Verkäuferentlohnungssysteme im Gebrauchtwagen-Handel 1

Vorwort

Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer, Herrn Christoph Stein, der sich meiner Diplomarbeit angenommen hat und der weit über seine gewöhnlichen Pflichten hinaus als Dozent und Vertrauensperson im Sinne der Studenten gehandelt hat. Des Weiteren möchte ich mich bei den Geschäftsführern, Verkaufsleitern und GW-Verkäufern der kooperierenden Autohandelsbetriebe für die anregenden Gespräche und Hilfestellungen bedanken, die es mir ermöglicht haben, in dieser Arbeit einen Bezug zur Praxis herzustellen.

Zu guter Letzt danke ich meinen Eltern, ohne die weder dieses Studium noch mein Leben möglich gewesen wäre.

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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Vorwort   

1.  Einführung  5

1.1  Notwendigkeit einer leistungsorientierten und motivierenden Entlohnung  

im  Gebrauchtwagen-Verkauf  5

1.2  Problemstellung und Ziel der Arbeit  5

2.  Die aktuelle Situation in den Autohandelsbetrieben  6

3.  Entwicklungstendenzen innerhalb des Gebrauchtwagenmarktes  6

3.1  Die Neuregelung des Gewährleistungsrechtes - Eine Chance für den  

Gebrauchtwagenhandel   7

3.2  Einführung der Umwelt-Plakette ab 2007  8

3.3  Informationsverhalten beim Gebrauchtwagen-Kauf  8

3.4  Der Handel im Urteil der Gebrauchtwagen-Käufer  9

3.5  Trends im GW-Geschäft - Prognosen bis 2007  10

4.  Personalmanagement im Automobilhandel  11

4.1  Alarmierende Mitarbeiterunzufriedenheit  11

4.2  Unternehmensstrategische Personalplanung  12

4.3  Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument  12

4.4  Voraussetzungen für eine „gesunde“ GW-Abteilung  13

5.  Entlohnungssysteme im Automobilhandel  14

5.1  Anforderungen an ein modernes Vergütungssystem  14

5.2  Komponenten eines mehrdimensionalen Verkäufer-Entlohnungssystems  16

5.2.1  Sicherheitskomponenten  16

5.2.1.1  Festgehalt.  17

5.2.1.2  Fixum  17

5.2.1.3  Tarifgehalt  18

5.2.1.4  Garantiegehalt  19

5.2.1.5  Mindest- und Sockelprovision  20

5.2.1.6  Kundenschutz für Verkäufer  20

5.2.2  Grundprovisionen - Instrument der Erfolgsbeteiligung  21

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5.2.2.1  Stückprovision  21

5.2.2.2  Umsatzprovision  22

5.2.2.2.1  Lineare Umsatzprovision  22

5.2.2.2.2  Progressive Umsatzprovision  23

5.2.2.3  Bruttoertragsabhängige Provision.  24

5.2.2.3.1  Umsatzprovision versus Bruttoertragsprovision  24

5.2.2.3.2  Ermittlung des GW-Bruttoertrages  25

5.2.2.3.3  Voraussetzung für eine bruttoertragsbezogene Provision  27

5.2.2.4  Kombinationsprovision aus UP und BEP  28

5.2.2.5  Standzeit- und bruttoertragsbezogene Verkäuferprovision -  

wichtiger  Entlohnungsbestandteil im GW-Bereich  28

5.2.2.5.1  Voraussetzungen für eine standzeitbezogene  

Verkäuferprovision   29

5.2.2.5.2  Beispiel einer standzeitabhängigen Vergütung  30

5.2.3  Übersicht über die wichtigsten Leistungskomponenten und Prämien  31

5.2.3.1  Zubehörverkauf  31

5.2.3.2  Finanzdienstleistungen und Versicherungen  32

5.2.3.3  Prämien für Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und  

Neukundenbonus   32

5.2.3.4  Verkauf von prämierten Fahrzeugen  33

5.2.3.5  Gebrauchtwagenunterzahlung  33

5.2.3.6  Verkauf von Gebrauchtwagen mit Turboauszeichnung  33

5.2.3.7  Prämien für Hol- und Bringservice  34

5.2.4  Zielvereinbarungen  34

5.2.5  Teamvergütung  36

5.2.5.1  Provisionssplittung  38

5.2.5.2  Topfsystem  38

5.3  Nicht-monetäre Mitarbeiter-Entlohnung  38

5.3.1  Mitarbeiter-Incentives  39

5.3.2  Sachprämien - Waren- und Sachbezüge für Mitarbeiter  40

5.3.3  Mitarbeiter-Rabatte auf eigene Produkte und Dienstleistungen  40

5.3.4  Geschenke für Mitarbeiter  40

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6.  Bundesweite Vergütungstendenzen im Verkauf  41

6.1  Beispiel eines zukunftsorientierten Vergütungssystems im Verkauf  42

6.2  Stärken und Schwächen der Entlohnungssysteme - Ergebnisse einer  

AUTOHAUS  / MultiPart Studie  42

7.  Thüringer Autohaus-Studie 2007  44

7.1  Auswertung des Fragebogens für GW-Verkäufer  44

7.2  Ausgewählte Entlohnungsmodelle für GW-Verkäufer  48

7.2.1  Entlohnungsmodell 1  48

7.2.2  Entlohnungsmodell 2  50

7.2.3  Entlohnungsmodell 3  53

8.  Schlussbetrachtung  56

9.  Anhang  57

10.  Literatur- und Quellenverzeichnis  65

11.  Abkürzungsverzeichnis  68

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1. Einführung

1.1 Notwendigkeit einer leistungsorientierten und motivierenden

Entlohnung im Gebrauchtwagen-Verkauf

Das Geschäft mit Gebrauchtwagen kann, wenn man seinen „Stiefkindstatus“ berichtigt, ein wichtiges Standbein darstellen, das für die Automobilhandelsbetriebe segenreiche Erträge erzielt. Keine neue Erkenntnis, doch scheint sie in den Köpfen der Unternehmer nicht immer als Gedanke präsent zu sein. Um mit der Globalisierung der Märkte und mit dem verschärften nationalen und internationalen Wettbewerb Schritt halten zu können, sind neben der kontinuierlichen Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens vor Allem flexible und leistungsorientierte Mitarbeiter dringend erforderlich. Der Automobilverkäufer sitzt an der Schnittstelle zum Kunden und hat damit mehr oder weniger direkten Einfluss auf die zu erzielenden Bruttoerträge. Es ist Aufgabe der Autohäuser Vorraussetzungen zu schaffen, unternehmerisch denkende Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und im Autohaus zu halten - denn Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit Kundenzufriedenheit. Das Entlohnungssystem für GW-Verkäufer ist ein wichtiges Instrument um Erträge zu steigern und Mitarbeiter zu motivieren. Eine wettbewerbsfähige Entlohnung, die den Aufgaben und der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter entspricht, ist somit unerlässlich. Aufgabe der Entlohnung ist es, das individuelle Leistungspotential und die Kreativität der Mitarbeiter zu aktivieren und auszubauen. Auf Grund fehlender Verkaufsanreize werden Spitzenverkäufer in der Gebrauchtwagen-Branche immer seltener. Es ist an der Zeit den Erfolgsfaktor „Personal“ auch als solchen anzusehen, das Mitarbeiterpotential zu mobilisieren und die Gebrauchtwagenabteilung im Hinblick auf die Entlohnung professionell und strategisch zu führen.

1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Im Rahmen meiner Diplomarbeit befasse ich mich zunächst mit aktuellen Marktdaten des Automobilhandels sowie der Situation in den Autohäusern. Um das Themengebiet der Entlohnung sachgerecht bearbeiten zu können, war eine Eingrenzung der Thematik ausschließlich auf den Gebrauchtwagenhandel nötig. In einem weiteren Kapitel wird näher auf das Personalmanagement im Automobilhandel eingegangen. Außerdem werden gängige Entlohnungsformen und -komponenten vorgestellt und praxisnah erläutert. Anschließend folgen die Ergebnisse einer selbst durchgeführten Studie in ausgewählten Thüringer Autohäusern und daraus resultierende Schlussfolgerungen

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bezüglich einer leistungsorientierten und motivierenden Vergütung. Ziel meiner Diplomarbeit ist es, Anregungen für ein praktikables Entlohnungssystem zu geben, das sowohl die Interessen der Autohandelsbetriebe als auch die der Verkäufer berücksichtigt.

2. Die aktuelle Situation in den Autohandelsbetrieben

Die wirtschaftliche Situation in den Autohäusern ist starken Veränderungen unterworfen. Besonders die Trendwende im Kaufverhalten und in der Händlerstruktur haben kleineren Unternehmungen finanzielle Schwierigkeiten bereitet. Die Ursache dafür ist, dass viele Händler ihre Aufmerksamkeit in vergangenen Jahren primär dem Verkauf gewidmet haben und dabei die Veränderung in der Auftragsstruktur der Werkstätten zu spät erkannt haben. Der Außendruck, der u.a. durch die momentane Überproduktion und EU-Importfahrzeuge erzeugt wird, wirkt sich nachteilig für die Automobilhandelsbetriebe aus. ¹ Hinzu kommt die Verschärfung des Gewährleistungsrechtes seit dem 1. Januar 2002, nach dem sowohl gewerbliche als auch private Verkäufer eine zweijährige Gewährleistung auf Gebrauchtwagen geben müssen. ² Viele Händler haben darauf hin vom „immer teurer werdenden“ GW-Geschäft in den unteren Preissegmenten Abstand genommen, was sich wiederum nachteilig auf den Markt an jungen GW-Käufern bzw. Führerscheinneulingen auswirkt. Sie sind nun auf Online-Börsen und freie Händler angewiesen. Die Automobilhandelsbetriebe haben hier das gewichtige Marktpotential unterschätzt und dadurch spätere potentielle Stammkunden verloren. Außerdem scheint die Kundenloyalität in vielen Autohäusern an einem Nullpunkt angelangt zu sein und kann nur mit Hilfe einer dynamischen und herausfordernden Marketing- und Vertriebsstrategie wieder aufgebaut werden. Potenziale werden in den Bereichen Finanzdienstleistungen und Zubehörgeschäft gesehen. Der Ertrag im Verkauf soll durch die Ausweitung dieser bestehenden und die Schaffung neuer Ertragsquellen gesteigert werden.

3. Entwicklungstendenzen innerhalb des Gebrauchtwagenmarktes

Die Zahl der Pkw-Besitzumschreibungen ist im Jahr 2006 um weitere 1,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Hierbei ist zu beobachten, dass der Gebrauchtwagenmarkt im Osten Deutschlands stärker wächst als in den alten

¹ Vgl. Mertens, Ralf/ Kramer, Willibrord, Entlohnungssysteme im Automobilhandel -

Leistungsorientierte Vergütung, 2. Aufl., Auto Business Verlag, München 2006, S. 17.

² Vgl. Rechtsnorm: § 438 Abs.1 Nr.3 BGB.

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Bundesländern der BRD. Während im Westen Deutschlands (einschließlich Berlin) 5.705.339 Pkw einen neuen Besitzer fanden (+ 0,9 % im Vergleich zum Vorjahr), wechselten in den neuen Bundesländern 1.025.970 Pkw den Besitzer (+ 2,8 % im Vergleich zu 2005). Stückzahlenmäßig hingegen nimmt die Bedeutung des GW-Marktes weiterhin ab. Somit wurden 2005 und 2006 pro neuem Pkw weniger als 2 Gebrauchtwagen verkauft. Trotz dieses weiteren Rückgangs zeigt das Verhältnis von Gebraucht- und Neuwagen dennoch, dass der Gebrauchtwagenmarkt einen sehr bedeutenden Wirtschaftsfaktor darstellt und diese Position auch zukünftig verteidigen wird (siehe dazu Anhang S. 58). 3

3.1 Die Neuregelung des Gewährleistungsrechtes - Eine Chance für

den Gebrauchtwagenhandel

In den vergangenen Jahren wurde gut die Hälfte der Gebrauchtwagen auf dem Privatmarkt erworben, was dem GW-Handel immer mehr ins Abseits manövrierte. Am 1. Januar 2002 trat die Neuregelung des Schuldrechtes in Kraft mit erheblichen Änderungen für gewerbliche Verkäufer. Denn ab diesem Zeitpunkt gilt beim Verkauf von Gebrauchtwagen an Privatpersonen eine Gewährleistungsfrist von zwei Jahren. Ein Ausschluss durch Geschäftsbedingungen wie bisher ist dann nicht mehr möglich, lediglich ihre Begrenzung auf ein Jahr. ⁴ Anfänglich vermutete man, dass diese Neuregelung mehr GW-Käufer dazu zu bewegen würde den sicheren Weg zu wählen und beim Handel zu kaufen - doch eine spürbare Trendwende blieb zunächst aus. Erst 2004 ging der Marktanteil des Privatmarktes spürbar zurück (siehe Anhang S. 60). 2006 besitzt der Gebrauchwagenhandel einen Marktanteil von 19 Prozent. Die Verbraucher

³ Vgl. DAT Report 2007. In: kfz-betrieb - dossier, Ausg. April 2007, Vogel Auto Medien GmbH & Co.

KG, S. 6f.

⁴ Vgl. Die gesetzliche Änderung der Gewährleistungsfrist in: www.kfz-auskunft.de,

auskunft.de/info/gewaehrleistungsfrist.html> am 07.05.2007.

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scheinen inzwischen erkannt zu haben, welche Vorteile der Kauf eines GW bei einem Händler für sie hat.

3.2 Einführung der Umwelt-Plakette ab 2007

Grundlage für die Einführung der Umwelt-Plakette ist die am 16. Oktober 2006 im Bundesanzeiger veröffentlichte VO über die Kennzeichnung emissionsarmer Fahrzeuge. Hiernach können bereits seit dem 1. März 2007 in Deutschlands Städten und Kommunen Fahrverbote erlassen werden. Dieselfahrzeuge erhalten je nach europäischer Schadstoffklasse (EURO 1 - 4) entweder eine rote, gelbe oder grüne Plakette. Für die „Benziner“ gibt es dagegen nur zwei Einstufungen: Schadstoffgruppe 1 (keine Plakette) für Fahrzeuge schlechter als Euro 1 und Schadstoffgruppe 4 (grüne Plakette) für alle übrigen Fahrzeuge, die einen geregelten Katalysator haben. Die Kosten für eine Plakette belaufen sich zwischen 5,- und 10,- Euro.

Nach jetzigem Stand betrifft die VO ca. 6,7 Mio. Fahrzeuge, die keine Plakette bekommen werden. Diese Einstufung führt allerdings zu einer Benachteiligung solcher „Benziner“, die über ähnliche Schadstoffeigenschaften wie EURO 1 verfügen, aber schon vor den Regelungen zu EURO 1 zugelassen wurden und über einen geregelten Katalysator verfügen. Nach Schätzungen des Umweltbundesamtes (UBA) sind es vermutlich 1,4 Mio. (Stand 2007) zwischen 1986 und 1992 zugelassene Fahrzeuge, die mit den EURO 1 Benzinfahrzeugen technisch und hinsichtlich ihrer Grenzwerte vergleichbar sind. ⁵ Eine Entscheidung hinsichtlich dieser Fahrzeuge steht noch aus. Bei rund 46 Mio. Pkw auf den deutschen Straßen ⁶ ist der Anteil der betroffenen Fahrzeuge, die keine Plakette bekommen werden, beachtlich. Es ist damit zu rechnen, dass zahlreiche Fahrzeughalter ihre Pkw auf Grund der VO in naher Zukunft abstoßen werden. Das könnte einen Aufschwung für den GW-Handel bedeuten, auf den die Autohäuser vorbereitet sein sollten.

3.3 Informationsverhalten beim Gebrauchtwagen-Kauf

Besonders beim Kauf eines Gebrauchtwagens greifen Endverbraucher aus Zeit- und Kostengründen gern auf das Internet als verlässliche und transparente Informationsquelle zurück. Autobörsen, wie www.Autobild.de, www.AutoScout24.de

⁵ Vgl. UBA (Hrsg.), Nur mit Plakette durch die Umweltzone - Pressinformation Nr. 10/ 2007 in:

am 26.06.2007.

⁶ Vgl. Wirtschaftsgesellschaft des Kraftfahrzeuggewerbes mbH (Hrsg.), Jahresbericht des Deutschen

Kraftfahrzeuggewerbes 2005, Bonn 2006, S. 4.

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oder www.Mobile.de sind gefragter denn je. 74 Prozent der Gebrauchtwagenkäufer haben 2006 das Internet tatsächlich beim Kauf genutzt - vorwiegend zu Informationszwecken. 14,7 Prozent der Gebrauchtwagen wurden letztendlich auf Grund von Internet-Angeboten erworben. Diese steigende Tendenz der Internetnutzung macht deutlich, dass Kraftfahrzeugbetriebe in Zukunft nicht darauf verzichten dürfen ihren GW-Bestand im Internet zu präsentieren. Gleich nach dem bequemen GW-Einkauf von daheim aus, besuchten 7 Prozent der GW-Käufer verschieden Händler, um sich über Angebote zu informieren (weitere wichtige Informationsquellen - siehe Anhang S. 61).

3.4 Der Handel im Urteil der Gebrauchtwagen-Käufer

Im Urteil der Endverbraucher schneidet der Neuwagenhandel besser ab als der Gebrauchtwagenhandel. Für das Thema dieser Diplomarbeit sind besonders die Bewertungskriterien: Art und Weise der Verkaufsabwicklung, Bemühen um reelle Beratung und Fachkenntnisse des Verkäufers von Bedeutung. 2006 wurden diese Bereiche im Durchschnitt als „gut“ mit einer 2,0 bewertet. Hier können Autohandelsbetriebe im Bereich Personalmanagement durch gezielte Schulungen und Mitarbeiter-Seminare in den kommenden Jahren agieren und ihre Verkäufer fit für den „Kunden von morgen“ machen.

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3.5 Trends im GW-Geschäft - Prognosen bis 2010

Experten aus der Branche verdeutlichen, dass das GW-Geschäft - nach Einheiten gerechnet - doppelt so groß ist wie der Neuwagenbereich (siehe Anhang S. 60). Prof. Willi Diez vom Institut für Automobilwirtschaft an der FH in Nürtingen prognostiziert, dass bis zum Jahr 2010 die Zahl der Besitzumschreibungen stark ansteigen wird. Während aktuell ca. 6,6 Mio. Halterwechsel jährlich stattfinden, werden bis 2010 voraussichtlich 8,75 Mio. Besitzumschreibungen pro Jahr anvisiert.

Die Schwerpunkte dort zu setzen, wo die Renditeerwartungen am größten sind, ist hier ratsam und zweifelsohne bietet das GW-Geschäft das beste Entwicklungspotential in den kommenden Jahren. ⁷ Experten prognostizieren, dass Autohausgewinne zukünftig zu folgenden Anteilen aus den unterschiedlichen Bereichen kommen werden:

- 5 % aus dem Neuwagenhandel,

- 35 % aus dem Geschäft mit Gebrauchtwagen und

- 60 % aus den Segmenten Werkstattlohn, Ersatzteile und Zubehör

⁷ Vgl. Herold, Frank/ Thies, Carsten, Wer mit Gebrauchten Geld verdienen will, muss auch mit Verstand

investieren. In: GW-trends, Ausg. März/ April 2006, Springer Transport Media GmbH, S. 3.

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Laut einer Umfrage der Zeitschrift GW-trends zu Beginn des Jahres 2006, in der vorwiegend mittelständische Automobilhändler (7-25 Mitarbeiter) befragt wurden, sehen über 60 Prozent aller Befragten das GW-Geschäft als Schlüsselfaktor und als den Bereich mit den größten Zukunftschancen. Der aktive Fahrzeugzukauf sowie eine kontinuierliche Anpassung des Angebotes an Gebrauchtwagen an die jeweilige Marktnachfrage sind konkrete Strategien, die die Unternehmer zukünftig implementieren wollen, um vom GW-Geschäft zu profitieren. Der Gebrauchtwagen-handel ist im Umbruch und wird mittlerweile als zentrales Standbein und als eigenständiges Profitcenter begriffen und immer weniger als Anhängsel des Neuwagenhandels. ⁸ Nicht ausgeschöpfte Potentiale liegen u.a. im Zukauf von Gebrauchtwagen aus unterschiedlichen Quellen, im Bereich Verkauf, dem zentralen Thema GW-Präsentation und schließlich im Schaffen von Leistungsanreizen für GW-Verkäufer und der daraus resultierenden Absatzsteigerung.

4. Personalmanagement im Automobilhandel

4.1 Alarmierende Mitarbeiterunzufriedenheit

Die Gallup Deutschland GmbH führte im Jahr 2003 eine Studie durch, die enthüllte, dass 88 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland ihrer Arbeit gegenüber keine echte Verpflichtung verspüren, wobei 70 Prozent davon nur „Dienst nach Vorschrift“ machen und 18 Prozent sogar schon innerlich gekündigt haben. Gerade einmal 12 Prozent der Befragten fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden. Bezogen auf die Autohausbranche ergaben Untersuchungen der FH Stralsund, dass der Prozentsatz der Mitarbeiter, die innerlich schon gekündigt haben, bei über 50 Prozent liegt. Mitarbeiterunzufriedenheit lässt sich fast immer auf einen schlechten Führungsstil und ein rigoroses Autohausmanagement zurückführen. Dabei klagen Mitarbeiter meist über folgende Punkte:

- Unklare Aufgabenbereiche

- Fehlende Beurteilungskriterien für den Erfolg ihrer Arbeit

- Demotivierende und veraltete Entlohnungssysteme für Verkäufer

- Mangelndes Interesse an ihrer Person

- Kein Interesse an ihrer Meinung

- Keine Tätigkeit, die ihren Interessen und Neigungen entspricht

⁸ Vgl. Herold, Frank/ Endlein, Martin, In eigener Sache - Händlerumfrage. In: GW-trends, Ausg. März/

April 2006, Springer Transport Media GmbH, S. 6-9.

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Dies bedeutet letztendlich, dass die wichtigste Ressource des Unternehmens nicht genutzt wird. Der gesamtwirtschaftliche Schaden, der durch fehlendes Mitarbeiterengagement jährlich entsteht, beläuft sich auf 247 bis 260 Mrd. Euro. 9

4.2 Unternehmensstrategische Personalplanung

Ziele und Gegenstand von Personalmanagementkonzepten in Autohäusern sollten neben der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (z.B. durch Senkung der Mitarbeiterfluktuation, Marktanpassung, usw.) auch die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter und die ständige Verbesserung der Lernfähigkeit und Motivation der Fach-und Führungskräfte sein. Außerdem ist es essentiell einen qualifizierten Mitarbeiterstamm zu sichern und dabei gleichzeitig den individuellen und sozialen Wertewandel jedes Einzelnen zu berücksichtigen.

4.3 Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument

Mitarbeiterbefragungen dienen als wichtiges Diagnose-Instrument und helfen dabei Defizite innerhalb der Unternehmens- und Personalführung aufzudecken. Nur vereinzelt wird diese Methode zur Verbesserung des betrieblichen Leistungsprozesses in den Autohäusern genutzt. Hauptgründe für die Ablehnung sind mangelnde Akzeptanz bei Führungskräften und Konfliktpotenzial, das durch die Befragungsergebnisse entstehen

⁹ Vgl. Diez, Willi/ Reindl, Stefan/ Brachat, Hannes (Hrsg.), Grundlagen der Automobilwirtschaft,

4. Aufl., Auto Business Verlag, München 2005, S. 266f.

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könnte. Im Rahmen einer Studie der Forschungsgruppe Management und Marketing in Kassel und dem Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung der TU Dresden wurden im September 2004 insgesamt 470 Personalverantwortliche in Unternehmen verschiedener Branchen und Größen zum Einsatz und zur Effektivität von Mitarbeiterbefragungen interviewed. Die Ergebnisse sind ernüchternd. 42 Prozent der Unternehmen gaben an, solche Befragungen regelmäßig durchzuführen und 19 Prozent hatten diese Methode noch nie angewendet. Mitarbeiterbefragungen funktionieren zudem auch nur, wenn die Rücklaufquote entsprechend hoch ist (mindestens 80 Prozent) und im Anschluss Verbesserungs- bzw. Kompromissmaßnahmen ergriffen werden und ein angemessenes Erfolgscontrolling stattfindet. Somit sind sowohl die Geschäftsleitung als auch die Verkäufer gefordert. 10

Eine Analyse in 12 verschiedenen Autohäusern im Freistaat Thüringen bestätigte nur, dass Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument in den seltensten Fällen angewendet werden (nur 16,7 Prozent führen regelmäßige Befragungen durch). Missmut unter den Angestellten ist so vorprogrammiert. Wahrscheinlich ist vielen Betrieben noch nicht bewusst, dass sie durch demotivierte Mitarbeiter und schlechte Zusammenarbeit jährlich Milliarden verlieren. Es sollte jedem Geschäftsführer klar sein, dass fortschrittliche Führungskonzepte heutzutage unumgänglich sind und dass die Verweigerung des Mitspracherechtes der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen gerade in einem Geschäft, das vom Faktor „Menschlichkeit“ lebt, nur kontraproduktiv wirkt.

4.4 Voraussetzungen für eine „gesunde“ GW-Abteilung

Das Geschäft mit den Gebrauchten ist Stützpfeiler und Basis für den Neuwagenabsatz. Bei einer professionellen und strategischen Führung der GW-Abteilung können gute Erträge erzielt werden mit denen das Unternehmen ausreichend Bewegungsfreiheit hat, um im Härtefall dem Neuwagenverkauf bei Inzahlungnahmeverhandlungen Unterstützung zu bieten. Das Entlohnungssystem für Verkäufer spielt auch hier eine entscheidende Rolle. Bruttoertrags- statt Umsatzprovisionen und die Aufteilung von NW- und GW-Geschäft in eigenständige Profit Center sind erste wichtige Schritte eine GW-Abteilung ertragsorientiert zu führen (Gebrauchtwagen-Prozesse, siehe Anhang S. 58-59).

¹⁰ Vgl. Studie - Mitabeiterbefragungen nicht konsequent genutzt. In: PERSONALmagazin, Ausg. 4/ 2005,

S. 48.