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  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  3

  Abkürzungsverzeichnis  4

1  Aufgabenstellung und Umweltbedingungen  5

2  Montageplanung  6

2.1  Integrativer und marktorientierter Ansatz  6

2.2  Vorgehensweisen innerhalb der Montageplanung  6

2.2.1  Top-Down Vorgehen  6

2.2.2  Bottom-up Verfahren  7

2.2.3  Gegenstromverfahren  8

3  Projektmanagement  9

3.1  Begriffbestimmung  9

3.1.1  Projekt  9

3.1.2  Projektmanagement  9

3.2  Phasen des Projektmanagements  9

3.2.1  Projektdefinition  9

3.2.2  Projektplanung  9

3.2.3  Projektkontrolle  9

3.2.4  Projektabschluss  9

4  Grenzen des Projektmanagements  9

5  Prozessmanagement  9

5.1  Begriffsbestimmung Prozess  9

5.2  Prozessfenster  9

5.3  Strategische Prozessorganisation  9

5.4  Prozessgestaltung  9

5.5  Kontinuierliche Prozessoptimierung  9

5.6  Prozessmanagement  9

6  Zusammenhang Projekt Prozessmanagement und  

  Montageplanung  9

7  Praxisbeispiel  9

8  Fazit und Schlussfolgerungen  9

  Literaturverzeichnis  9

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Wirkung der Erhöhung des Planungsaufwands  

  (BURGHARDT 2006 139)  12

  Abbildung 2: Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung  

  (BURGHARDT 2006 333)  14

  Abbildung 3: Veränderungsprozesse (KRAUS 1998 188)  16

  Abbildung 4: Prozessfenster (FISCHERMANNS 2006 19)  18

  Abbildung 5: Inhalt der Prozessgestaltung (FISCHERMANNS 2006 176)  19

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  Abkürzungsverzeichnis  

  bzw. beziehungsweise  

  ca. circa  

  d. h. das heißt  

  etc. et cetera  

  f. folgende  

  ff. fortfolgende  

  ggf. gegebenenfalls  

  GmbH Gesellschaft mit begrenzter Haftung  

  GUARD Mercedes Benz Fahrzeuge mit Panzerung  

  i.d.R. in der Regel  

  insg. insgesamt  

  Nr. Nummer  

  PC Personal Computer  

  s. siehe  

  S. Seite  

  SB Studienbrief  

  sog. so genannte  

  u. a. unter anderem  

  u. U. unter Umständen  

  vgl. vergleiche  

  z. B. zum Beispiel  

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1 Aufgabenstellung und Umweltbedingungen

Das Nutzen von Synergien in großen Unternehmen, insbesondere wenn sich ehemals autarke Unternehmen in größeren Konzernen vereinen, stellt für die Unternehmensführung eine wichtige und schwierige Aufgabe dar. Auch innerhalb eines Unternehmens bzw. eines Aufgabenbereichs können Synergien genutzt werden. Primäre Voraussetzungen für eine derartige Nutzung sind das Erkennen dieses Synergiepotenziales und die schnelle termingerechte Umsetzung der ge- fundenen Prozesslösung.

Vorliegend wird in dieser Hausarbeit die Verlagerung der Achsenvormontage der S-Klasse GUARD, aus der Montageplanung Mercedes Benz GUARD heraus beschrieben. Dabei werden die Vorgehensweise der praxisnahen Umsetzung und die Effekte durch ein Vorgehen nach den Methoden des Prozess- und Pro- jektmanagements vorgestellt. Nicht nur der Produktionsbereich, sondern zahlrei- che angrenzende Bereiche wie Logistik und Entwicklung haben bei der Neuges- taltung des Prozesses einen erheblichen Anteil. Die Problematik der Abstimmung der Bereiche untereinander wird bei fehlender Bildung von Prozessteams sehr schnell deutlich. In Prozessteams sind sämtliche notwendigen Mitarbeiter und Qualifikationen vertreten, wie z.B. Qualitäts- und Liefervereinbarungen mit den internen Kunden festzulegen (LOTTER 2001: 111). Verzichtet man auf diese Art der Organisation, hat der Planungsbereich alleine sämtliche auftretende Eventua- litäten zu berücksichtigen. Um Fehlplanungen zu vermeiden, muss der Pla- nungsbereich jede Planungsstufe nochmals gründlich untersuchen (KONOLD 2003: 33). Schnell wird klar, dass für die Gewinnung der benötigten Informatio- nen sehr viel Zeit nötig sein kann. Gerade die rechtzeitige Realisierung bei die- sem Vorhaben ist von entscheidender Bedeutung. Andernfalls kann es zu Ter- minverzögerungen der Fahrzeugherstellung und im schlimmsten Fall zur Verzö- gerung der Markteinführung kommen. Deshalb ist es zweckmäßig, wenn ein ü- bergeordnetes Produktionsvorhaben mittels Projektmanagement gesteuert wird, auch die untergeordneten Vorgänge mit diesem Werkzeug zu kontrollieren. An- dernfalls ist die Gefahr groß, Terminverzögerungen bzw. im schlimmsten Fall ein Projektstopp zu verursachen.

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2 Montageplanung

Die Montageplanung hat als Hauptaufgabe die Gestaltung von Montagesyste- men, damit die Unternehmensziele bezüglich Kapazität, Qualität und Herstellkos- ten erreicht werden. Im zunehmenden Maße spielt die Flexibilität der Produkti- onsstrukturen eine große Rolle. Dabei geht es um Anpassung von Produktions- kapazitäten entsprechend des Absatzes bzw. um flexible Montageverfahren, die einen Produktmix nach Marktanforderungen erlauben. Dabei nutzt die Montage- planung einen integrativen und marktorientierten Ansatz.

2.1 Integrativer und marktorientierter Ansatz

Der integrative und marktorientierte Ansatz ist nur mittels eines ganzheitlichen Planungsansatzes möglich. Dieser Ansatz verlangt eine integrative, d.h. weiter- gehende Betrachtung über die Grenzen des zu gestaltenden Montagesystems hinaus. Nur durch diese Erweiterung der Perspektive und des Handlungsfeldes ist es möglich, Ziele des Gesamtunternehmens sowie des zu bedienenden Mark- tes zu integrieren (BULLINGER 2001: 12).

2.2 Vorgehensweisen innerhalb der Montageplanung

Eine signifikante Voraussetzung zur erfolgreichen und umfassenden Montage- planung ist die Bereitschaft für Veränderungen. Dabei besteht zwischen der Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Durchführung und der dem Projekt zugrun- de liegenden Vorgehensweise ein enger Zusammenhang. Für die Durchführung sind eine positive Einstellung der betroffenen Mitarbeiter zu den bevorstehenden Veränderungen und eine konstruktiv Mitwirkung extrem wichtig.

Je nach Art der Ausrichtung und Durchführung unterscheidet man drei Planungs- verfahren.

2.2.1 Top-Down-Vorgehen

Beim Top-Down-Verfahren, das man auch als retrograde Planung bezeichnet, wird sich direkt an der Unternehmenshierarchie orientiert. D.h. Analyse und Ent- wicklung von Konzepten sind auf die von der Unternehmensleitung getroffenen Grundsatzentscheidungen ausgerichtet. Jede dieser Entscheidungen durchlaufen die Hierarchie-Stufen von der Unternehmensleitung über jede darunter angesie- delte Führungskraft bis zur letzten kleinen Führungseinheit. Beim Durchlauf wer- den die Grundsatzentscheidungen und Ziele immer stärker konkretisiert. Dabei

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stellt jeder Teilplan eine verpflichtende Vorgabe für den jeweils untergeordneten Bereich dar.

Die retrograde Planung wird durch verschiedene Problemfelder im Wirkungsgrad gedämpft, da das Top-Management problemferne Lösungskonzepte entwickeln wird. Im Extremfall wird so, mit Unterstützung eines externen Beraters, die Fein- struktur eines Montagesystems einschließlich der dazugehörigen Arbeitsorgani- sation entwickelt.

Vorteile dieser Vorgehensweise sind die schnelle Konzeptfindung und die schnel- le Projektsteuerung in der Anfangsphase. Die Unternehmensleitung wird darüber hinaus einen sehr strategischen und abteilungsübergreifenden Lösungsansatz bevorzugen.

Nachteile der retrograden Planung treten häufig erst in der Umsetzungsphase auf. Da die Lösungsentwicklung ohne Beteiligung der operativen Montage- und Produktionsmitarbeiter erfolgt ist, fehlen in dieser Planungsphase wichtige Detail- kenntnisse aus dem betrieblichen Umfeld. Dies kann eine eingeschränkt praxis- taugliche Lösung bedeuten. Weiterhin können Widerstände durch Auftreten des „not invented here“- Syndroms eine Realisierung nahezu unmöglich machen. Berechtigte Hinweise auf konzeptionelle Schwächen des Lösungsansatzes sowie hineininterpretierte Fehler führen auf breiter operativer Ebene zu massiven Wi- derständen bzw. Motivationsdämpfern bei der Realisierung des Konzeptes. Sollte dies trotz reiner retrograder Planung nicht der Fall sein, so ist die Wahrschein- lichkeit sehr hoch, dass die Mitarbeiter bereits dermaßen demotiviert sind, dass sie das Äußern von eigenen Vorschlägen, Ideen und Bedenken als nicht erfolgs- versprechend erachten.

2.2.2 Bottom-up-Verfahren

Dieses Verfahren kommt häufig in dezentralisierten Unternehmen mit ausgepräg- ter Gruppen- und Teamarbeitskonzepten zur Anwendung. Veränderungsprozes- se werden dort von der Unternehmensbasis initiiert und getragen.

Vorteile sind u. a., dass diese neu entwickelten Konzepte von einem starken Be- zug und Einsatz in der Praxis geprägt sind. Sehr oft stecken speziell entwickelte Konzepte für einen bestimmten Bereich des Unternehmens dahinter. Bereits in der Entwicklungsphase wird die spätere Umsetzung berücksichtigt, dies führt zu einer kürzeren Realisierungszeit. Diese positiven Effekte bewirken darüber hin- aus sehr hohe Identifikations- und Motivationsgrade bei den Mitarbeitern.