Qualitätsakzeptanz durch ISO Zertifizierung zur Steigerung des Gästevolumens in der mittelständischen Hotellerie

Widmung

Für meine Eltern, die mir meine Ausbildung ermöglicht haben.

I

Inhaltsverzeichnis

  Widmung  I

  Eidesstattliche Erklärung  II

  Abbildungsverzeichnis  VI

  Abkürzungsverzeichnis  VII

  Problemstellung  1

  Zielsetzung  1

  Aufbau der Arbeit  3

  Begriffsdefinitionen zum Titel der Arbeit  5

1.  Qualität  6

1.1  Qualitätsbegriff  7

1.2  Qualitätsmanagement  9

1.2.1  Definition  9

1.2.2  Historische Entwicklung  10

1.2.3  Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements  12

1.3  Qualität als Wettbewerbsfaktor  13

2.  ISO  16

2.1  Der Begriff ISO  16

2.2  Der Begriff Norm  16

2.3  Entstehung  17

2.4  Ziele und Aufgaben der ISO  18

2.5  ISO 9000er Normenreihe  19

2.5.1  Entwicklung der ISO 9000 Reihe  19

2.5.2  Anwendungsbereich ISO 9000er Reihe  20

2.5.3  Bedeutung für die Hotellerie  21

2.6  Implementierung von ISO 9000  23

2.6.1  Aufbau der ISO 9000er Normenreihe  23

2.6.2  Der prozessorientierte Ansatz der ISO 9001:2000  25

2.6.3  Die fünf Kapitel der ISO 9001  27

2.7  Zertifizierung  30

2.7.1  Begriffsdefinitionen  30

III

2.7.2  Der Weg zum Zertifikat Ablauf einer Zertifizierung  31

2.7.3  Zertifizierungskosten  33

2.7.4  Zertifizierte Betriebe  33

2.7.5  Exkurs: Das Schweizer Modell Qualitäts-Gütesiegel Stufe III  34

2.8  ISO 9000 eine kritische Betrachtung  36

2.8.1  Nutzen Vorteile von ISO 9000  36

2.8.2  Mögliche Problemfelder bei der Umsetzung  39

2.8.3  Nutzen Vorteile einer Zertifizierung  42

2.8.4  Mögliche Problemfelder bei der Zertifizierung  44

3.  Sterne Klassifizierung  46

3.1  Entstehung  46

3.2  Das System  46

3.3  Klassifizierungsverfahren  47

3.3.1  Voraussetzung  47

3.3.2  Definition und Abgrenzung der Kategorien  48

3.3.3  Ablauf der Klassifizierung  51

3.3.4  Klassifizierte Betriebe in Österreich  54

3.3.5  Exkurs: Sterne Klassifizierung in Europa  54

3.4  Sterne Klassifizierung eine kritische Betrachtung  55

3.4.1  Nutzen Vorteile der Sterne Klassifizierung  55

3.4.2  Nachteile Problemfelder der Sterne Klassifizierung  56

4.  Gegenüberstellung ISO Zertifizierung Sterne Klassifizierung  58

4.1  Kundenorientierung  58

4.2  Wettbewerbsvorteil  59

4.3  Verbreitung Bekanntheit  59

4.4  Formalismus Kosten der Umsetzung  60

4.5  Ständige Verbesserung  61

4.6  Experten-Statement von Beat Krippendorf  62

5.  Empirischer Teil: Überprüfung der Qualitätsakzeptanz des Gastes  64

5.1  Einleitung  64

5.2  Ablauf der Untersuchung  64

5.3  Untersuchungsdesign  66

5.4  Hypothesen  67

5.5  Fragebogen  68

5.6  Ergebnisse der Befragung  69

IV

5.6.1  Angaben zur Person  69

5.6.2  Urlaubsverhalten  77

5.6.3  Qualität im Hotel  81

5.6.4  ISO Zertifizierung  91

5.7  Überprüfung der Hypothesen  97

5.7.1  Hypothese 1  97

5.7.2  Hypothese 2  98

5.7.3  Hypothese 3  99

5.7.4  Hypothese 4  102

6.  Resümee und Implikationen für Theorie und Praxis  103

6.1  Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse  103

6.2  Fazit  104

6.3  Ansätze für die weitere Forschung  106

  Literaturverzeichnis  1

Anhang ...........................................................................................................................  9  9

V

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit  3

  Abbildung 2: Einteilung der KMU s  5

  Abbildung 3: Entwicklung des Qualitätsbegriffs  7

  Abbildung 4: Zeittafel der Entwicklung des Qualitätsmanagements  10

  Abbildung 5: Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  13

  Abbildung 6: ISO Logo  16

  Abbildung 7: Systembausteine der DIN EN ISO 9000:2000-12-family  23

  Abbildung 8: Modell eines prozessorientierte Qualitätsmanagement Systems  26

  Abbildung 9: Inhalte der ÖN EN ISO 9001  29

  Abbildung 10: Beispiel für einen Zertifizierungsablauf  32

  Abbildung 11: Gesamtkostenaufstellung Zertifizierung  33

  Abbildung 12: Qualitäts-Gütesiegel Stufe III  34

  Abbildung 13: Verliehene Qualitäts-Gütesiegel Schweiz  35

  Abbildung 14: Ziele der Zertifizierung  42

  Abbildung 15: Problemfelder im Rahmen der Zertifizierung  44

  Abbildung 16: Plakette 1-Stern-Betrieb  48

  Abbildung 17: Plakette 2-Stern-Betrieb  49

  Abbildung 18: Plakette 3-Stern-Betrieb  49

  Abbildung 19: Plakette 4-Stern-Betrieb  50

  Abbildung 20: Plakette 4-Stern-Superior-Betrieb  50

  Abbildung 21: Plakette 5-Stern-Betrieb  51

  Abbildung 22: Betriebsstatistik nach Kategorien per 31 12 2006  54

  Abbildung 23: Ablauf der statistischen Untersuchung  65

  Abbildung 24: Untersuchungsdesign  66

VI

Abkürzungsverzeichnis

CEN Europäisches Komitee für Normung

DIN Deutsches Institut für Normung

ISO International Organization for Standardization

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

ON Österreichisches Normungsinstitut

QM Qualitätsmanagement

QMS Qualitätsmanagementsystem

TQM Total Quality Management

VII

Problemstellung

„Traditionellerweise zeichnen sich viele Hotels durch ein starkes Qualitätsbewusstsein aus. Andererseits ist es für Gäste vielfach schwer, aufgrund der unterschiedlichen Qualitätskategorien bzw. –sterne von Hotels die Qualität eines Hotels richtig einzuschätzen. Obwohl also Qualitätsfragen für Hotels ein „Evergreen“ sind, ist es um so überraschender, dass […] nur wenige Hotels ein professionelles Qualitätsmanagement betreiben.“ 1 Für viele Hoteliers bedeutet Qualität nach wie vor hauptsächlich die Güte der Ausstattung der Hotels und der Qualität des kulinarischen Angebots. In Österreich verlässt sich die Hotellerie noch immer auf die Sterne-Klassifizierung, doch das allein genügt nicht mehr. Bei einem Großteil der Hotels sind keine Alleinstellungsmerkmale erkennbar.

Dem gegenüber steht der heutige Konsument, der permanent steigende Erwartungen an sein Urlaubsdomizil erhebt und gleichzeitig Orientierung in der Informationsflut sucht. Es müssen Wege gefunden werden dem Kunden etwas Besonders zu bieten um sich damit von der Konkurrenz abzuheben und den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern.

Noch werden die Möglichkeiten eines Qualitätsmanagementsystems, zum Beispiel nach ISO, vor allem in der mittelständischen Hotellerie, unterschätzt. Aus dieser Problemstellung lässt sich folgende forschungsleitende Frage ableiten: Welche Auswirkungen hat die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach

ISO - verglichen mit der herkömmlichen Sterneklassifizierung – vorallem in Bezug auf

das Gästevolumen in der österreichischen mittelständischen Hotellerie?

Zielsetzung

Ziel ist es, der mittelständischen Hotellerie ein Qualitätsanregungen zu geben, indem die Vor- und Nachteile des ISO Qualitätsmanagementsystems im Vergleich zu der herkömmlichen Sterne Klassifizierung demonstriert werden, und festzustellen ob durch eine Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems das Gästevolumen gesteigert werden kann.

1 Meyer, A. in: Westerbarkey, P. (1996²), Geleitwort

1

Es soll mit der Gegenüberstellung der klassischen Sterne Klassifizierung und des Qualitätsmanagementsystems nach ISO eine grundsätzliche Entscheidungsgrundlage für die mittelständische Hotellerie geschaffen werden. Ergänzt durch die Durchführung einer Gästebefragung soll dargestellt werden, inwieweit der Gast bereits betreffend

ISO Zertifizierungen sensibilisiert wurde, und ob durch das ISO 9001 Zertifikat mit einer

Steigerung des Gästevolumens in der mittelständischen Hotellerie gerechnet werden kann. 2

2 Laut telefonischer Auskunft von Prof. Dr. K. Jamin vom 18. 5. 2007 hat der Europäische Hof in München

mehr Gäste aus Spanien, weil spanische Reiseveranstalter auf das ISO Zertifikat achten.

2

Aufbau der Arbeit

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit 3

Die Problemstellung und Zielsetzung legen Ziel, Zweck und Erkenntnisinteresse fest. Eine kurze Definition der den Titel der Arbeit bestimmenden Begriffe soll Überblick und Klarheit schaffen.

Im Kapitel 1 wird in einem allgemeinen Teil zunächst auf die Begriffe „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ eingegangen. Es werden verschiedene Auffassungen aufgezeigt und auf die Bedeutung des Qualitätsmanagements in der Hotellerie hingewiesen.

3 Eigene Darstellung

3

Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit ISO, der „International Organisation for Standardization“. Es wird zuerst auf die Institution ISO eingegangen. Danach wird die Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000 genauer betrachtet und auf die Zertifizierung nach ISO 9001 eingegangen. Es werden auch jeweils die Vor- und Nachteile eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000 bzw. einer Zertifizierung dargestellt.

Im Kapitel 3 wird auf die Sterne Klassifizierung der Österreichischen Hotellerie ein- gegangen. Es werden die Entstehung/Geschichte sowie das System und die Kategorien der Sterne Klassifizierung erläutert und im Anschluss kritisch durchleuchtet.

Kapitel 4 bildet den Abschluss des ersten Teils der Arbeit. Die Gegenüberstellung von

ISO Zertifizierung zur Sterne Klassifizierung soll einen Überblick über die in den

Kapiteln 2 und 3 herausgearbeiteten Vor- und Nachteile geben. Ein Experten- Statement von Beat Krippendorf rundet dieses Kapitel ab.

Im Kapitel 5 wird der empirische Teil der Arbeit abgehandelt. Die Auswertung der Ergebnisse der Gästebefragung sowie die Überprüfung der Hypothesen stehen im Mittelpunkt dieses Abschnittes.

Kapitel 6 bildet den Abschluss dieser Diplomarbeit. Ein Resümee, in dem die wesentlichen Erkenntnisse aus der Theorie und der empirischen Untersuchung zusammengefasst dargestellt werden, soll Überblick und Ausblick geben. Im Anschluß werden diverse Ansätze für die weitere Forschung aufgezeigt.

4

Begriffsdefinitionen zum Titel der Arbeit

Qualitätsakzeptanz

„Akzeptieren“ wird als „Annehmen“ verstanden, was mit sich bringt, dass Akzeptanz die Bereitschaft ist, etwas anzunehmen. 4 In diesem Fall, die Bereitschaft des Gastes, die gebotene Qualität anzunehmen.

ISO Zertifizierung

Siehe Kapitel 2

Gästevolumen

Unter Gästevolumen wird die Anzahl an Gästen verstanden. In diesem Fall an Gästen, die in Betrieben der mittelständischen Hotellerie in Österreich ihren Urlaub verbringen.

Mittelständische Hotellerie

Als „Mittelstand“ werden in dieser Arbeit Betriebe bezeichnet, die in die Kategorie der KMU`s fallen. Eine verbindliche Definition für diese Kategorie gibt es jedoch nicht. Laut einer Empfehlung der Europäischen Kommission vom 6. Mai 2003 sollen KMU`s in folgende Kategorien eingeteilt werden:

Abbildung 2: Einteilung der KMU's 5

4 Vgl. http://www.duden-suche.de

5 Quelle: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm

5

1. Qualität

„Alle sprechen von Qualität, doch gehen die Vorstellungen über dieses Phänomen weit auseinander. Für die einen bedeutet Qualität ein hoher Komfortstandard, für die anderen, Kleinigkeiten außerordentlich gut zu machen. Die einen erhoffen sich mit Qualität eine hohe Wertschöpfung, die andern mehr Gastlichkeit. Die einen denken an die Hardware, die anderen an die Software. Die einen meinen Wachstum, die anderen Schrumpfung. Die einen möchten Qualität entwickeln, die andern bewahren. Für die einen ist Qualität objektiv erfassbar, für die andern nur subjektiv erlebbar.“ 6

Hansruedi Müller macht in dieser Ausführung deutlich, wie schwierig es ist Qualität einzuordnen und wie komplex/heterogen der Qualitätsbegriff an sich ist. Noch schwieriger ist es in außereuropäischen Ländern eine einheitliche Definition zu finden.

Im Folgenden wird versucht eine, vor allem für die Hotellerie, stimmige Definition für das Phänomen Qualität zu finden.

6 Müller, H. R. (2004²), S. 19

6

1.1 Qualitätsbegriff

Abbildung 3: Entwicklung des Qualitätsbegriffs 7

Der Qualitätsbegriff hat im Management eine lange Geschichte. Ging es am Anfang um Qualitätskontrollen am Ende des Produktionsprozesses und später um die Fehlervermeidung während und vor dem Prozess, so ist heute Qualität eine integrale unternehmenspolitische Grundhaltung, die alle Managementprozesse erfasst. 8

Folgende Qualitätsbegriffe/-definitionen haben im Besonderen für die Hotellerie Gültigkeit:

„Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit.“ 9

„Qualität heißt, dass der Kunde wiederkommt und nicht die Ware [bzw. das Essen].“ 10

7 Quelle: Seghezzi, H. D. (2003²), S. 24

8 Vgl. Müller, H. R. (2004²), S. 20 9 Zink. K. J. (1992²), S. 18 10 Seghezzi, H. D. (2003²), S. 23

7

„Qualität heißt, das, was man macht, perfekt machen. Hohe Qualität heißt, Gewöhnliches außergewöhnlich gut tun.“ 11

„Gutes muss geplant werden, Schlechtes passiert von selbst." 12

„Qualität ist ein Maß, das das endgültige Urteil über einen erhaltenen Nutzen spiegelt, und beinhaltet folglich sowohl objektive als auch subjektive Kriterien.“ 13

„Qualität heißt Erwartungen erfüllen.“ 14

Aus diesen Definitionen wird aber deutlich, dass hinter dem Qualitätsanspruch eine Vielzahl von Vorstellungen steckt, was Qualität bedeutet. 15 Eindeutig geht aber hervor, dass sowohl der Kundenorientierung als auch der Serviceorientierung ein ganz wesentlicher Einfluss bei der Bestimmung von Qualität zukommt.

Qualität in Dienstleistungsbetrieben darf also nicht nur aus der Perspektive des eigenen Unternehmens oder aus der Konkurrenzsicht betrachtet werden. Maßgebend für den Unternehmenserfolg wird immer das Qualitätsurteil des Gastes sein, das sich aus der Gegenüberstellung von erwarteter und wahrgenommener Leistung ergibt. 16

Zu beachten ist dabei aber, dass dieses Qualitätsurteil durch die Veränderungen der Kundenwünsche heute immer mehr von der Beziehungsqualität abhängt. Für den Gast sind einwandfreie Leistungen bezogenen auf die Produkt- und Servicequalität selbstverständlich geworden. Das Qualitätsurteil hängt immer mehr von der Qualität auf der Beziehungsebene ab. Darunter versteht man untera anderem die persönliche Beziehung zum Gast, Wertschätzung, Sinn, Einstellung, Verhalten, Zuvelässigkeit, Engagement usw. 17 Auch die oft unterbewusste Verbindung von Qualität mit Merkmalen wie „teuer“, „luxuriös“ und „auserlesen“ wird immer öfter von der Erkenntnis abgelöst, dass Qualität in jedem Preissegment und in jeder Kategorie möglich ist. 18

11 Kohl, M. (1998²), S. 78

12 Crosby, (1994), S. 48 13 Albrecht, K. (1993), S. 106 14 Müller, H. R. (2000), S. 24 15 Vgl. Müller, H. R. (2004²), S. 11 16 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003 4 ), S. 267f 17 Vgl. Pircher-Friedrich, A. (2001), S. 101 18 Vgl. Müller, H. R. (2004²), S. 19

8

1.2 Qualitätsmanagement

„Qualität kann nicht das Ergebnis von glücklichen Zufällen sein und auch nicht durch eine noch so tüchtige Abteilung für Qualität wirtschaftlich sinnvoll geprüft werden.“ 19

Der Kern der älteren Qualitätsmanagement-Philosophie ist die Erkenntnis, dass Kosten, die durch Fehler in der Produktion entstehen, verhältnismäßig hohe Korrekturkosten verursachen. Effizienter ist die dauerhafte Prozessverbesserung, die Schwankungen in der Qualität von vornherein ausschließen soll. Mittlerweile stehen aber nicht mehr die materielle und technische Beschaffenheit der Produkte im Vordergrund. Den sogenannten „weichen“ Faktoren wie Servicebereitschaft, Kompetenz und Zuverlässigkeit wird eine immer größere Bedeutung beigemessen. Diese Komponenten sind es auch, die gerade im Tourismus die Qualität maßgeblich beeinflussen. Ganz nach dem Motto „Der Gast soll wiederkommen und nicht das Essen!“ werden im Rahmen des Qualitätsmanagements auf allen Ebenen des Unternehmens Maßnahmen zur Einhaltung der Qualitätsstandards getroffen und laufend fortentwickelt. 20

1.2.1 Definition

Management wird laut ISO als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation“ beschrieben. Daraus folgt, dass Qualitätsmanagement als ein ebensolches Management bezüglich Qualität gesehen werden kann. Als Qualität wird nach ISO die „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ verstanden. 21

Diese Definition von Qualitätsmanagement nach ISO macht kurz und prägnant deutlich, was aus der Wortkombination Qualität und Management folgt und hat in dieser Form besonders im Dienstleistungsbereich Bedeutung und Gültigkeit.

19 Saatweber, J. (1994), S. 66

20 Vgl. Luthe, M. (1995), S. 10; Müller, H. R. (2004²), S. 40

21 Kamiske (1996), S. 3

9

1.2.2 Historische Entwicklung

Abbildung 4: Zeittafel der Entwicklung des Qualitätsmanagements 22

Qualität (nicht aber Qualitätsmanagement) war schon immer ein zentrales Anliegen von Unternehmen. Bedeutete es anfangs gute Produkte anzufertigen, hervorragende Leistungen zu erbringen und Fehler zu vermeiden, wurde mit der industriellen Massenproduktion vermehrt eine systematische Qualitätskontrolle eingeführt. Die zu Anfang des 20. Jahrhunderts durch den Taylorismus herbeigeführte Arbeitsteilung nahm eher eine schädliche Entwicklung. Durch die Aufspaltung der Verantwortung entwickelte sich eine Art „Schmugglermentalität“, es kam nicht mehr darauf an fehlerfreie Produkte zu fertigen, sondern vielmehr „durch die Kontrolle zu kommen“. In den 20er-Jahren wurde die Qualitätsprüfung durch eine Art statistikgestützte Qualitätskontrolle verbessert. Erst 1945 läutete A. W. Feigenbaum die Periode des Total Quality Control (TQS) ein, einer erweiterten Qualitätskontrolle, die den gesamten Produktionsprozess begleitet. 1961 begründete P. B. Crosby mit der Publikation „Zero Defects“ innerhalb des QM den Nullfehler-Anspruch. „Doing it correctly for the first time“ hieß das oberste Prinzip. Parallel dazu haben die Japaner „Kaizen“ perfektioniert.

22 Quelle: Seghezzi, H. D. (2003²), S. 9

10

Kaizen, das „Streben nach Vollkommenheit“, gilt als umfassendstes Qualitätsmanagementsystem. Das Qualitätsmanagement bis zu den 70er Jahren war technikorientiert und methodenlastig, und die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Qualitätskontrolle war verhältnismäßig gering und lag nur im Bereich der Produktion. Die Bedeutung nahm erst wieder Anfang der 70er Jahre zu, als der neue Begriff der Qualitätssicherung seine Ausweitung fand. Damals wurde aber die Qualitätsarbeit in Qualitätsabteilungen von Qualitätsspezialisten gemacht. Es war somit ein Paradebeispiel für eine Spätform des Taylorismus, was man auch eindeutig an der ungleichen Verteilung des Wissens und der Fähigkeiten feststellen konnte. Die Spezialisten auf der einen Seite und eindeutig zuwenig Wissen und Können bei den Generalisten. Erst in den 80er Jahren kam es zu einem radikalen Umbruch. Es reichte nicht mehr aus die Produktqualität zu prüfen. Es wurde von der Wirtschaft eine Beherrschung des gesamten Produktionsprozesses vom Lieferanten bis zum Kunden verlangt. Dies wurde als Managementaufgabe erkannt, an der alle Mitarbeiter und Führungskräfte beteiligt waren. QM wurde zur ganzheitlichen Betrachtung und es wurden neue Instrumente notwendig. Es entstand die ISO Normenreihe 9000 und das in Japan verbreitete Total Quality Management wurde aufgegriffen. 23

Entwicklung im Tourismus seit den 70er Jahren

In den letzten 30 Jahren kann man die Tourismusentwicklung in Mitteleuropa im Groben in 3 Phasen unterteilen: Die Produktionsphase in den 70er Jahren, die Marketingphase in den 80er Jahren und die Qualitätsphase seit den 90er Jahren. In der Marketingphase hat man erkannt, dass ein Hotel selbst aktiv werden muss, um Gäste zu bekommen. Die Gründe dafür waren im übermäßigen Angebot an Betten und der stagnierenden bzw. nur leicht wachsenden Nachfrage zu suchen. Diese Phase war gekennzeichnet durch Marktbeobachtung, Werbung und Verkauf. In der dritten Phase, der Marketingphase, wurde nun erkannt, dass der Gast die einzig bestimmende Größe der Qualität ist und dass die Treue zu einem Hotel sehr stark auf der Dienstleistungsqualität beruht, die er dort erhält. Die Steuerung dieser Qualität ist auch nicht mehr, wie es zum großen Teil in den ersten zwei Phasen möglich war, delegierbar. Es ist ein Auseinandersetzen mit Qualität notwendig geworden, ausgehend von der Führungsebene jeden einzelnen Mitarbeiter einschließend. 24

23 Vgl. Seghezzi, H. D. (2003²), S. 9ff; Müller, H. R. (2004²), S. 39f

24 Vgl. Dörfler, Ch./Kohl, M./Siegel, Ch. (1996), S. 17f; Kohl, M. (1998²), S. 22f

11

1.2.3 Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements

Acht Grundsätze bilden die Basis für die Normen zum Qualitätsmanagementsystem der ISO-9000-Familie und richten sich an das Management, das sich ihrer bedienen kann, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern 25 :

Kundenorientierung

Unternehmen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher die Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben deren Erwartungen zu übertreffen.

Führung

Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Strategie und Umsetzung im Unternehmen. Sie sind unter anderem für das Umfeld verantwortlich, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

Einbeziehung der Personen

Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen eines Unternehmens aus. Durch die vollständige Einbeziehung Aller werden individuelle Fähigkeiten zum Nutzen des gesamten Unternehmens eingesetzt.

Prozessorientierter Ansatz

Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn alle Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.

Systemorientierter Managementansatz

Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von Prozessen sind die Basis für jedes System. Das System entscheidet über Wirksamkeit und Effizienz der Zielerreichung des Unternehmens.

Ständige Verbesserung

Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.

25 Vgl. Kanzian, R./List, W. (2002), S. 117f; Seghezzi, H. D. (2003²), S. 226f; www.qualityaustria.com

12

Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Die Analyse von Daten und Informationen ist die Basis für jede wirksame Entscheidung.

Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Ein Unternehmen und seine Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.

Auch wenn diese Grundsätze oft als selbstverständlich erscheinen, die systematische Umsetzung in die Praxis ist jedoch eine tägliche Herausforderung. 26

1.3 Qualität als Wettbewerbsfaktor

Abbildung 5: Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 27

26 Vgl. Kanzian, R./List, W. (2002), S. 117f

13

Die Wirtschaft unterliegt weltweit einem rasanten Wandel, der sich nicht auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen beschränkt, sondern die Menschen im Unternehmen, seine Ressourcen und Systeme wie auch den Umgang mit den Stakeholdern – vor allem mit den Kunden - einschließt. 28 Der Begriff der Qualität hat sich in den letzten Jahren in der Hotellerie gewandelt. Lange Zeit stand die materielle Beschaffenheit der Hotelleistung, die Hardware, im Vordergrund. Inzwischen haben die „weichen“ Faktoren oder Softfacts, wie die Servicebereitschaft, Kompetenz oder Zuverlässigkeit des Personals an Bedeutung gewonnen. 29 Die Ausstattungsqualität, also die Hardware, wird vom Gast mittlerweile wie eine Selbstverständlichkeit behandelt. Einen Wettbewerbsvorsprung kann man sich nur mehr mit der gebotenen Dienstleistungsqualität holen. 30

Qualität wird zum Erfolgsfaktor Nr. 1

Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs wird Qualität zu einem wesentlichen Argument bei der Auswahl eines Hotels. In einer sich ständig verändernden Umgebung wird nur das beständige Streben nach höchster Qualität den Erfolg eines Unternehmens langfristig sichern können. Damit wird die Qualität in den nächsten Jahren für jedes Unternehmen zum beherrschenden Thema und zum wesentlichsten Erfolgsfaktor. 31 Vor allem die Servicequalität ist die wesentlichste Komponente der Qualität einer Hotelleistung. Servicequalität ist auch die Kernkompetenz eines Hotels. Die Unternehmensleitung hat die Verantwortung, Qualität zu steuern und die Voraussetzung zu schaffen, dass die Mitarbeiter ein Qualitätsdenken und entsprechende Verhaltensweisen entwickeln können. 32

Die Qualität ist auch ein mindestens ebenso wichtiges Marketinginstrument wie der Preis. Ist der Kunde nicht zufrieden, wendet er sich einem qualitativ besseren Anbieter zu. Dabei geht es aber nicht um die objektive Wertung der Qualität, sondern vielmehr ist das subjektive Gefühl des Kunden, einen guten Service bekommen zu haben, ausschlaggebend. Dadurch wird deutlich, wie wesentlich es für ein

27 Quelle: Bruhn, M. (2004 5 ), S. 7 28 Vgl. Seghezzi, H. D. (2003²), S. 210; Haist, F./Fromm, H. (1991²), S. 1 29 Vgl. Henschel, K. (2001), S.106 30 Vgl. Kohl, M. (1998²), S. 14 31 Vgl. Haist, F./Fromm, H. (1991²), S. 2f 32 Vgl. Henschel, K. (2001), S. 108

14

Dienstleistungsunternehmen ist, die Bedürfnisse und Prioritäten des Kunden genau zu kennen. 33

Komplexität der Umsetzung

Im Tourismus Qualität zu bieten, ist aber nicht nur wegen der gestiegenen Qualitäts- ansprüche der Gäste schwierig, sondern auch wegen der Besonderheiten der touristischen Leistungserstellung (Abwesenheit, Residenzprinzip, Synchronität, Immaterialität). 34 Den Gast interessiert es kaum, wie die Gesamtqualität (aus Hard- und Software, aus natürlichen und gebauten, aus abstrakten und materiellen, aus beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Komponenten) zustande kommt. Er erwartet, dass ihm jede einzelne Komponente in hoher Perfektion und Schönheit zur Verfügung gestellt wird. 35 Ist nur ein Glied (zum Beispiel der Empfang im Hotel) dieser sogenannten Qualitätskette nicht in Ordnung, dann wirkt sich das auf die Einstellung und die Meinung des Gastes aus, auch wenn sonst alles bestens ist.

Dies zeigt auf, wie wesentlich die Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen ist. Die Entwicklung eines QMS ist aber im Tourismusunternehmen einer der größten Herausforderungen. Der Unternehmer muss einerseits alle Abläufe im Unternehmen kennen und die Ressourcenverwendung abschätzen können, andererseits sollte die Kenntnis der Kunden Grundvoraussetzung für die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems sein. 36

Kosten für Nicht-Qualität

„Die Frage darf nicht lauten, was Qualität kostet, sondern was es kostet, die Pflege der Qualität zu vernachlässigen.“ 37 Die Kosten für Nicht-Qualität (Kundenverluste, negative Mund-zu-Mund Propaganda, Ausschuss, aufwendige Verbesserungsmaßnahmen, Demotivation u. ä.) werden häufig vergessen. Das kann mit der Tatsache begründet werden, dass oft nur die Kosten für die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems quantifiziert werden können. Die Kosten der Nicht-Qualität bleiben dagegen oft verborgen. 38

33 Vgl. Glaap, W. (1993), S. 168; Kamiske, G. (2000²), S. 5; Dörfler, Ch./Kohl, M./Siegel, Ch. (1996), S. 17f 34 Vgl. Müller, H. R. (2004²), S. 35; Krippendorf, J. (1980²), S. 18f; Henschel, K. (2001), S. 106 35 Vgl. Müller, H. R. (2004²), S. 35; Kandampully, J./Mok, C./Sparks, B. (2001), S. 193 36 Vgl. Peters, M./Pechlaner, H. (2004), S. 193 37 Müller, H. R. (2004²), S. 17 38 Vgl. Müller, H. R. (2004²), S. 16

15

2. ISO

2.1 Der Begriff ISO

„Die Weltnormenorganisation ISO (International Organization for Standardization) ist eine weltweite, unabhängige Vereinigung der offiziellen Normungsinstitute aus insgesamt 156 Ländern (gegründet 1947) mit Sitz in Genf/Schweiz. Ziel der ISO ist es, mit weltweit einheitlichen Normen den internationalen Austausch von Gütern und Dienstleistungen zu erleichtern.“ 40

Für Verwirrung sorgt auf den ersten Blick der Vergleich der Abkürzung "ISO" mit dem kompletten Wortlaut "International Organization for Standardization". Diesem Wortlaut nach müsste die Abkürzung "IOS" heißen.

Das Wort ISO hat aber seinen Ursprung im Griechischen. Es kommt vom griechischen Wort "isos", das "gleich" bedeutet. Die davon ableitbaren Begrifflichkeiten wie "uniform" und „Standard“ machen die Wahl noch einmal verständlicher. 41

2.2 Der Begriff Norm

Eine Norm ist eine Vorschrift mit Mindestanforderungen, die eingehalten werden müssen, da sie den Stand der Normierung darstellen. Eine Norm stellt eine

39 Quelle: http://www.iso.org/

40 http://www.on-norm.at/publish/orga_iso.html

41 Vgl. Naroola, G./Mac Connell, R. (1996), S. 10f

16

gemeinsame Basis für den Informationsaustausch dar und soll die Orientierung zwischen Unternehmen und Kunden erleichtern. 42 „Ein Normmodell legt fest, was im Rahmen eines Führungssystems getan werden soll, sagt jedoch nicht, wie dies zu geschehen hat.“ 43

2.3 Entstehung

„Gibt es eine höhere Auszeichnung für ein Dokument, als wenn sich Leute die Mühe machen, es zu fälschen? In Indien wurde kürzlich ein Mann festgenommen, der auf seinem Drucker illegal ISO 9001 Zertifikate produzierte und für 2700 Franken an Firmen verkaufte. ... «Viele Leute glauben, ISO 9001 sei die einzige Norm der ISO», sagt Christian Favre, früherer Generalsekretär der Internationalen Organisation für Normung (ISO). Aber ISO 9001 ist bloß die berühmteste von über 14 900 Normen, die die ISO in den letzten fünfzig Jahre erarbeitet hat.

Selbst im kargen Konferenzraum am ISO Sitz in Genf sieht Generalsekretär Alan Bryden seine Normen überall an der Arbeit. «Alle Materialien, die Sie hier sehen - Holz, Plastic, Farbe, Papier - sind Gegenstand von ISO Normen. Es gibt ISO Normen für Möbel, Kreditkarten und für Ihre Brille.» Und wer glaubt, damit sei die Welt doch normiert genug: Täglich publiziert die ISO zwei neue.“ 44

ISO Standards leisten einen enormen Beitrag zu den meisten Formen des täglichen

Lebens.

Notwendig wurden diese Standards durch die Globalisierung der Märkte und den Austausch von Waren und Dienstleistungen über regionale und nationale Grenzen hinweg. Durch internationale Normen wird die weltweite Zusammenarbeit auf wirtschaftlichem, wissenschaftlichem und technischem Gebiet wesentlich erleichter. 45

ISO Normen werden aber nicht „von oben“ gemacht, sondern entstehen dort, wo sie

auch benötigt werden – sprich in der Wirtschaft, beim Konsumenten, in der Verwaltung oder Wissenschaft. Die Vertreter der genannten Gruppen investieren Zeit und Wissen

42 Vgl. Kamiske, G. (2000²), S. 31

43 Seghezzi, H. D. (2003²), S. 213

44 http://www.nzzfolio.ch/

45 Vgl. http://www.on-norm.at/publish/normung_weltweit.html; Rothery, B. (1994), S. 8ff

17

in die Schaffung von Normen – im eigenen Interesse, wie auch im Interesse der Allgemeinheit. 46

Seit der Gründung im Jahre 1947 wurden mehr als 15.649 weltweit gültige Normen geschaffen. 47

Als beispielhafte Errungenschaften der ISO sind die Normierung von Papierformaten zu nennen, weiters die internationalen Abkürzungen für Ländernamen, Währungen und Sprachen, oder die Normierung der Dicke einer Kreditkarte (0,76 mm). 48

2.4 Ziele und Aufgaben der ISO

Vorrangiges Ziel der ISO ist es, durch internationale Normen technische Handelshemmnisse zu beseitigen und somit den weltweiten Handel zu vereinfachen. Dadurch wird das Wachstum der Weltwirtschaft, in der der internationale Warenaustausch drei bis vier Mal stärker wächst als in den einzelnen nationalen Volkswirtschaften, wesentlich gefördert. Diese Normen spielen daher vor allem in einer exportorientierten Volkswirtschaft wie der österreichischen eine wichtige Rolle. 49

In Österreich haben folgende Normungsorganisationen Bedeutung 50 :

• Weltweit: ISO – Internationale Organisation für Normung

• Europäisch: CEN – Europäisches Komitee für Normung

• National: ON - Österreichisches Normungsinstitut

Normen werden wenn möglich weltweit erarbeitet, ersatzweise europäische und, falls es nicht anders gelingt, national. 51

46 Vgl. http://www.on-norm.at/publish/norm_grundprinzipien.html

47 Vgl. http://www.on-norm.at/publish/orga_iso.html 48 Vgl. http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html#eleven 49 Vgl. http://www.on-norm.at/publish/orga_iso.html 50 Vgl. Zollondz, H. D. (2006²), S. 260 51 Vgl. Zollondz, H. D. (2006²), S. 260

18

2.5 ISO 9000er Normenreihe

2.5.1 Entwicklung der ISO 9000 Reihe

Waren es anfangs vor allem technische Normen, so hat man bereits während des 2. Weltkriegs die Notwendigkeit zur Vereinheitlichung von Qualitätsstandards erkannt. Größere Rüstungsprojekte, wie z. B. der Flugzeugbau, konnten nicht mehr von einzelnen Unternehmen alleine bewältigt werden. Um die Schnittstellenproblematik zu verringern wurde der spätere britische Qualitätsstandard BS 5750 entwickelt, der als Vorläufer der heutigen ISO 9000er Reihe gilt. 52

In Deutschland wurde Ende der siebziger Jahre ein erster Entwurf zur Gestaltung von Qualitätsmanagementsystemen von der Industrie mit der Begründung der zu hohen Kosten abgelehnt. Daher konnte das Deutsche Institut für Normung keine eigene Norm bei der Entwicklung der Normenreihe ISO 9000 ff einbringen. Erst 1987 wurden die Normenwerke der verschiedenen Länder als harmonisiertes Werk „DIN EN ISO 9000 ff“ beschlossen und veröffentlicht. 53

Nach einer Überarbeitung im Jahre 1994 wurde die Ausuferung (Darlegungsnormen

ISO 9001 bis ISO 9003 und Leitfäden ISO 9004) von verschiedenen Seiten beklagt

und daraufhin im Jahr 1995 eine Langzeitrevision beschlossen. Im Jahr 2000 wurde schließlich die neue Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001:2000 veröffentlicht. Wesentliche Inhalte der Revision waren eine erhebliche Reduzierung von vormals 20 auf 4 Kapitel sowie der Einsatz nur eines Zertifizierungsmodells und der Abgleich mit anderen Normen. Darüber hinaus wurde der neuen Norm auch ein prozessorientierter Ansatz zugrunde gelegt. Den Aspekten Kundenzufriedenheit, Zielorientierung und Verbesserung der Ergebnisqualität wurde damit Rechnung getragen. Die Verpflichtung zur Installation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses rundet das neue System ab. 54

Die Qualitätsmanagement Normen der ISO 9000er Familie sind inzwischen in weit über 80 Ländern der Erde institutionalisiert, d. h. sie sind nach Veröffentlichung durch

52 Vgl. Luthe, M. (1995), S. 13; Randall, R. (1995), S. 9ff; Geiger, W. (1994), S. 31f; Seghezzi, H.

D./Hansen, J. R. (1993), S. 42; Malorny, Ch. (1999²), S. 29

53 Vgl. Schlüter, S./Dunkhorst, P. (2003²), S. 39

54 Vgl. Schlüter, S./Dunkhorst, P. (2003²), S. 39ff

19

die ISO bzw. gleichzeitig mit Ausgabe der englischen Fassung als nationale Qualitätsmanagement Normen Grundlage für die Anwendung geworden. Unternehmen aller Branchen und Länder können unter gegenseitiger internationaler Anerkennung Qualitätsmanagementsysteme gemäß der ISO 9000er Familie einführen. 55

2.5.2 Anwendungsbereich ISO 9000er Reihe

Bei der ISO 9000er Reihe handelt es sich wie in Abschnitt 2.5.1 beschrieben also um keinen Produktstandard. Das Hauptaugenmerk liegt bei dieser Norm auf den Prozessen, nicht auf den Produkten.

Aus diesem Grund kann die ISO 9000er Reihe auch für alle Organisationen unabhängig von ihrer Branche, Größe oder Produkte angewandt werden. 56

In vielen Unternehmen hat es bereits in der Vergangenheit Bestrebungen gegeben die Qualität zu verbessern. Man hat erkannt, dass die Qualität von Produkten und Dienst- leistungen wesentlich von jedem am Unternehmensprozess beteiligten Mitarbeiter abhängt. Es wurde daher versucht, das Qualitätsbewusstsein aller Mitarbeiter zu fordern. Leider hatte dies wenig Erfolg, da die Programme „von oben“ angeordnet wurden, ohne die Mitarbeiter zu beteiligen. Die Qualitätsnorm ISO 9000 ff hingegen baut wesentlich auf der Beteiligung der Mitarbeiter auf. 57

„Bei der neuen ISO 9001 ist ein >Abhaken< nicht mehr möglich. Man muss die Forderungen und die jeweilige Situation durchdenken.“ 58

Eine weitere Besonderheit in der Anwendung von ISO 9000 ff ist, dass lediglich Kriterien festgelegt werden, welche Abläufe und Qualitätsrichtlinien eines Betriebes analysiert und niedergeschrieben werden müssen. Die Inhalte selbst werden jedoch nicht normiert. Das heißt, es werden ausdrücklich keine Qualitätsinhalte geregelt. Somit kann auch nicht von einem normenkonformen Qualitätsmanagement System die Rede sein und mithilfe der Normenreihe ISO 9000 können auch unmittelbar keine Aussagen zur Qualität einer Dienstleistung gemacht werden. Einen Überblick über die konkrete Qualitätszielsetzung eines Unternehmens erhält man also erst durch Einsicht

55 Vgl. Zollondz, H. D. (2006²), S. 265

56 Vgl. Hoyle, D. (2006²), S. 109

57 Vgl. Albrecht, U./Pfitzinger, E./Vogel, M. (1995²), S. 14f

58 Campbell, I. (2000), S. 104

20

des jeweiligen QM-Handbuchs. Ein zertifizierter Betrieb ist gehalten, sein Qualitätshandbuch auf Anfrage herauszugeben. 59

Heute kann davon ausgegangen werden, dass alle Top-Adressen der deutschen Industrie nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert sind. 60

2.5.3 Bedeutung für die Hotellerie

Wie vorhergehend aufgezeigt ist es primäre Aufgabe der ISO und der nationalen Normungsinstitute Normen, also konkrete Regeln und Standards, zu entwickeln, die in der betrieblichen Praxis täglich Anwendung finden. Da diese Normen von der Industrie kommen, steht die Vermutung im Raum, dass diese auf den Dienstleistungssektor, zu dem auch die Hotellerie zählt, nicht anwendbar sind.

Es wird auch befürchtet, dass durch diese Form des Qualitätsmanagements die Individualität des Betriebes bzw. des österreichischen Tourismus verloren gehe.

Diese Befürchtungen sind nicht gänzlich von der Hand zu weisen, obwohl hier eine differenzierte Betrachtung notwendig erscheint.

Das Ziel der ISO 9000er Reihe ist es, durch den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems dem einzelnen Unternehmer zu helfen die Individualität der Dienstleistung genau festzulegen und sich so dauerhaft von seinen Mitbewerbern abzugrenzen. 61 Es ist wesentlich zu wissen und zu verstehen, dass es keine genormten Qualitätsmanagementsysteme gibt. Es existieren lediglich Normen zum Qualitätsmanagement, auf deren Grundlage dann ein spezifisches Qualitätsmanagementsystem für ein Unternehmen aufzubauen ist, das im Rahmen der Qualitätspolitik des Unternehmens realisiert wird. Diese Umsetzung kann mehr oder weniger gelingen, im Extremfall aber auch gänzlich misslingen. 62

Der Unternehmer wird durch die Normen ausdrücklich dazu aufgefordert, die von den Gästen erwarteten Dienstleistungseigenschaften herauszufinden und als Unternehmensziel zu verankern. Darüber hinaus können z. B. Checklisten oder

59 Vgl. Dörfler, Ch./Kochl, M./Siegel, Ch. (1996), S. 53; Luthe, M. (1995), S. 15f; Zollondz, H. D. (2006²), S.

259

60 Vgl. Luthe, M. (1995), S. 52

61 Vgl. Dörfler, Ch./Kochl, M./Siegel, Ch. (1996), S. 53; Luthe, M. (1995), S. 17f

62 Vgl. Zollondz, H. D. (2006²), S. 259

21

Personaleinsatzpläne in das normgerechte Qualitätsmanagementsystem übernommen werden. In den Bereichen, in denen bisher eine schriftliche Fixierung von Arbeitsanweisungen keinen Sinn machte, muss dies auch nicht nachgeholt werden. Den Besonderheiten des Hotel- und Fremdenverkehrsgewerbes trägt auch ein gesonderter Leitfaden zur Anwendung der Darlegungsnorm Rechnung. 63

Daraus wird deutlich, dass sich ein Qualitätsmanagementsystem von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden muss und dass es kein solches allgemein gültiges System geben kann. Es ist abhängig und wird beeinflusst von den Zielen, der Dienstleistung, den für das Unternehmen spezifischen Vorgehensweisen und vom Reifegrad einer Organisation. 64

Die Qualitätsmanagement Norm ISO 9001 verlangt auch keine Dokumentation aller Abläufe, es geht vielmehr darum ein Qualitätssystem zu entwickeln, zu dokumentieren und zu erhalten. 65 Die Norm legt nicht fest, wie etwas zu organisieren oder auszuführen ist, sondern was zu tun ist, um ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und zu unterhalten. So wird z. B. gefordert, dass die Qualität der Dienstleistung laufend verbessert wird, nicht aber wie dieselbigen erbracht werden. 66

63 Vgl. Luthe, M. (1995), S. 17f

64 Vgl. Saatweber, J. (1994), S. 72 65 Vgl. Hoyle, D. (1998), S. 21 66 Vgl. Henschel, K. (2001), S. 116f

22