Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  3

1.  Einleitung  4

2.  Grundlagen der Balanced Scorecard  5

2.1.  Ziele der Balanced Scorecard  5

2.2.  Aufbau der Balanced Scorecard  6

2.3.  Erstellungsprozess der Balanced Scorecard  7

3.  Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument  8

3.1.  Aufbau der Vertriebs-Scorecard  8

3.2.  Kennzahlen der Vertriebs-Scorecard  9

4.  Schlusswort  10

  Literaturverzeichnis  12

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort

Abb. Abbildung

Abschn. Abschnitt

Beitr. Beitrag

Ber. Berechnung

d. h. das heißt

f. (die) folgende

ff. (die) folgenden

ggü. gegenüber

Hrsg. Herausgeber

Jg. Jahrgang

kalk. kalkulatorische

lfd. laufenden

o. V. ohne Verfasser

S. Seite

sog. so genannt

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

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Einleitung

1. Einleitung

Fast alle Märkte durchlaufen gegenwärtig Entwicklungen, die sich mit den Schlagworten „Individualisierung“ und „erhöhtem Anspruchsniveau“ der Kunden im Hinblick auf die Produkte, den Service und die Betreuung überschreiben lassen. 1 Die extrem gestiegene Wandlungsgeschwindigkeit fordert neben der hohen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auch schnelle betriebs- wirtschaftliche Entscheidungen. 2 Viele Unternehmen haben bereits darauf reagiert und ihren Vertrieb in dezentrale Profitcenter-Einheiten umstrukturiert, um schneller und flexibler auf die Veränderungen am Markt reagieren zu können.

Problematisch an dieser Struktur ist: Je dezentraler eine Vertriebsorganisation aufgebaut ist, desto schwieriger wird es, die Gesamtunternehmensstrategie im Markt einheitlich und konsistent umzusetzen. 3 Meist dominiert in den Vertriebseinheiten eine Orientierung an der Generierung kurzfristiger Umsätze. Deshalb werden komplexe Zielvorgaben mit längerem Zeithorizont hier oft nur unzureichend verfolgt. 4 Ein weiteres Problem bei dezentralen Profitcenter-Organisationen besteht darin, dass jedes einzelne Profitcenter egoistisch auf die Optimierung des eigenen Umsatzes konzentriert ist. Eine Verantwortlichkeit für das „Gemeinwohl des Flottenverbandes“ lässt sich nur schwer implementieren. 5 Diese Mängel machen ein Steuerungsinstrument vonnöten, welches vor dem Hintergrund steigender Dynamik anpassungsfähig auszurichten ist, mit dem sich aber auch Geschäftsprozesse strategisch gestalten und steuern lassen, um die Unternehmensstrategie einheitlich umsetzen zu können. Ein solches Instrument ist die Balanced Scorecard (kurz: BSC). 6 Im Folgenden sollen die Möglichkeiten der Vertriebssteuerung mit Hilfe der Balanced Scorecard näher betrachtet werden. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit ist es allerdings nicht möglich, alle Aspekte dieses Themas detailliert zu beleuchten.

1 vgl. Mende, Marcus; Stier, Sabine: Den Vertrieb steuern mit der Balanced Scorecard. In Zeitschrift: Harvard Business Manager, Jhg. 2002, Band 2, S. 96 2 vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard – Auf dem Weg zum Klassiker, München 2003, S. 1 3 vgl. Mende, Marcus; Stier, Sabine, a.a.O., S. 96 4 vgl. Dannenberg, Holger: Vertriebsmarketing – Wie Strategien laufen lernen, Neuwied 1997, S. 5 5 vgl. Spital, Stephan: Profitcenter im Vertrieb. In: Albers, Sönke (Hrsg.): Verkauf: Kundenmanagement, Vertriebssteuerung, E-Commerce, Wiesbaden 2000, S. 15 ff.

6 vgl. Mende, Marcus; Stier, Sabine, a.a.O, S. 96

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