„Interkulturelles Management“ - Kulturelle Herausforderungen im transnational agierenden Unternehmen

IV

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  VII

Abbildungsverzeichnis...............................................................................................X

1.  Grundlegung - 1 -  

2.  Eingrenzung des Themas mit Hilfe begrifflicher Abgrenzungen - 4 -  

2.1.  Internationalisierung - 4 -  

2.2.  Management Führung - 7 -  

2.3.  Konflikte - 8 -  

2.3.1.  Formen und Einteilung von Konflikten - 10 -  

2.3.2.  Folgen für international besetzte Teams - 11 -  

2.4.  Kultur - 12 -  

3.  Interkulturelles Management - 14 -  

3.1.  Eigenschaften von Kultur - 14 -  

3.2.  Funktionen von Kultur - 15 -  

3.3.  Kulturmodelle und -dimensionen - 15 -  

3.3.1.  Eisbergmodell - 16 -  

3.3.2.  Zwiebelmodell - 17 -  

3.3.3.  Kulturdimensionen nach Hofstede - 19 -  

3.3.3.1.  Machtdistanz - 20 -  

3.3.3.2.  Individualismus gegenüber Kollektivismus - 21 -  

3.3.3.3.  Maskulinität gegenüber Femininität - 22 -  

3.3.3.4.  Unsicherheitsvermeidung - 23 -  

3.3.3.5.  Langfristige gegenüber kurzfristiger Orientierung - 23 -  

3.3.3.6.  Kritische Würdigung - 24 -  

3.3.4.  Kulturdimensionen nach Trompenaars - 25 -  

3.3.4.1.  Universalismus vs Partikularismus - 26 -  

3.3.4.2.  Individualismus vs Kollektivismus - 26 -  

3.3.4.3.  Affektivität vs Neutralität - 26 -  

3.3.4.4.  Spezifität vs Diffusität - 27 -  

3.3.4.5.  Statuszuschreibung vs Statuserreichung - 27 -  

3.3.4.6.  Beziehung zur Zeit - 27 -  

3.3.4.7.  Beziehung zur Umwelt - 29 -  

V

3.3.4.8.  Kritische Würdigung - 29 -  

3.3.5.  Kulturmodell von Schein - 31 -  

3.3.5.1.  Artefakte - 33 -  

3.3.5.2.  Bekundete Werte - 33 -  

3.3.5.3.  Grundprämissen - 34 -  

3.4.  Kritische Anmerkungen zu den erläuterten Modellen - 34 -  

4.  Kultur in international agierenden Unternehmen - 37 -  

4.1.  Geschichtliche Entwicklung im Zeitraffer - 37 -  

4.1.1.  Phase 1 - 37 -  

4.1.2.  Phase 2 - 38 -  

4.1.3.  Phase 3 - 38 -  

4.1.4.  Phase 4 - 38 -  

4.1.5.  Phase 5 - 39 -  

4.1.6.  Phase 6 - 39 -  

4.2.  Exkurs Unternehmenskultur - 39 -  

4.3.  Kultur als Einflussfaktor auf das Management - 42 -  

4.3.1.  culture free - vs culture bound -These - 42 -  

4.3.2.  Führung unter Berücksichtigung von Kultur - 44 -  

4.3.3.  Strategieansatz von internationalen Unternehmen  

  EPRG-Modell nach Perlmutter - 46 -  

4.3.3.1.  ethnozentrische Strategie - 48 -  

4.3.3.2.  polyzentrische Strategie - 49 -  

4.3.3.3.  regiozentrische Strategie - 50 -  

4.3.3.4.  geozentrische Strategie - 51 -  

5.  Lösungsansätze für kulturelle Konfliktsituationen - 53 -  

5.1.  interkulturelle Kompetenz als Schlüssel zur Lösung  interkultureller

  Herausforderungen - 54 -  

5.1.1.  Begriffliches Verständnis - 54 -  

5.1.1.1.  Sachkompetenz - 55 -  

5.1.1.2.  Sozialkompetenz - 56 -  

5.1.1.3.  Selbstkompetenz - 57 -  

5.1.1.4.  Zusammenwirken - 58 -  

5.1.2.  Aufbau von interkultureller Kompetenz - 59 -  

5.1.3.  Weiterentwicklung von interkultureller Kompetenz - 60 -  

5.1.4.  Zusammenfassung - 62 -  

VI

5.2.  Kommunikation als entscheidender Faktor des kulturellen  

  Management - 65 -  

5.2.1.  Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun - 67 -  

5.2.2.  Störungen der Kommunikation - 69 -  

5.2.3.  Schlussfolgerungen - 71 -  

6.  Ergebnis und abschließende Erläuterungen - 72 -  

6.1.  Fähigkeiten von Managern und Mitarbeiter im  internationalen

  Umfeld - 72 -  

6.2.  Checkliste für den international eingesetzten Mitarbeiter - 74 -  

  Literaturverzeichnis  XI

VII

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Bedeutung .com generische Top-Level Domain (commercial) .de Country Code Top-Level Domain für Deutschland .edu sponsored Top-Level Domain (educational) .net generische Top-Level Domain (Netzverwaltungs- einrichtung) .nl Country Code Top-Level Domain für die Niederlande a.M. am Main Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft ASEAN Association of Southeast Asian Nations Bd. Band bspw. beispielsweise BIS berufintegriertes Studium bzw. beziehungsweise ca. cirka d. der d.h. das heißt dt. deutsch engl. englisch EPRG „Modell nach Perlmutter“ (ethno-, poly-, regio-, geozentrisch) et al. et alii EU Europäische Union FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung ff fortfahrend geb. geboren GM General Motors GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GTO Global Technology Organization html Hypertext Markup Language http Hypertest Transfer Protocol i.d.R. in der Regel

VIII

IBM International Business Machines IMD Institute for Management Development (Universität in Lausanne/ Schweiz) INSEAD Institut Européen d’Administration des Affaires (Business School mit Standorten in Fontainebleau/ Frankreich und Singapur) ISUZU japanischer Fahrzeughersteller ITIM --- Matr.-Nr. Matrikelnummer MIT Massachusetts Institute of Technology NAFTA North American Free Trade Association o.ä. oder ähnliche(s) o.J. ohne Jahr pdf portable document format php Hypertext Preprocessor Publ. Publications s. siehe S. Seite SAIC Shanghai Automotive Industry Corporation shtml secure Hypertext Markup Language sog. so genannte u.a. unter anderem usw. und so weiter US United States TM Trademark v.a. vor allem vgl. vergleiche vs. versus Wiss. Wissenschaftlicher www world wide web z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

IX

Länderkürzel

A Österreich

BR Brasilien

CN China

D Deutschland

DK Dänemark

E Spanien

F Frankreich

GB Großbritannien

I Italien

IND Indien

J Japan

KO Nordkorea

NL Niederlande

PK Pakistan

PL Polen

RI Indonesien

S Schweden

ZA Südafrika

T Thailand

USA Vereinigte Staaten von Amerika

X

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1 Grundstufen der Internationalisierung - 5 -  

  Abb 2 Unterschiedliche Rollenerwartungen an den Inhaber einer  

  Führungsposition nach Mintzberg - 8 -  

  Abb 3 Konfliktformen nach Beck und Schwarz - 10 -  

  Abb 4 Einteilung der Konflikte unter Berücksichtigung der Beteiligten - 11 -  

  Abb 5 Definitionen des Begriffs Kultur - 13 -  

  Abb 6 Das Eisbergmodell der Kultur - 16 -  

  Abb 7 Zwiebeldiagramm der Kultur - 17 -  

  Abb 8 Zeitverständnis in unterschiedlichen Kulturen - 28 -  

  Abb 9 Vergleich Hofstede und Trompenaars - 31 -  

  Abb 10 Drei-Ebenen-Modell der Kultur nach Schein - 32 -  

  Abb 11 Phasen der Kulturforschung - 37 -  

  Abb 12 7-S-Modell von McKinsey - 40 -  

  Abb 13 Unternehmenskultur - 42 -  

  Abb 14 Integratives Rahmenmodell zur Führungsthematik - 44 -  

  Abb 15 Kurz-Fallstudie - 45 -  

  Abb 16 EPRG-Modell - 48 -  

  Abb 17 Zusammenwirken der Elemente interkultureller Handlungskompetenz- 59 -  

  Abb 18 Konsolidierter Überblick über die verschiedenen Kulturdimensionen (1)-  63

  -  

  Abb 19 Konsolidierter Überblick über die verschiedenen Kulturdimensionen (2)-  64

  -  

  Abb 20 Konsolidierter Überblick über die verschiedenen Kulturdimensionen (3)-  65

  -  

  Abb 21 Der Kommunikationsprozess - 67 -  

  Abb 22 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun - 68 -  

- 1 -

1. Grundlegung

Seit es Menschen gibt, waren diese nicht ausschließlich in ihrer Heimat tätig, sondern bereisten die Welt. Künstler waren auf der Suche nach Inspiration, Baumeister auf der Suche nach neuen Techniken und Kaufleute auf der Suche nach knappen und neuen Waren bzw. weiteren Bezugsquellen. Die Transportwege und - mittel entwickelten sich weiter und der Austausch von Gütern und Dienstleistungen wurde immer intensiver. (vgl. Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.8) „Seit dem 2. Weltkrieg […] erreichte die Globalisierung einen gewaltigen Schub.“ (Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.9) Einer der wichtigsten Gründe für die zunehmende Globalisierung ist die Entstehung der verschiedenen wirtschaftlichen Gemeinschaften, wie z.B. EU, NAFTA, ASEAN. (vgl. Kiesel, Ulsamer 2000, Interkulturelle Kompetenz, S.9)

General Motors (GM) investiert seit 1911 in Europa. (vgl. Assai o.J., Heritage) Das Unternehmen wurde 1908 gegründet und ist seit 76 Jahren der Automobilkonzern mit dem weltweit größten Verkaufsvolumen. 2007 arbeiten rund 284.000 Mitarbeiter rund um die Welt in verschiedenen GM-Tochterunternehmen. Derzeit werden in 33 Ländern Fahrzeuge hergestellt, die in ca. 200 Ländern verkauft werden. (vgl. Assai o.J., General Motors)

Nicht nur GM hat Tochterunternehmen in verschiedenen Ländern und ist bestrebt sich in neuen, wachsenden Märkten zu etablieren. „Deutsche Unternehmen haben im vergangenen Jahr [2006] 63,5 Milliarden Euro im Ausland investiert, so viel wie seit sechs Jahren nicht mehr. […] Global sind die Direktinvestitionen 2006 als Folge von mehr Firmenübernahmen und -zusammenschlüssen […] um rund 35 Prozent gestiegen […].“ (FAZ 2007, Außenwirtschaft)

Man kann also, basierend auf den zuvor getroffenen Aussagen, schließen, dass Auslandsinvestitionen durchaus rentabel zu sein scheinen. Aber welche Risiken und Herausforderungen sind mit diesen Investitionen verbunden?

„Auslandsassignments von Managern US-amerikanischer Unternehmen [scheitern] in einer Bandbreite von 20 bis 70%.“ (Apfelthaler 1999, Interkulturelles Management, S.13 und vgl. Fritz, Möllenberg 2003, Interkulturelles Management,

- 2 -

S.295) Ähnliche Berichte und Analysen sprechen von Abbruchraten von Auslandsentsendungen in manchen Ländern von bis zu 80% und von nicht zufrieden stellenden Arbeitsleistungen US-Angestellter im Ausland von 30 bis 50%. (vgl. Blom, Meier 2002, Interkulturelles Management, S.177) Mindestens genauso interessant in diesem Zusammenhang ist, dass nur 30% der international agierenden Unternehmen und Kooperationen an technischen, finanziellen oder strategischen Problemen scheitern, 70% aber an Problemen die kulturell bedingt sind. (vgl. Apfelthaler 1999, Interkulturelles Management, S.13) Ein aktuelles Beispiel ist die Daimler-Chrysler AG.

Rückblick:

„Im November 1998 übernahm das deutsche Unternehmen Daimler-Benz für

40 Milliarden US-Dollar die Kontrolle über den US-amerikanischen Autohersteller

Chrysler.“ (Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.242ff) Das neue Unternehmen erhielt den Namen Daimler-Chrysler. Der Kaufpreis überstieg den Marktwert der Aktien um 13 Milliarden US-Dollar. Dieser Kauf war dennoch dadurch gerechtfertigt, dass Synergien der beiden Gesellschaften genutzt werden sollten, die mindestens diesem Wert entsprachen. (vgl. Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.242) „[Es] zeigte sich aber, dass der Zusammenschluss keine Synergien […] [sondern] nur neue Probleme erzeugte. Kurz gesagt sorgten die kulturellen Unterschiede zwischen beiden Unternehmen - die zum Teil auf nationale Gepflogenheiten, zum Teil auf die beteiligten Persönlichkeiten zurückgingen - für eine Menge Missverständnisse und Verstimmungen.“ (Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.241)

Ein Beispiel für die kulturellen Probleme aus den Anfängen dieser Anekdote war am

8. bzw. 10. Januar 1999 in der Süddeutschen Zeitung abgedruckt. Hier äußerte sich

Chryslers Nordamerika-Präsident, Thomas T. Stallkamp, über den neuen Unternehmenspartner mit den Worten: „Die Deutschen müssen schneller werden“. Daraufhin war im Mai 1999 im Time Magazin von Detlef Schrepp, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Daimler-Chrysler AG, zu lesen: „Wenn wir Montag eine Entscheidung treffen, wäre es da nicht nett, wenn wir uns am Dienstag noch daran halten würden“. (vgl. Apfelthaler 1999, Interkulturelles Management, S.12)

- 3 -

Am 04. April 2007, fast neun Jahre später, ist in der Frankfurter Allgemeine Zeitung zu lesen, dass der Vorstandsvorsitzende der Daimler-Chrysler AG, Dieter Zetsche, öffentlich von einer eventuellen Trennung von Chrysler spricht. (vgl. FAZ 2007, Daimler Hauptversammlung) „Ursprünglich war von einem Zusammengehen gleichberechtigter Partner die Rede gewesen, doch […] erwies sich das deutsche Unternehmen als tonangebend; viele Führungspersönlichkeiten von Chrysler kündigten innerhalb des ersten Jahres nach der Fusion. […] Infolge dieser Abgänge gerieten Produktentwicklung und Absatzförderung ins Hintertreffen.“ (Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.241ff) Bereits zwei Jahre nach der Fusion ist der Aktienkurs so dramatisch gefallen, dass Daimler-Chrysler weniger wert war, als jedes einzelne der beiden Unternehmen vor der Fusion. (vgl. Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.243) Am 14. Mai 2007 war schließlich in der FAZ zu lesen, dass 80% der Daimleranteile an die Firma Ceberus verkauft wurden. (vgl. FAZ 2007, Daimler verkauft Chrysler)

Das kurz erläuterte Beispiel zeigt sehr deutlich, dass es zumindest eine sehr entscheidende Herausforderung gibt, die präzise evaluiert werden muss, wenn man als Unternehmen Geld im Ausland investieren will. Diese Herausforderung erwächst durch jeden einzelnen Menschen bzw. durch seine kulturelle Prägung, die zumeist nicht offensichtlich ist. (s. Kapitel 3.3.1)

- 4 -

2. Eingrenzung des Themas mit Hilfe begrifflicher Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Thema der Anpassung von Managern und Unternehmen an die zunehmenden interkulturellen Begegnungen in diesem Jahrhundert. Sie wird die Frage beantworten, welche Fähigkeiten und Ansichten bzw. persönliche Einstellung Mitarbeiter, die für ein transnational agierendes Unternehmen tätig sind, einbringen müssen, um den multikulturellen Herausforderungen, die ihr Arbeitsumfeld auszeichnen, gewachsen zu sein.

Zu diesem Zweck werden zunächst einige Begrifflichkeiten geklärt. Anschließend wird auf den aktuellen Forschungsstand bzgl. des Phänomens „Kultur“ eingegangen und geklärt in wie weit Führung auf kulturelle Besonderheiten eingehen kann und z.T. muss. Als nächstes werden Lösungen in Form von interkultureller Kommunikation und dem Aufbau von interkultureller Kompetenz aufgezeigt. Diese führen im letzten Kapitel dieser Arbeit zur Beantwortung der Leitfrage.

2.1. Internationalisierung

Wieso treffen immer häufiger fremde Kulturen aufeinander? Reflektiert man diese Frage auf GM, kann man sie wie folgt umformulieren: Warum gründete GM nicht ein eigenständiges, autonomes Automobilwerk in Europa, sondern kauft ein bereits bestehendes? Die Antwort darauf ist nachvollziehbar: Bestimmte Transaktionen können konzernintern kostengünstiger durchgeführt werden als zwischen mehreren autonomen Unternehmen. Dieser Effekt wird als Internalisierung bezeichnet. (vgl. Krugmann, Obstfeld 2004, Internationale Wirtschaft, S.240ff) Sobald Prozesse für das Unternehmen nachhaltig und für die Geschäftspolitik bedeutsam sind und über Staatsgrenzen hinausreichen, kann der Begriff der Internationalisierung Synonym für Internalisierung verwendet werden. Dies ist auch in der vorliegenden Arbeit der Fall. (vgl. Hentze et al. 2001, Betriebswirtschaftslehre, S.570) Der Prozess der Internationalisierung von nordamerikanischen Unternehmen kann in vier Phasen eingeteilt werden. Diese sind als international, multinational, global und transnational gekennzeichnet. (s. Abb. 1) (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.46ff und Walter 2004, Internationale Projekte, S.11ff)

- 5 -

Abb. 1 Grundstufen der Internationalisierung

Quelle: Walter 2004, Internationale Projekte, S.8 - vgl. auch Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.47

Die erste Stufe ist die der internationalen Unternehmung. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass das Inlandsgeschäft im Vordergrund steht und sich alle Aktivitäten an der Muttergesellschaft orientieren. Internationale Unternehmenstätigkeiten werden lediglich als Ergänzung zum täglichen Kerngeschäft wahrgenommen. Die Auslandsnachfrage wird durch Exporte gedeckt. Bei diesem Ansatz können Probleme dadurch auftreten, dass länderspezifische Gegebenheiten, wie z.B. Gesetzgebung oder Qualifizierung von Mitarbeitern im Hinblick auf ihre Berufsbezeichnung, nicht berücksichtigt bzw. unterschätzt werden. (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.48ff und Walter 2004, Internationale Projekte, S.7ff)

Die zweite Stufe der Internationalisierung stellt die multinationale Unternehmung dar. Die multinationale Strategie richtet sich sehr stark an den lokalen Gegebenheiten aus, die im jeweiligen Land bzw. auf dem jeweiligen Markt

- 6 -

vorherrschen. Hierzu zählen z.B. rechtliche Rahmenbedingungen, Präferenzen der Bevölkerung oder aber auch die vorhandene Infrastruktur. Durch diese Vorgehensweise sollen Wettbewerbsvorteile generiert werden. Die Muttergesellschaft gibt lediglich die umfassende Strategie vor. Die Tochterunternehmen sind weitestgehend unabhängig und haben größere Entscheidungsbefugnis als auf der ersten Stufe. Allerdings können bei dieser Strategie häufig keine Synergie- und Verbundeffekte erzeugt werden, da sie losgelöst von den anderen existiert und jeweils nur auf den eigenen Markt bzw. auf ein bestimmtes Land bezogen ist. (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.49ff und Walter 2004, Internationale Projekte, S.9ff)

Bei der globalen Unternehmung, die im vorangegangenen Schaubild als dritte Stufe gezeigt ist, steht die Verbesserung der globalen Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund. Diese soll durch Standardisierung der Produkte und Dienstleistungen sowie der Prozesse und Produktionsverfahren erreicht werden. Jede der Tochtergesellschaften ist im globalen Gesamtsystem integriert und kann im Rahmen der ihr zugedachten Rolle eigenverantwortlich handeln. Kern des globalen Gesamtsystems ist die Muttergesellschaft, bei der wichtige Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen zentralisiert sind. (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.50ff und Walter 2004, Internationale Projekte, S.10)

Die vierte Stufe bildet die transnationale Unternehmung. Hierbei handelt es sich um den letzten Grad der Internationalisierung. Sie versucht die Nachteile, die die vorangegangenen Ansätze aufweisen, zu kompensieren und die positiven Aspekte zu nutzen. „Sie begreift globale Effizienz, multinationale Flexibilität und weltweites Lernen als gleichberechtigte Ziele und versucht, in verschiedenen Märkten unterschiedliche Strategien und Organisationskonzepte zu verwirklichen.“ (Gilbert 1998, Konflikt-management, S.52) In diesem Fall kann nicht eindeutig von zentraler oder dezentraler Steuerung gesprochen werden. Selektive Entscheidungsprozesse, wie z.B. Kundenbetreuung zentral durch die Muttergesellschaft und Personalwesen auf die Tochtergesellschaft delegiert, stehen im Mittelpunkt.

Die Umwandlung zum transnational agierenden Großkonzern wird durch die Führungskräfte der Konzernmutter und denen in den Tochterunternehmen weiter vorangetrieben. Bei GM spricht man in diesem Zusammenhang von globalen

- 7 -

Plattform-Architekturen. Einerseits erlauben diese, weltweit Produkte zu differenzieren. Dadurch, dass z.T. identische Bauteile eingesetzt werden können, bieten sie andererseits auch die Möglichkeit, kostengünstige Produkte weltweit anzubieten. Seit 2006 haben alle GM-Tochtergesellschaften ihre Lizenzen für Technologien (angefangen bei Motoren und Getrieben bis hin zum Design der Autos und Fertigungsverfahren) an eine weitere Tochtergesellschaft (Global Technologie Organisation [GTO]) verkauft. Durch diese Maßnahme stellt GM Strukturen zur Verfügung, die es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen und Synergieeffekte in allen Tochterunternehmen zu nutzen. Außerdem fand im Rahmen der letzten Restrukturierung in Europa eine funktionale Neustrukturierung des Konzerns statt. Durch die getroffenen Maßnahmen hat GM die ersten Schritte in Richtung transnationaler Unternehmung getätigt. Weitere werden in naher Zukunft folgen.

2.2. Management/ Führung

Die Veränderung der Konzernstrukturen hat unter anderem zur Folge, dass jeden Tag mehrere hundert Mitarbeiter im Ausland tätig sind, um Vereinbarungen zu treffen, neue Technologien kennen zu lernen oder um verschiedene Projekte umzusetzen. Da all diese Einzelaktivitäten von Menschen koordiniert, kontrolliert und strukturiert werden müssen, damit gemeinsame Leistungen erbracht werden können, ist Führen ein universelles Phänomen. (vgl. Thomas, Stumpf 2003, Führungsverhalten, S.70) In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele unterschiedliche Definitionen. Für die vorliegende Arbeit soll zum einen die Definition von Rosenstil gelten. Er fasst Führung aus organisationspsychologischer Sicht auf, als unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Vorgesetzte auf Unterstellte mittels Kommunikation. Zum anderen soll aber auch berücksichtigt werden, dass man dieser eher eng abgegrenzten Auffassung einen breiter angelegten Führungsbegriff gegenüberstellen kann, der das Rollenspektrum beschreibt, das mit einer Führungsposition in einem sozialen Gefüge verbunden ist. (s. Abb. 2) (vgl. Thomas, Stumpf 2003, Führungsverhalten, S.71)

- 8 -

Abb. 2 Unterschiedliche Rollenerwartungen an den Inhaber einer Führungsposition nach Mintzberg Quelle: Thomas, Stumpf 2003, Führungsverhalten, S.72

In dieser Arbeit wird der Begriff des Managers dem der Führungskraft gleichgesetzt. Auch wird der Begriff „Unternehmensführung“, die sich der zielorientierten Gestaltung von Aspekten des Führungsprozesses, der Führungstechniken und Führungs-instrumente verschrieben hat, verwendet. (vgl. Bea et al. 1997, Führung, S.2)

2.3. Konflikte

Innerhalb einer Unternehmung können verschiedene kulturelle Orientierungssysteme aufeinander prallen. Da jedes auf seine eigene Art und Weise versucht die Umwelt zu bewältigen, kann es zu Konflikten kommen. Konflikte ergeben sich immer dann, wenn zwei gegensätzliche Bedürfnisse gleichzeitig existieren und eines nicht befriedigt werden kann. Konflikte sind dadurch dauerhafter Bestandteil des Alltags von Individuen und Unternehmen. (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.5, 40) Vor allem treffen in Unternehmen die unterschiedlichsten Gruppen sehr stark konzentriert aufeinander. Jede dieser Gruppen kann stark divergierende Bedürfnisse aufweisen. Trotzdem müssen diese,

- 9 -

meist multikulturell besetzten Spannungssituationen nicht zu Konflikten eskalieren zu lassen und somit den Unternehmenserfolg nicht zu gefährden.

Der Begriff „Konflikt“ ist lateinischen Ursprungs und kann vom Wort „confligere“ (dt.: kämpfen, streiten, zusammenstoßen) abgeleitet werden. (vgl. Lange-Kowal 1999, Universallexikon, S.51) Dennoch gibt es in der weiterführenden Literatur sehr viele sehr einfache und aber auch sehr komplexe Beschreibungen, welche von Kultur zu Kultur und dem damit verbundenen kulturellen Hintergrund in ihrer Bedeutung variieren können.

Mit einer Spannungssituation bzw. Störung wird oft ein Konflikt verbunden. Im Allgemeinen versteht man unter einem Konflikt einen „Prozess, in dem Wahrnehmungen, Gefühle, Verhalten und Ergebnisse eine Rolle spielen, durch die eine [...] [Partei] sich verletzt oder gefährdet sieht“. (Beck, Schwarz 2000, Konfliktmanagement, S.22) Sehr oft sind unbeabsichtigte Kränkungen, Irrtümer, Peinlichkeiten oder Missverständnisse Vorstufen von Konflikten - vor allem dann, wenn nicht angemessen reagiert wird. (vgl. Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.33)

„In der Regel haben Konflikte sowohl einen objektiven, äußeren [...] wie einen subjektiven, psychischen Aspekt [...]“ (Beck, Schwarz 2000, Konfliktmanagement, S.44) und können daher als komplexe Wirklichkeitskonstruktionen beschrieben werden, in denen unterschiedliche Normen und Werte kollidieren. Für das Konfliktmanagement ist es von grundlegender Bedeutung, Konflikte als dynamischen Prozess zu verstehen. (vgl. Beck, Schwarz 2000, Konfliktmanagement, S.44 und Gilbert 1998, Konfliktmanagement, S.20, 24, 33)

Im internationalen Kontext betrachtet, entflammen Konflikte an semantischen Unterschieden, unterschiedlichen kulturbedingten Voraussetzungen, Glaubens- aspekten und vielen anderen Kleinigkeiten. Je mehr Personen an einem Konflikt beteiligt sind, desto komplexer wird die Situation und desto schwieriger wird es auch eine Lösung zu finden.