Beschreiben Sie Personalpolitik und Personalpraktiken und stellen Sie Bezüge zur betrieblichen Praxis dar

  Mario Fromm  

  Inhaltsverzeichnis  

  Seite  

1  Einführung in das Problemgebiet  4

2  Erläuterungen zu Begriffen aus dem Personalbereich  5

2.1  Strukturierung des Personalmanagements nach Rahn  7

2.2  Strukturierung des Personalmanagements nach Göhler  8

2.3  Einflüsse auf die Organisationsleistung  9

3  Personalbeschaffung  10

3.1  Interne Personalbeschaffung  10

3.2  Externe Personalbeschaffung  11

3.3  Personalauswahl  12

3.3.1  Informationsgewinnung über die Tätigkeit  12

3.3.2  Informationsgewinnung über den Bewerber  14

4  Personalentwicklung  18

4.1  Arten von Fähigkeiten  18

4.2  Instrumente des Trainings  19

4.2.1  On-the Job-Training  19

4.2.2  Off-the Job-Training  19

4.3  Eingehen auf unterschiedliche Lernstile  20

4.4  Weiterbildung und Karriere  20

4.5  Personalentwicklung in der betrieblichen Umsetzung  21

5  Personalbeurteilung  22

5.1  Kriterien der Leistungsbewertung  22

5.2  Quellen der Leistungsbewertung  23

5.3  Methoden der Leistungsbewertung  24

5.4  Beurteilungsfehler  25

6  Anwendung der Theorie auf Beispiele der Praxis  27

6.1  Szenario 1 Personalentwicklung  27

6.1.1  Die Ist-Situation  27

6.1.2  Analyse der Ist-Situation  28

6.1.3  Anwendung der theoretischen Kenntnisse  29

6.2  Szenario 2 Personalbeurteilung  30

6.2.1  Die Ist-Situation  30

6.2.2  Analyse der Ist-Situation  31

6.2.3  Anwendung der theoretischen Kenntnisse  32

7  Ausblick  34

  Literaturverzeichnis  III

  I  

  Mario Fromm  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsnummer Abbildungsbezeichnung Seite  

  Abbildung 1: Darstellung der Kernfunktionen  7

  vgl RAHN 1990 340 f  

  ( Hervorhebungen des Verfassers )  

  Abbildung 2: Darstellung der Rahmenfunktionen  7

  Quelle: RAHN 1990  346

  Abbildung 3: Funktionsbereiche und Aufgaben der Personalarbeit  8

  Quelle: GÖHLER 1997 SB 6  10

  ( Hervorhebungen des Verfassers )  

  Abbildung 4: Inhalt von Stellenbeschreibungen  13

  Quelle: GÖHLER 1997 SB 7  21

  Abbildung 5: Dokumente und ihre Interpretationsmöglichkeiten  14

  Quelle: GÖHLER 1997 SB 6  21

II

1 Einführung in das Problemgebiet

Personalpolitik und Personalpraktiken haben erheblichen Einfluss auf Organisationen und deren Leistung. Die ernorme Bedeutung ergibt sich aus der Tatsache, dass sie „Handwerkszeuge“ zur Optimierung der je- weiligen Organisationsleistung darstellen. Somit liefern sie Möglich- keiten, wichtige organisationale Größen wie Arbeitszufriedenheit, Pro- duktivität, Fehlzeiten und Fluktuationsraten positiv zu beeinflussen. Diesen Chancen stehen jedoch auch Risiken gegenüber, die beispiels- weise in Form von fehlender oder unangemessener Personalentwick- lung und Karriereplanung auftreten können. Ebenso bergen sowohl die Personalauswahl als auch die Leistungsbewertung die Gefahr, dass keine Optimierung der Organisationsleistung zustande kommt oder sich die Leistung sogar verschlechtert.

Dieses Gefahrenpotential erhöht sich oftmals wenn Unternehmen in wirtschaftliche Krisensituationen g eraten: Die Personalarbeit wird scheinbar zugunsten der Überlebensstrategie vernachlässigt, obwohl sie einen entscheidenden Beitrag zur Krisenbewältigung leisten könnte ( vgl. GÖHLER 1999, SB 4, 15 ).

In den folgenden Ausführungen werden die theoretischen Hintergründe des Personalmanagements von Organisationen skizziert und anschlie- ßend deren Praxisrelevanz anhand zweier typischer Szenarien eines Großunternehmens des Handels aufgezeigt. Im Anschluss an die Ana- lyse der jeweiligen Ist-Situation werden die in der Theorie entwickelten Instrumente der Personalpolitik und Personalpraktiken auf die konkre- ten Fälle mit dem Ziel angewandt, die jeweilige Organisationsleistung auch tatsächlich zu erhöhen.

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2 Erläuterungen zu Begriffen aus dem Personalbereich

Im einschlägigen Schrifttum findet die Bezeichnung „Personalmanage- ment“ sehr häufig Verwendung.

Personalmanagement kann verstanden werden als „Gesamtheit syste- matisch und konzeptionell beschriebener Führungstätigkeiten für das Personal ( schaffen und anwenden von Regeln und Instrumentarien ) und der Personalführung als Ausübung der Vorgesetztenfunktion“ ( vgl.

BERTHEL 1990, 3 – zitiert nach GÖHLER 1999, SB 4, 7 ).

Als problematisch kann sich u. U. die synonyme Verwendung der Be- griffe „Personalwesen“, „Personalwirtschaft“ oder einfach nur „Personal“ erweisen, da jede einzelne Bezeichnung unterschiedlichen historischen und auch inhaltlichen Phasen in der Entwicklung dieses Themas er- wachsen ist. Eine einheitliche Sprachregelung hat sich jedoch bis heute nicht durchsetzen können, sodass ungeachtet der o. g. möglichen Prob- lematik Definitionen existieren, die keine Unterscheidung vornehmen bzw. allein auf den angelsächsischen Sprachgebrauch verweisen ( vgl.

RAHN 1990, 339 ).

Aufgrund der derzeit verstärkt strategischen Überlegungen gewinnt das Personalmanagement in engem Zusammenhang mit der Unterneh- mensstrategie immer mehr an Bedeutung ( vgl. GÖHLER 1999, SB 4, 7 ). Dies dokumentiert sich beispielsweise auch in der Definition des Per- sonalmanagements als „Summe der mitarbeiterbezogenen Gestal- tungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unterneh- mensziele“ ( GABLER-WIRTSCHAFTS-LEXIKON 1993, 2567 - Hervorhebun- gen des Verfassers ). Weiterhin wird auch hier deutlich, dass dem Per- sonalmanagement mehr gestalterische Aufgaben wie Leitlinien für Be- schaffung, Fortbildung, Entlohnung u. ä. zugeschrieben werden ( vgl. GÖHLER 1997, SB 6, 16 ).

Die o. g. Strategiebetonung lässt sich allerdings ebenso bei der Defini- tion von Personalpolitik finden, sodass eine konkrete Abgrenzung zum Begriff des Personalmanagement auch hier nicht eindeutig erscheint: „Personalpolitik lässt sich als Teil der Unternehmenspolitik auffassen;

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ihr obliegt auf der Grundlage von Grundsätzen und Strategien die Be- reitstellung, der Einsatz, die Entwicklung und Erhaltung sowie die Führung und Verwaltung der Mitarbeiter und Führungskräfte“ ( vgl.

MANK 1991, 36 – zitiert nach GÖHLER 1997, SB 6, 10 ).

Eine weitere Sichtweise stellt die Personalpolitik als eine Rahmenfunk- tion des Personalwesens dar, die nicht nur Grundsatzentscheidungen beinhaltet sondern auch Einzelentscheidungen von Vorgesetzten in den Fachabteilungen. Die Personalpolitik wird hier untergliedert in Per- sonalbeschaffungspolitik, Personaleinsatzpolitik und Informationspolitik ( vgl. RAHN 1990, 346 ).

Festzuhalten bleibt, dass von verschiedenen Autoren oftmals auch un- terschiedliche Schwerpunkte innerhalb der einzelnen Begriffsdefinitio- nen gesetzt werden. Dies liegt zum einen in der noch jungen Geschich- te des Fachs, zum anderen in den verschiedenen theoretischen Kon- zeptionen und Praxisauffassungen begründet ( vgl. GÖHLER 1997, SB 6,

15 ).

Diese Meinung wird ein weiteres Mal in folgendem Zitat deutlich, wel- ches sich ebenso auf die Probleme einer klaren Begriffsabgrenzung, hier der Personalpolitik, bezieht: „Unterschiedliche Definitionen … drü- cken aber das vorgestellte Wesentliche aus, das, was der Definierende für relevant erachtet“ ( MARTIN/ NIENHÜSER 2002, 8 ).

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2.1 Strukturierung des Personalmanagements nach Rahn

Eine Gliederung der Funktionen des Personalbereichs kann nach Kern- und Rahmenfunktionen erfolgen:

Abbildung 1: Darstellung der Kernfunktionen. – vgl. RAHN 1990, 340 f. ( Hervorhebungen des

Verfassers ).

Abbildung 2: Darstellung der Rahmenfunktionen. – Quelle: RAHN 1990, 346.

Hierbei können die Kernfunktionen als die „Detailarbeiten“ Im Personal- bereich angesehen werden, wohingegen die Rahmenfunktionen eher konzeptionellen und bedingungschaffenden Charakter besitzen.

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