zeitraum 2003 - 2005 dargestellt. 43

Abbildung 2 Anteil an Familienunternehmen absolut, am Umsatz, Beschäftigten und in der Industrie

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wallau/Haunschild (2007), S. 24; Kayser/Wallau (2003), S. 57.

Der Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtunternehmenszahl sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße. ⁴⁴ Während etwa 80 % aller Unternehmen in einer Umsatzgröße von 1 und 50 Mio. € Familienunternehmen sind, ⁴⁵ beläuft sich der Anteil der großen Familienunternehmen mit mehr als 50 Mio. € Umsatz auf ca. 34 % und umfasst etwa 1.200 Familienunternehmen. ⁴⁶ Eine Studie des IfM zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen ergab, dass zwischen 2003 und 2005 die 500 größten Familienunternehmen ihre Belegschaft im Jahresdurchschnitt um 6,3 % auf 2,2 Mio. Beschäftigte ausgeweitet haben, während die gesamte Wirtschaft im gleichen Zeitraum die Beschäftigungszahlen um 3 % reduziert hat. 47

2.2 Unternehmensnachfolge

2.2.1 Definition der Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ist definiert als die Übertragung des Eigentums an dem Unternehmen (Eigentumsnachfolge) sowie der Übergabe der damit verbundenen Leitungsmacht (Führungsnachfolge). ⁴⁸ Unter Leitungsmacht wird

⁴² Vgl. Kayser/Wallau (2003), S. 57.

⁴³ Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 24.

⁴⁴ Vgl. Klein (2004), S. 42 (Zahlen für 2000).

⁴⁵ Vgl. Klein (2004), S. 42 f.

⁴⁶ Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 34 f.

⁴⁷ Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. IX.

⁴⁸ Vgl. Lange/Schiereck (2003), S. 1.; Hering/Olbrich (2003), S. 4.

Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity 10

die Fähigkeit des Wirtschaftssubjektes seine Ziele durch die Führung des Unternehmens durchzusetzen verstanden. ⁴⁹ Die Eigentumsnachfolge bezeichnet die vollständige und unumkehrbare Rechtsnachfolge der eintretenden Gesellschafter. Unter Führungsnachfolge wird die Abgabe der Führungsverantwortung von dem amtierenden Unternehmensführer an eine andere Person verstanden. ⁵⁰ Olbrich beschreibt die Unternehmensnachfolge als Zusammenfassung aller Vorgänge, bei denen Eigentum und Leitungsmacht an dem Unternehmen übergeben werden. 51

2.2.2 Quantifizierung und volkswirtschaftliche Bedeutung

In schätzungsweise 354.000 Unternehmen mit mehr als 50.000 € Umsatz in Deutsch-land steht in einem Fünfjahreszeitraum (2004 - 2009) die Unternehmensnachfolge bevor. ⁵² Etwa 3,4 Mio. Beschäftigten werden hiervon betroffen sein, was knapp 10 % der deutschen Arbeitnehmer darstellt. ⁵³ Die Mehrzahl der bevorstehenden Nachfolgen betrifft die kleinen und mittleren Unternehmen, wie Abbildung 3 zeigt. Immerhin 94 % der jährlich ca. 70.800 geplanten Unternehmensnachfolgen in Deutschland finden in Kleinstunternehmen mit weniger als 2 Mio. € Umsatz statt. 54

Abbildung 3 Anzahl der Unternehmensübertragungen nach Größenklassen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freund (2004), S. 73, 84: IfM Statistik für Unternehmens-

nachfolge: Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002.

⁴⁹ Vgl. Olbrich (2005), S. 2.

⁵⁰ Vgl. Klein (2003), S. 28.

⁵¹ Vgl. Olbrich (2005), S. 2.

⁵² Vgl. Freund (2004), S. 82.

⁵³ Vgl. o.V. statistisches Bundesamt (2006), Statistik Erwerbsbeteiligung Q1/2007: 34,6 Arbeitnehmer.

⁵⁴ Vgl. Kayser (2004), S. 3.