Pricing- and Yield-Management am Beispiel Deutsche Bahn Fernverkehr  AG

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Deutsch Bahn AG Daten und Fakten  1

3  Theoretische Grundlagen des Pricing- and Yield-Managements  3

3.1  Voraussetzungen des Pricing- and Yield-Managements  3

3.2  Ziele des Pricing- and Yield-Managements  5

3.3  Pricing  5

3.3.1  Preissystem der DB Fernverkehr AG seit 2003  6

3.3.2  Single-Leg-Modell  7

3.3.3  Single-Leg-Modell am Beispiel der DB Fernverkehr AG  10

3.3.4  Probleme bei der Anwendung  12

3.3.5  Anwendbarkeit bei der DB Fernverkehr AG  12

3.4  Yield-Management  13

3.4.1  Nesting  13

3.4.2  Expected Marginal Seat Revenue  15

4  Fazit  18

Anhang 20   

  Quellenverzeichnis  26

  Key-Words:  

  Pricing Yield-Management Nesting geschachtelte  

  Kontingentierung EMSR Expected Marginal Seat Revenu  

  Single-Leg Deutsche Bahn AG Fernverkehr  

  Abstract:  

  This Work gives a theoretical and practical overview about  

  the price system of Deutsche Bahn Fernverkehr AG Three  

  models - Nesting EMSR and Single-Leg will  be

  described and illustrated by many examples  

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  Pricing- and Yield-Management am Beispiel Deutsche Bahn Fernverkehr  AG

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abbildung 1: Erlöse aus Personenverkehr mit Basisjahr 2003  2

  Abbildung 2: Anteil der über 100 ausgelasteten Züge  4

  Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Preis und Kapazitätsauslastung  6

  Abbildung 4: Aktuelle Zugbelegung und Auslastung der Kontingente  

  Situation vor Anfrage  14

  Abbildung 5: Situation nach Anfrage  15

  Abbildung 6: Grafische Darstellung des EMSR-Modells  17

  Abbildung 7: Übersicht wichtiger Kennzahlen der Deutschen Bahn Fernverkehr  AG

  (relativ zu 2003)  18

Tabelle 1:  Wahrscheinlichkeiten  11

Tabelle 2:  Erwartete Erlöse nach dem Single-Leg-Modell bei drei Produkten  11

Tabelle 3:  EMSR-Tabelle für Buchungsklasse A  16

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Pricing- and Yield-Management am Beispiel Deutsche Bahn Fernverkehr AG

1 Einleitung

Die Deutsche Bahn AG steht als monopolistisches Staatsunternehmen im Schienenfernverkehr wie kein anderes im Blickpunkt der Öffentlichkeit. Stetige Preisänderungen und eine kontinuierliche Berichterstattung in den Medien prägen ein umfassendes Bild des Unternehmens. Entscheidungen des Managements der Bahn werden regelmäßig kritisch hinterfragt.

Die vorliegende Arbeit soll diese Entscheidungen anhand dreier fundierter Modelle theoretisch vorstellen: Nesting-Modell, Single-Leg-Modell und Expected Marginal Seat Revenue Modell (EMSR). Im Anschluss werden diese Modelle sodann mit einem praktischen Bezug am Unternehmen ausführlich erläutert.

2 Deutsche Bahn AG – Daten und Fakten

Die DB AG ist in ihrer jetzigen Form ein relativ junges Unternehmen. Hervorgegangen ist sie 1993 aus den drei nach der Wiedervereinigung Deutschlands vorhanden Unternehmen Deutsche Bundesbahn, Deutsche Reichsbahn und West-Berliner VdeR. Sie ist unterteilt in „Infrastruktur und Dienstleistung“, „Transport und Logistik“ sowie „Personenverkehr“. Letzterer untereilt sich weiter in DB Stadtverkehr, DB Regio und DB Fernverkehr AG. Die DB Fernverkehr AG, welche in dieser Arbeit ausschließlich betrachtet wird 1 , beförderte im Jahr 2005 118,7 Millionen Passagiere, darunter 66,8 Mio. Passagiere im ICE und trug damit 2,7 Mrd. Euro zum Gesamtumsatz von rund 25 Mrd. Euro des Konzerns bei. Pro Tag fahren ca. 1200 Fernverkehrszüge durch Deutschland mit einer durchschnittlichen Auslastungsrate von 42 bis 45 Prozent.

Das Preissystem der Deutschen Bahn AG wurde bis dato drei mal verändert. Beim Zusammenschluss nach der Wiedervereinigung Deutschlands existierte ein linearer Entfernungstarif. Der damalige Preis entsprach ca. 14 Euro-Cent pro Entfernungskilometer. Rabatte wurden durch die BahnCard 50 oder das Twen-Ticket (Rabatte für Jugendliche unter 25) gewährt. Nachdem dieses Preissystem nach zehn Jahren zu immer stärker sinkenden Erlösen führte, wurde es im Dezember 2002 überarbeitet. Größte Neuerung war die Einführung des degressiven Entfernungstarifes. Dabei werden kurze Verbindungen mit einem

1 Untersuchungen für andere Teilgebiete der Bahn erschienen unangebracht, da z. B. die DB Regio AG

größtenteils durch die Bundesländer subventioniert wird. Yield-Management im Logistikbereich des Konzerns

würde einer gesonderten Betrachtung gerechter werden.

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höheren und längere Strecken mit einem niedrigeren durchschnittlichen Kilometerpreis belegt. Weiterhin wurde die BahnCard 25 eingeführt, welche die BahnCard 50 ablöste. Zusätzlich wurden erste Schritte in Richtung Yield-Management getan, wie zum Beispiel die Einführung der kontingentierten Plan&Spar Preise mit 10, 20 oder 40 Prozent Nachlass. Durch massive Kritik der Öffentlichkeit fühlte sich die Bahn im August 2003 dazu gezwungen, Nachbesserungen am Preissystem vorzunehmen. Dabei wurde die BahnCard 50 wieder eingeführt und auch die Plan&Spar Preise wurden zu Sparpreisen 25 und 50 umgestaltet. Andere Aktionen wie das Twen-Ticket oder der viel benutze Mitfahrerrabatt wurden aufgegeben und durch Aktionen wie das Frühlings-, Sommer- und Herbst-Spezial 2 ersetzt.

Der relative Umsatzverlauf dieser Zeitperiode von 1998 bis 2005 ist der folgenden Abbildung 1 zu entnehmen:

Erlöse aus Personenverkehr

200,0

Abbildung 1: Erlöse aus Personenverkehr mit Basisjahr 2003.

Anhand dieser Abbildung lässt sich erkennen, dass der entstandene Druck auf die Neugestaltung des Preissystems seit 1999 stetig zugenommen hat. Es ist zwar eine leichte Erholung zwischen 2000 und 2001 zu erkennen, welche jedoch auf die EXPO 2000 in

2 Mit diesen Angeboten kann man für 29 € „quer durch Deutschland“ fahren.

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Hannover zurückzuführen ist. Auch die Änderung 2002 im Preissystem brachte nicht den erhofften Erfolg. Erst nach der Preisreform 2003 nahm der Erlös wieder zu.

3 Theoretische Grundlagen des Pricing- and Yield-Managements In diesem Abschnitt sollen die theoretischen Grundlagen erörtert werden. Begonnen wird dabei mit den allgemeinen Voraussetzungen des Pricing- and Yield-Managements. Im Anschluss daran werden drei Modelle vorgestellt.

Das Ziel des Gesamtkonzepts des Pricing- and Yield-Managements ist es, den Gesamtertrag bei gegebener Kapazität zu maximieren. Die dafür geltenden Teilziele werden in Kapitel 3.2 dargelegt.

Weiterhin wird, neben der Theorie, anhand ausgewählter Zahlenbeispiele der Bezug zur Praxis gewahrt. Dabei wird zum Beispiel die aktuelle (vereinfachte) Preispalette der DB AG durch das in Kapitel 3.4.2 vorgestellte Single-Leg-Modell erklärt. Ebenso wird die Kontingentierung der Bahn als sinnvolle Variante gegenüber einem Einheitspreis anhand zweier Modelle erläutert und bestätigt.

3.1 Voraussetzungen des Pricing- and Yield-Managements

Für die Anwendbarkeit dieser Modelle müssen jedoch allgemeine Voraussetzungen des Yield-Managements erfüllt sein. Diese sind nach Wendt (1998) wie folgt charakterisiert und werden entsprechend dem Themengebiet erläutert:

a) Relativ fixe Produktionskapazitäten Betrachtet man die Züge sowie das Schienennetz der DB Fernverkehr AG als Produktionsfaktoren, lässt sich an beiden Faktoren die Restriktion erkennen. Die Sitz- und Stehplatzzahl pro Wagon ist ebenso wie die Kapazität des Schienennetzes beschränkt (z. B. durch Sicherungsmaßnahmen).

b) Möglichkeit der Marktsegmentierung Kundengruppen können bei der Bahn z. B. in Viel- und Wenigfahrer oder in Früh-, Normal- und Spontanbucher segmentiert werden.

c) Nichtlagerbarkeit und Verderblichkeit der Produkteinheiten Dieses Kriterium ist – ähnlich wie im Fluggewerbe, jedoch schwächer – dadurch gekennzeichnet, dass ein aus einem Bahnhof abgefahrener Zug keine Passagiere bis

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zum nächsten Halt mehr aufnehmen kann. Ein leerer Sitzplatz bei Zugabfahrt bleibt somit leer und ist im Sinne von Nullertrag verdorben.

d) Produktverkauf vor Produktionsbeginn Durch die oben genannten Kundengruppen ist es möglich, diese durch unterschiedliche Preise anzusprechen. Frühbucher und vorausplanend Reisende werden im aktuellen Preissystem durch den Sparpreis 25 (3 Tage Vorkaufsfrist in Verbindung mir einer Rückfahrt) und Sparpreis 50 (3 Tage Vorkaufsfrist in Verbindung mit einer Rückfahrt und zusätzlich eine Nacht von Samstag auf Sonntag zwischen Hin- und Rückreise) angesprochen.

e) Hohe Volatilität der Nachfrage Untersuchungen der Bahn haben ergeben, dass sowohl an Freitagen und Sonntagen sowie in den Zeiten zwischen 16 und 18 Uhr der Anteil an Zügen, die zu mehr als 100% der Sitzplätze ausgelastet sind, überproportional hoch ist. Dies ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Anteil der über 100% ausgelasteten Züge 3

f) Hohe sprungfixe Kosten der Kapazitätsanpassung Wie im Punkt a) aufgeführt, sind die Faktoren zur Kapazitätsanpassung die Wagonkapazität und die Kapazität des Schienennetzes. Die Kosten eines neu gebauten Schienenkilometers belaufen sich am Beispiel der Neu- und Ausbaustrecke Nürnberg – Ingolstadt – München auf rund 21 Mio. €. 4 Hier ist leicht zu erkennen,

3 Quelle: KRÄMER, A.; LUHM, H.J. (2002): Peak-Pricing oder Yield-Management?

4 Zu beachten ist hierbei, dass sowohl Kosten für Brücken und Bahnhöfe inbegriffen sind. Siehe dazu:

DEUTSCHE BAHN AG (2006/2007): Neu- und Ausbaustrecke Nürnberg-Ingolstadt-München

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dass gemessen am (Teil-)Konzernumsatz eine Kapazitätsausweitung solche sprungfixe Kosten verursacht.

3.2 Ziele des Pricing- and Yield-Managements

Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich die Teilziele nun wie folgt ableiten:

1. Durch Gestaltung eines kundenorientierten Preissystems werden Nachfrager in Gruppen eingeteilt, die jeweils durch einen individuellen Preis charakterisiert sind. Vergleicht man die Wahl des Einheitspreises mit der Wahl von Gruppenpreisen, erlöst das Unternehmen bei letzterem einen höheren Betrag. 5

2. Bei der Gestaltung der Preisstruktur sollte darauf geachtet werden, dass jede Kundengruppe anreizkompatibel angesprochen wird. Da kurz vor Zugabfahrt kaum mehr Kunden zu gewinnen sind, gilt es einen Anteil der Zugkapazität möglichst zeitig zu belegen.

3. Durch Optimierung des Preissystems soll die Nachfrage über jeden Wochentag und jede Tageszeit geglättet werden. Die dadurch verbesserte Auslastung in den Peak-Times steigert den Kundenkomfort und somit auch die Kundenzufriedenheit, da sich jeder Kunde nun nicht mehr einem stark überlasteten Zug gegenübersieht. Hierdurch soll die Bindung des Kunden an das Produkt Deutsche Bahn gestärkt werden.

4. Kapazitätsanpassung in Form von Streckenneubau oder einer Änderung der Wagonanzahl 6 sind zu vermeiden. Dabei sollen die Erlöse jedoch nicht negativ beeinflusst werden.

3.3 Pricing

Die Preisfindung als wichtiges und für den Kunden sichtbarstes Instrument der Unternehmensführung bildet die Grundlage des Preis-Managements. In der folgenden Abbildung 3 soll gezeigt werden, wie die Preissetzung als Mittel zur Kapazitätssteuerung genutzt werden kann.

5 Die theoretische Möglichkeit eines individuellen Preises pro Nachfrager führt zu noch höheren Erlösen, sei hier

aber nicht weiter betrachtet.

6 Hierfür müssten Waggons ungenutzt bereit gehalten werden Der Zugumlauf, also die Zeit bis ein Zug wieder

am Ort der Abfahrt ist und damit umgerüstet werden kann, beträgt im Schnitt sieben Tage.. Eine kurzfristige

Anpassung ist daher selten möglich.

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