Modellpolitik bei Airbus - Eine finanzwirtschaftliche Analyse

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis  I  I

  Abbildungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis III   

Anhangverzeichnis IV   

  Abkürzungsverzeichnis  V

  Symbolverzeichnis  VII

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise  2

2.  Airbus  3

2.1  Chronologie  3

2.1.1  Airbus früher (1970 2000 )  3

2.1.2  Airbus heute (2000 2006 )  5

2.2  Einordnung in den Konzern EADS  10

3.  Finanzwirtschaftliche Analyse  12

3.1  Definition: Finanzwirtschaft  12

3.2  Investition  13

3.2.1  Investitionsentscheidungen und Investitionspolitik  13

3.2.2  Investitionsrechnung  14

3.2.3  Verfahren der Investitionsrechnung  14

3.2.3.1  Statische und dynamische Verfahren  14

3.2.3.2  Amortisationsrechnung  16

3.2.3.3  Kapitalwertmethode  18

3.2.3.4  Interne Zinsfuß Methode  22

3.3  Finanzierung  24

3.3.1  Finanzierungsarten  24

3.3.1.1  Eigen- vs. Fremdkapitalfinanzierung  25

3.3.1.2  Innen- vs. Außenfinanzierung  26

3.3.2  Kalkulationszins  28

3.4  Herleitung des Free-Cash Flow  30

I

3.4.1  Gewinn- und Verlustrechnung  30

3.4.2  Der Free-Cash Flow  31

4.  Fallstudie A380  31

4.1  Geschichte  32

4.2  Fertigung  34

4.3  Technik  35

4.4  Der Markt: Airbus A380 versus Boeing 747  37

4.5  Prognostizierte Nachfrage: Airbus versus Boeing  39

4.6  Annahmen  43

4.6.1  Entwicklungskosten und Kapitalstruktur  43

4.6.2  Kalkulationszinssatz  44

4.6.3  Steuersatz  46

4.6.4  Preis  47

4.6.5  Inflation  48

4.6.6  Operating Margin  48

4.6.7  Produktionskapazität und Produktionsmenge  49

4.6.8  Wechselkurs  50

4.6.9  Projektdauer  51

4.6.10  Fremdkapital  52

4.6.11  Abschreibung  54

4.7  Finanzwirtschaftliche Analyse  55

4.7.1  Gewinn- und Verlustrechnung  55

4.7.2  Bilanz  57

4.7.3  Free-Cash Flow  57

4.7.4  Amortisationsrechnung  58

4.7.5  Kapitalwertmethode  59

4.7.5.1  APV-Ansatz  59

4.7.5.2  WACC-Ansatz  60

4.7.6  Interner Zinsfuß Methode  61

4.8  Sensitivitätsanalyse  63

5.  Fazit  66

Anhang 69   

  Literaturverzeichnis  96

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Investitionsrechnungsverfahren  16

  Abbildung 2 : Kapitalwertfunktion  21

  Abbildung 3 : Grafische Darstellung Interner Zinsfuß  23

  Abbildung 4 : Bestellungen A380  34

  Abbildung 5 : Sensitivitätsanalyse-Kapitalwertfunktion  63

  Abbildung 6 : Sensitivitätsanalyse - Break-Even  64

  Abbildung 7 : Sensitivitätsanalyse - Kapitalwert  65

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Modellfamilien  9

Tabelle 2  : Gewinn- und Verlustrechnung  30

Tabelle 3  : Free-Cash Flow  31

Tabelle 4  : Produktionsstätten  35

Tabelle 5  : A380 versus Boeing 747  38

Tabelle 6  : Prognostizierte Nachfrage  41

Tabelle 7  : Kalkulationszins  46

Tabelle 8  : Operating Margin  49

Tabelle 9  : Produktionsmenge  50

Tabelle 10  : Amortisationszeit  58

Tabelle 11  : Kapitalwert APV-Ansatz  60

Tabelle 12  : Interne Zinsfuß Methode  62

III

Anhangverzeichnis

Anlage A1: Finanzierungsarten 69

Anlage A2: CMO/GMF 2006 69

Anlage A3: Nettoeinzahlungen 70 Anlage A4: Abschreibungen 73

Anlage A5: Finanzierungsplan 75 Anlage A6: GuV, Bilanz, FCF 78

Anlage A7: GuV, Bilanz, FCF bei EF 80 Anlage A8: Investition 82

Anlage A9: Amortisationsrechnung 84 Anlage A10: APV-Ansatz 86 Anlage A11: WACC-Ansatz 88

Anlage A12: Interne Zinsfuß Methode 90

Anlage A13: Sensitivitätsanalyse Kapitalwertfunktion 92

Anlage A14: Sensitivitätsanalyse Break-Even

Anlage A15: Sensitivitätsanalyse Break-Even Anlage A16: Sensitivitätsanalyse Kapitalwert 93

Anlage A17: Sensitivitätsanalyse Kapitalwert 2000 93

Anlage A18: Listenpreise Airbus (Januar 2007) 93

Anlage A19: Vergleich Bestellungen/Auslieferungen - Airbus/Boeing 94

Anlage A20: Vergleich Modelle - Airbus/Boeing 95

Anlage A21: Unternehmensstruktur EADS 95

IV

Abkürzungsverzeichnis

APV Adjusted-Present-Value BAe British Aerospace CAPM Capital Asset Pricing Model CASA Construcciones Aeronáuticas S.A. CEO Chief Executive Officer CMO Current Market Outlook COO Chief Operating Officer CTO Chief Technical Officer DCF Discounted-Cash-Flow EADS European Aeronautic Defence and Space Company EASA European Aviation Safety Agency EF Eigenfinanzierung EK Eigenkapital EGT Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit FAA Federal Aviation Administration FCF Free-Cash-Flow FF Fremdfinanzierung FK Fremdkapital FTD Financial Times Deutschland GIE Groupement d’Intérêt Economique GLARE Glass-fibre reinforcement aluminium GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GMF Global Market Forecast GuV Gewinn- und Verlustrechnung HBS Harvard Business School HGB Handelsgesetzbuch HUB Hauptumschlagsbasis HVPI Harmonischer Verbraucherpreisindizes ICFAI Institute of Chartered Financial Analysts of India IFRS International Financial Reporting Standards IMA Integrated Modular Avionics MRTT Multi Role Transport Tanker NPV Net Present Value NSS Network Systems Servers

V

OCCAR Organisation Conjoint de Cooperation en matiere d'Armement RSP Risk Sharing Partners SAS Société par Actions Simplifé SEPI Sociedad Estatal de Participaciones Industriales SZ Süddeutsche Zeitung UK United Kingdom UPS United Parcel Service US United States USA United States of America US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles VLA Very Large Aircraft WACC Weighted-Average-Cost-of-Capital

VI

Symbolverzeichnis

β L Beta-Faktor bei anteiliger Fremdfinanzierung β U Beta-Faktor bei Eigenfinanzierung D Wert des Fremdkapitals E Wert des Eigenkapitals FCF U Free-Cash-Flow bei Eigenfinanzierung FK Fremdkapital FK ^AUF Aufnahme Fremdkapital IRR Interner Zinsfuß(Internal Rate of Return) JR Jährliche Rückgewinnung K Kapitaleinsatz r D Kosten des Fremdkapitals r F risikoloser Zinssatz r M erwartete Marktrendite r L erwarte Rendite bei anteiliger Fremdfinanzierung r U erwartete Rendite bei Eigenfinanzierung s Gewinnsteuersatz T Tilgungszahlung t W Amortisationszeit V L Kapitalwert bei anteiliger Fremdfinanzierung V U Kapitalwert bei Eigenfinanzierung WACC Weighted-Average-Cost-of-Capital

VII

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Jahr 2003 war ein sehr erfolgreiches für Airbus: Der Mutterkonzern EADS kehrt vor allem aufgrund des hohen Gewinns von Airbus in die Gewinnzone zurück. Zudem liefert man mit 305 Flugzeugen erstmals mehr aus als der ewige US-Konkurrent Boeing und steigt damit zur Nummer 1 in der Luftfahrtbranche auf. ¹ Diese Entwicklung setzt sich im Jahr 2004 fort, in dem Airbus seine Marktführerschaft mit einem Marktanteil von 54% festigt. ² 2005 verhilft Airbus EADS zu einem Rekordgewinn. ³ Es scheint, als lässt sich diese Erfolgsstory ewig fortschreiben, doch das Ende kommt schneller, als zunächst erwartet. Im Oktober 2006 rechnet Airbus aufgrund von Verzögerungen bei der Fertigung des A380 und der Entwicklung des A350 XWB mit einer Belastung des Vorsteuer-Ertrags bis zum Jahr 2010 von 4,8 Milliarden Euro. ⁴ Die logische Folge: Am 09.03.2007 wird bekannt, dass die Airbus-Krise mit einem Verlust von 572 Millionen Euro zu einem Gewinneinbruch bei EADS im Jahr 2006 geführt hat. 5

Die oben dargestellte Entwicklung verdeutlicht, das Airbus in kürzester Zeit von einem erfolgreichen, gewinnbringenden Unternehmen zu einem kriselnden, verlustreichen Flugzeughersteller geworden ist. Dies wirft die Frage nach den Gründen für diesen so plötzlichen und schnellen Wandel auf. Zu suchen sind die Gründe unter anderem in der Modellpolitik des Unternehmens. Eine Modellfamilie stellt in dem Produktportfolio eines Flugzeugherstellers das Kerngeschäft dar und hat als Haupteinnahmequelle somit maßgeblichen Anteil am Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Es fällt auf, dass die Airbus-Krise, die Bekanntgabe der sich verzögernden Auslieferung des A380 sowie der Beginn der Entwicklung des A350XWB zeitlich eng beieinander liegen. Möglich scheint also, dass A380 und A350 verantwortlich für die Airbus-Krise sind. Möglich ist aber auch, dass sich der Erfolg schon früher eingeführter Modelle nicht fortgesetzt hat und nun das Unternehmensergebnis belas-

¹ Vgl.o.V. (2004), in: FTD vom 08.03.2004: „EADS trotzt der Luftfahrt-Krise“.

² Vgl. o.V. (2005), in: FTD vom 07.04.2005: „Airbus bleibt Nummer Eins auf dem Weltmarkt“.

³ Vgl. o.V. (2006), in: FTD vom 08.03.2006: „Gewinn lässt EADS von Übernahmen träumen“.

⁴ Vgl. o.V. (2007), in: FTD vom 28.02.2007: „Chronologie der Airbus-Krise“.

⁵ Vgl. o.V. (2007), in: FTD vom 09.03.2007: „Airbus verbrennt EADS-Gewinne“.

1

tet. Deshalb liegt es nahe, die Modellpolitik von Airbus in finanzwirtschaftlicher Hinsicht zu analysieren.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, mit Hilfe einer finanzwirtschaftlichen Analyse Aussagen über die Wirtschaftlichkeit der Modellpolitik von Airbus treffen zu können. Dabei wird das Prestigeobjekt des Unternehmens, der A380, analysiert. Die Analyse soll es ermöglichen, Aussagen bezüglich der Vorteilhaftigkeit des Investitionsvorhabens A380 treffen zu können. Desweiteren soll vor allem in der Aufarbeitung der Chronologie von Airbus verdeutlicht werden, wann und warum es zur Einführung einzelner Modelle von Airbus kam.

1.3 Vorgehensweise

Diese Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und praktischen Teil. Der theoretische Teil umfasst das Kapitel Airbus und die theoretischen Grundlagen zur finanzwirtschaftlichen Analyse. Der praktische Teil umfasst das Kapitel Fallstudie A380. Das Kapitel Airbus informiert zunächst über die Unternehmensgeschichte, auf der einen Seite von der Gründung des Unternehmens 1970 bis zur Eingliederung in den Konzern EADS im Jahr 2000, auf der anderen Seite über Airbus heute von 2000 bis

2006. Außerdem enthält das Kapitel Informationen über die Struktur des Mutterkon-

zerns EADS, die Tätigkeitsfelder der anderen Divisionen des Konzerns und den Stellenwert von Airbus im Konzern. Dadurch soll verdeutlicht werden, welche Stellung Airbus im Vergleich zu den anderen Divisionen des Konzerns einnimmt und inwieweit es Entscheidungskompetenzen besitzt beziehungsweise von denen des Konzerns abhängig ist. Kapitel 3 umfasst die theoretischen Grundlagen der finanzwirtschaftlichen Analyse. In diesem Kapitel wird Finanzwirtschaft zunächst definiert, bevor die Hauptbestandteile der Finanzwirtschaft, Investition und Finanzierung, das heißt Kapitalverwendung und Kapitalbeschaffung, näher erläutert werden. Mit Hilfe von Investitionsrechnungsverfahren lässt sich eine Aussage darüber treffen, ob die Investition in ein Investitionsobjekt vorteilhaft ist oder nicht, wodurch diese den Hauptbe-standteil der später durchgeführten finanzwirtschaftlichen Analyse bilden. Auf die angewendeten Investitionsrechnungsverfahren wird umfangreich eingegangen sowie deren Anwendung erläutert. Um eine Investition tätigen zu können, bedarf es Kapital. Auf die Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung geht das Kapitel Finanzierung

2

ein. Von der Kapitalstruktur abhängig ist der Kalkulationszinssatz, welcher als Dis-kontfaktor Bestandteil dynamischer Investitionsrechnungsverfahren ist. Deshalb findet er in diesem Kapitel Beachtung. Ebenfalls zentraler Bestandteil der Investitionsrechnungsverfahren ist der Cash-Flow, auf dessen Zusammensetzung und Berechnung in diesem Kapitel zuletzt eingegangen wird.

Im praktischen Teil finden die zuvor erläuterten theoretischen Grundlagen ihre Anwendung. Drei ausgewählte Investitionsrechnungsverfahren werden auf das Investitionsobjekt, den A380, angewandt, um Aussagen über die Vorteilhaftigkeit treffen zu können. Nach Durchführung der Analyse wird im Fazit dieser Arbeit versucht, die in der Zielsetzung formulierte Fragestellung beantworten zu können.

2. Airbus

2.1 Chronologie

2.1.1 Airbus früher (1970-2000)

In den 60er Jahren verfolgen europäische Flugzeughersteller das Ziel, ein Passagierflugzeug als Konkurrenz zu denen amerikanischer Hersteller wie Boeing oder McDonnell Douglas herzustellen. ⁶ Dies ist zunächst nicht möglich, weil es auf der einen Seite am Know-how, auf der anderen Seite an Kapital fehlt. Die amerikanischen Hersteller werden bei der Entwicklung von neuen Modellen monetär vom Staat unterstützt, was in Europa zunächst nicht der Fall ist und somit einen Wettbewerbsnachteil darstellt. Deshalb nehmen Parlamentarier Frankreichs, Großbritanniens und Deutschlands im Januar 1966 erste Gespräche über eine europäische Zusammenarbeit der Flugzeughersteller auf, die ein staatlich gefördertes, konkurrenzfähiges Passagierflugzeug hervorbringen soll.

Im Jahr 1970 wird Airbus offiziell als ein Konsortium aus der französischen Aerospatiale und der Deutsche Airbus GmbH, also zuerst ohne britische Beteiligung, gegründet. ⁷ Bei der Deutsche Airbus GmbH handelt es sich um einen Zusammenschluss der deutschen Flugzeughersteller Messerschmitt-Bölkow-Blohm und VFW-Fokker. Somit bleiben zur Gründung nur 2 von 7 Unternehmen übrig, die einst die Arbeitsgemeinschaft Airbus ins Leben gerufen haben. ⁸ Gesellschaftsform dieses Un-

⁶ Vgl.Flottau, J. (2001a), S. 79.

⁷ Vgl. Airbus (2007a), 01.07.07.

⁸ Vgl. Burgner, N. (2000), in: Flug Revue 2/2000: „The Airbus Story”.

3

ternehmens ist eine Groupement d’Intérêt Economique, was übersetzt wirtschaftliche Interessengemeinschaft bedeutet. Der erste Firmenname ist deshalb Airbus Industrie GIE. ⁹ Kurze Zeit später, im Jahr 1971, tritt das spanische, staatliche Unternehmen Construcciones Aeronáuticas S.A., kurz CASA, dem Konsortium mit einem Anteil von 4,2% bei. Die deutschen und französischen Anteilseigner verzichten dafür auf jeweils 2,1% ihrer Anteile. 1979 tritt mit British Aerospace, kurz BAe, auch ein britischer Flugzeughersteller in das Konsortium ein. Das Unternehmen übernimmt einen Gesellschafteranteil von 20%, wodurch sich die Anteile der Aerospatiale und der Deutsche Airbus GmbH um weitere 10% verkleinern. ¹⁰ Demnach weisen Aerospatiale und Deutsche Airbus GmbH jeweils fortan 37,9% der Anteile am Konsortium auf, BAe 20% und die spanische CASA 4,2%. Jeder der 4 Partner operiert unter einem nationalen Unternehmen - Airbus France, Airbus Deutschland, Airbus Espana und Airbus UK - und trägt bestimmte Verantwortlichkeiten bei der Produktion der Flugzeugteile. Airbus Industries GIE ist zuständig für Vertrieb, Marketing und Kundendienst. 11

Erstes eigens entwickeltes Flugzeug von Airbus ist der A300, welcher am

28.10.1972 erstmals fliegt und am 15.04.1974 die Zulassung erhält. Abhängig von der Ausstattung kann dieses Flugzeug 250 und mehr Passagiere aufnehmen und hat in seiner ursprünglichen Version eine Reichweite von bis zu 4261 Kilometern. Er gilt als Konkurrenzmodell zu den amerikanischen Passagierflugzeugen 727 von Boeing und DC-10 von McDonnel Douglas. ¹² Nachdem der Absatz der A300 zunächst sehr schleppend verläuft, gelingt im Jahr 1978 mit 180 Bestellungen der Durchbruch. ¹³ Als ein Grund für den späten Durchbruch kann sicher die Ölpreiskrise genannt werden, welche den Ölpreis in die Höhe trieb. Aufgrund des geringen Treibstoffverbrauchs erbringt dies dem A300 einen Wettbewerbsvorteil. ¹⁴ Kurze Zeit später stellt man mit dem A310 eine verkürzte und weiterentwickelte Version des A300 vor, welcher eine geringere Kapazität, aber höhere Reichweite aufweist und eine Reaktion auf die Boeing 757 ist. Der Erstflug gelingt am 03.04.1982. Als Konkurrenzmodell zur Boeing 737 entwickelt man Anfang der 80er Jahre den A320, welcher zwischen

130 und 170 Passagieren auf der Kurzstrecke transportieren kann. Am 22.02.1988

⁹ Vgl. Airbus (2007a), 01.07.07.

¹⁰ Vgl. Burgner, N. (2000), in: Flug Revue 2/2000: „The Airbus Story”.

¹¹ Vgl. Airbus (2007a), 01.07.07.

¹² Vgl. Burgner, N. (2000), in: Flug Revue 2/2000: „The Airbus Story”.

¹³ Vgl. Aruli, A. M. (2000), S. 115.

¹⁴ Vgl. Bletschacher, G./Klodt, H. (1991), S. 20.

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glückt der Erstflug des A320, wonach er noch im April des gleichen Jahres bei der Air France den regulären Flugbetrieb startet. Schon vor der ersten Auslieferung liegen für den A320 439 Bestellungen und Optionen vor. ¹⁵ Dadurch hat Airbus mit seiner Modellpalette den Markt für die Kurz- und Mittelstrecke abgedeckt. Um auch im Markt der Langstreckenflugzeuge eine Rolle spielen zu können, beginnt Airbus am 22.02.1987 offiziell die Entwicklung der Modelle A330 und A340. Der A330 erhält seine Zulassung 1993, der A340 1994. ¹⁶ Der A340 war zuvor bereits am

23.10.1991 zu seinem Erstflug gestartet, der A330 am 01.11.1992. ¹⁷ Im November

des Jahres 1989 beschließt man den Start des Entwicklungsprogramms für den A321, das gestreckte Brudermodell des A320, welches am 12.12.1996 zum ersten Mal abhebt. ¹⁸ Nach unten abgerundet wird die Modellpalette 1992, indem man sich auf die Entwicklung des A319 einigt. Der A319 fliegt am 25.08.1995 zum ersten Mal. ¹⁹ Um Flugzeugteile zwischen den Fertigungsstätten in Spanien, Frankreich, Großbritannien und Deutschland zu transportieren, entwickelt man auf Basis des A300 den A300-

600ST, genannt Beluga, welcher ab 1996 seine Aufgabe wahrnimmt. Als Reaktion auf die Boeing 717 startet man 1999 die Entwicklung der A318, eine nochmalige Abrundung der Modellpalette nach unten. ²⁰ Dieser startet zu seinem Erstflug am

15.01.2002. ²¹ Am 19.12.2000 gibt Airbus den Startschuss für den Bau des A3XX,

der fortan A380 heißt. Das Riesen-Flugzeug, das 550 und mehr Passagiere transportieren kann, soll die Monopolstellung der Boeing 747 brechen. 22

2.1.2 Airbus heute (2000-2006)

Mit der Gründung des größten europäischen Luft- und Raumfahrtkonzerns European Aeronautic Defence and Space Company beginnt am 10.07.2000 aus der Fusion der deutschen DaimlerChrysler Aerospace, kurz DASA, der französischen Aérospatiale-Matra und der spanischen Construcciones Aeronáuticas S.A., kurz CASA eine neue

¹⁵ Vgl. Aruli, A. M. (2000), S. 11.

¹⁶ Vgl. Burgner, N. (2000), in: Flug Revue 2/2000: „The Airbus Story”.

¹⁷ Vgl. Airbus (2007f), 01.07.07.

¹⁸ Vgl. Aruli, A. M. (2000), S. 116.

¹⁹ Vgl. Airbus (2007f), 01.07.07.

²⁰ Vgl. Burgner, N. (2000), in: Flug Revue 2/2000: „The Airbus Story”.

²¹ Vgl. o.V. (2002), in: FTD vom 15.01.2002: „Kleiner Airbus erfolgreich zum Erstflug gestartet“.

²² Vgl. Busse, C. (2000), in: Handelsblatt vom 20.12.2000: „Der Luft- und Raumfahrtkonzern EADS wird immer abhängiger von Airbus - Mit dem A380 in ungewisse Zukunft“.

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Ära für Airbus. ²³ Am gleichen Tag werden 30% der Aktien des Unternehmens an der Börse ausgegeben, weitere 30% halten je Daimler Chrysler und die Lagardère Gruppe zusammen mit dem französischen Staat. Die spanische Staatsholding „Sepi“, Besitzer der Aktien der CASA, erhält 5,5% der Anteile. Weitere Unternehmensanteile befinden sich im Besitz von Kleinaktionären, so dass, zusammen mit den 30% an der Börse ausgegebenen Aktien, 34,5% des Unternehmens in Streubesitz liegen. ²⁴ Mit der Eingliederung in den Konzern als eigenständiges, voll integriertes Unternehmen ändert sich auch die Rechtsform des Unternehmens: Als Unternehmen französischen Rechts heißt man künftig Airbus S.A.S., was ausgeschrieben Société par Actions Simplifé bedeutet und einer Aktiengesellschaft gleichkommt. ²⁵ Doch bei der Eingliederung kommt es zu Schwierigkeiten: Uneinigkeiten und die beschlossene Separierung von BAe Systems, die wie bisher einen 20%igen Anteil an der Airbus Kapitalgesellschaft halten sollten, führen dazu, dass Airbus nur zu 80% in den EADS Konzern eingegliedert werden kann. Ein Veto-Recht für alle strategischen Entscheidungen des Airbus-Konsortiums und die restlichen 20% verbleiben bei BAe Systems. ²⁶ Weitere Unstimmigkeiten gibt es bei der Einführung des Großraumflugzeugs A380, weil Deutschland sich nicht mit Toulouse als einzigem Ort für die Endmontage abfinden will. Letztlich einigt man sich auf eine Endmontage des A380 in Toulouse, die Innenausstattung erfolgt in Hamburg, ausgeliefert wird der A380 an beiden Standorten. ²⁷ Somit fällt am 19.12.2000 der Startschuss für die Markteinführung des doppelstöckigen Großraum-Airbus A380. Zu diesem Zeitpunkt liegen 50 Bestellungen sowie weitere Optionen 7 namhafter Fluggesellschaften vor. ²⁸ Ein Airbus betreffendes Joint Venture des Konzerns im Jahr 2001 ist die amerikanische EADS Aeroframe Services, eine Kooperation von Northrop Grumman mit einem Anteil von 19% und EADS Sogerma Services mit einem Anteil von 81%, welche für die Betreuung aller Airbus-Flugzeuge in Nord- und Südamerika zuständig ist. Die Gründung erfolgt am 16.05.2001. ²⁹ Am 18.12.2001 verständigen sich Frankreich, Großbritannien,

²³ Vgl. Poppe, C. (2003), S. 256.

²⁴ Vgl. Bockstette, C. (2003), S. 157.

²⁵ Vgl. Airbus (2007b), 01.07.07.

²⁶ Vgl. o.V. (2000), in: Handelsblatt vom 26.06.2000: „BAE Systems sichert sich garantiertes Ausstiegsrecht. Briten behalten Vetorechte bei Airbus“.

²⁷ Vgl. Bockstette, C. (2003) , S. 161-163.

²⁸ Vgl. Poppe, C. (2003), S. 257; o.V. (2000), in: FTD vom 19.12.2000: „A3XX: Airbus gibt Startschuss für Superjet“.

²⁹ Vgl. Poppe, C. (2003), S. 261.

6

Deutschland, Türkei, Belgien, Portugal, Spanien und Luxemburg auf die Beschaffung von wahrscheinlich 196 A400M Transportflugzeugen, was gleichzeitig das umfangreichste Beschaffungsprojekt in Europa ist. ³⁰ Mit dem Verkauf von 120 Flugzeugen vom Typ A319 an Easyjet und der vereinbarten Option auf 120 Maschinen des gleichen Typs gelingt Airbus am 02.01.2003 der Einstieg in das Niedrigpreis-Fluglinien Segment, welches zuvor in den Händen von Boeing lag. ³¹ Die Unterzeichnung des Vertrags über die Lieferung von 180 militärischen Transportflugzeugen A400M mit einem Wert von 20 Milliarden Euro stellt am 27.05.2003 den größten militärischen Auftragseingang in der Geschichte von EADS dar. Vertragspartner sind Airbus Military und die Beschaffungsagentur OCCAR, welche die Nationen Belgien, Deutschland, England, Frankreich, Luxemburg, Spanien und die Türkei repräsentiert. ³² Mit dem A310 MRTT stellt Airbus auf Basis des A310 am

09.12.2003 das erste strategische Tankflugzeug der neuen Generation vor und baut seine Marktposition bei militärischen Transport- und Tankflugzeugen weiter aus. ³³ Im gleichen Jahr steigt Airbus mit 305 produzierten Einheiten, was einem Marktanteil von 52% entspricht, und 284 neuen Festbestellungen zur Nummer 1 in der Luftfahrtbranche auf. 34

Am 10.09.2004 erhält Airbus mit einem A300 für die Air France die 5000. Flugzeugbestellung, 30 Jahre nach dem ersten Auftrag des Unternehmens. ³⁵ Am

10.12.2004 einigen sich EADS und BAe Systems auf die Vermarktung des A350, der als Schwestermodell des A330 gilt. Der Bedarf an Flugzeugen dieses Typs wird in den nächsten 20 Jahren auf 3100 Einheiten geschätzt. ³⁶ Neben Australien, das am

20.12.2004 fünf A330 MRTT bestellt, ist auch Großbritannien am ersten Flugzeug für strategische Luftbetankung der neuen Generation interessiert. Das Programm der Briten für zukünftige strategische Luftbetankung, das sich über eine Laufzeit von 27 Jahren erstreckt, hat ein Volumen von 13 Milliarden Pfund. ³⁷ Wahrscheinlich auf-

³⁰ Vgl.EADS (2007a), 01.07.07.

³¹ Vgl. Hegmann, G. (2003), in: FTD vom 13.01.2003: „ Airbus hängt Boeing nach Großauftrag ab“.

³² Vgl. Hegmann, G. (2003), in: FTD vom 21.05.2003: „ Haushaltsausschuss billigt Kauf des Militär-transporters A400M“; Poppe, C. (2003), S. 277.

³³ Vgl. EADS (2007b), 01.07.07.

³⁴ Vgl. EADS (2007c), 01.07.07.

³⁵ Vgl. EADS (2007c), 01.07.07.

³⁶ Vgl. o.V. (2004), in: FTD vom 10.12.2004: „EADS bringt A350 auf den Weg“.

³⁷ Vgl. o.V. (2005), in: Handelsblatt vom 01.03.2005: „London favorisiert EADS bei Milliardenauftrag für Tankflugzeuge“; EADS (2007c), 01.07.07.

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grund eines zu hohen Flugzeuggewichts, so wird Ende des Jahres 2004 berichtet, kommt es zu einer Kostensteigerung bei der Produktion des A380. ³⁸ Im Jahr 2004 ist Airbus erneut mit 320 ausgelieferten Flugzeugen die Nummer 1 hinsichtlich Bestellungen und Auslieferungen. 39

Das Jahr 2005 startet für Airbus mit der Enthüllung des A380 am 18.01.2005 in Toulouse. Selbiges Flugzeug startet am 27.04.2005 zu seinem Jungfernflug. ⁴⁰ Das Board of Directors der EADS erteilt am 06.10.2005 die Freigabe für den Start der A350-Flugzeugfamilie. Laut Konzernangaben zeichnet sich dieses Flugzeug durch hohe Wirtschaftlichkeit und effizienten Treibstoffverbrauch aus. Der A350 ist eine Reaktion auf Boeings 787 und soll eine Weiterentwicklung des A330 sein. ⁴¹ Am 02.02.2006 wird Christian Streiff neuer CEO von Airbus und damit Nachfolger von Forgeard. ⁴² Am 17.07.2006 präsentiert Airbus den A350 XWB, welcher aus 4 Passagierversionen und einer Frachtversion besteht und das Airbus-Portfolio im Langstreckensegment vervollständigen soll. Dieser ist nicht, wie zunächst geplant, eine Weiterentwicklung des A330, sondern eine totale Neukonzeption. ⁴³ Am Ende langer Verhandlungen beschließt Airbus-Anteilseigner BAe am 06.09.2006 den Verkauf seines 20-prozentigen Anteils an EADS für den vom unabhängigen Gutachter, der Investmentbank Rothschild, ermittelten fairen Preis von 2,75 Milliarden Euro. ⁴⁴ Am 10.10.2006 wird bekannt, dass Christian Streiff mit sofortiger Wirkung als CEO von Airbus zurücktritt. Sein Nachfolger wird Louis Gallois, der zudem seinen Posten als CEO von EADS behalten wird. Den von Streiff eingeführten Sanierungsplan Power 8, der in den nächsten 4 Jahren die Kosten um mindestens 2 Milliarden Euro drücken soll, will Gallois fortführen. ⁴⁵ Am 01.12.2006 gibt EADS Airbus grünes Licht für den industriellen Programmstart der Flugzeugfamilie A350 XWB. Voraussetzung ist die Einhaltung des Power 8-Programms zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Den Markt für A350 XWB zusammen mit der Flugzeugfamilie

³⁸ Vgl. Hegmann, G./Kroder, T. (2004), in: FTD vom 15.12.2004: „Start des A380 kommt EADS teuer“.

³⁹ Vgl. o.V. (2005), in: FTD vom 13.01.2005: „Airbus hängt Boeing ab“.

⁴⁰ Vgl. EADS (2007d), 01.07.07.

⁴¹ Vgl. Alich, H./Eberle, M./Wiede, T. (2005), in: Handelsblatt vom 06.10.2005: „EADS-Aufsichtsrat segnet Bau des Langstrecken-Jets Airbus A350 ab“.

⁴² Vgl. o.V. (2006), in: FTD vom 03.07.2006: „Louis Gallois: Mann des Augleichs“.

⁴³ Vgl. EADS (2007e), 01.07.07.

⁴⁴ Vgl. o.V. (2006), in: Handelsblatt vom 07.09.2006: „BAE entscheidet sich für Airbus Verkauf“.

⁴⁵ Vgl. o.V. (2006), in: FTD vom 10.10.2006: „Neuer Airbus Chef kündigt Entlassungen an“.

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A330/A340 schätzt Airbus in den nächsten 20 Jahren auf 5700 neue Flugzeuge im Wert von circa 1 Billion US-Dollar. ⁴⁶ Der Erstflug soll im Jahr 2013 erfolgen. ⁴⁷ Airbus produziert derzeit an 16 Fertigungsstätten in Europa mit der Endmontage in Hamburg und Toulouse. Neben diesen Fertigungsstätten besitzt Airbus in Nordamerika, Japan und China Verkaufs- und Beratungszentren sowie ein Entwicklungszentrum in Nordamerika. Zudem betreibt man in Zusammenarbeit mit Kaskol ein Entwicklungszentrum in Russland. Mit 1500 Zulieferern in 30 Ländern hat das Unternehmen ein globales Netzwerk der Logistik geschaffen. 48

Auf Grundlage der Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 basiert Tabelle 1, welche Modelle, deren Reichweite und typische Kapazität sowie den Zeitpunkt der Erstauslieferung darstellt. Noch detailliertere Informationen zu den Modellen sowie zu den Konkurrenzprodukten von Boeing befinden sich im Anhang unter den Anlagen A19 und A20. Desweiteren informieren die Tabellen über den derzeitigen Auftragsbestand sowie die Gesamtbestell- und Gesamtauslieferungsmengen aller aktuellen Modelle. Die Tabellen basieren auf Herstellerangaben von Airbus und Boeing. 51

⁴⁶ Vgl. EADS (2007e), 01.07.07.

⁴⁷ Vgl. Gassmann, M./Hegmann, G. (2006), in: FTD vom 30.12.2006: „Flugzeughersteller: Behutsame Modellpflege“.

⁴⁸ Vgl. Airbus (2007b), 01.07.07.

⁴⁹ Geplant

⁵⁰ Geplant

⁵¹ Vgl. Airbus (2007c), 01.07.07; Boeing (2007d), 01.07.07.

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2.2 Einordnung in den Konzern EADS

Mit dem Kauf des 20-prozentigen Anteils von BAe Systems wird Airbus 2006 ein Unternehmen des EADS Konzerns. ⁵² Als weltweit führendes Unternehmen agiert die EADS in der Luft- und Raumfahrt, im Verteidigungsgeschäft und den dazugehörigen Dienstleistungen. Der Konzern beschäftigt 116.000 Mitarbeiter an 70 Produktions-standorten, welche sich vornehmlich in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien befinden. Als Gesellschaft niederländischen Rechts ist der Konzern an den Börsen in Frankfurt, Madrid und Paris notiert und erzielt 2006 einen Umsatz von

39,4 Milliarden Euro. Seit der Gründung des Konzerns befinden sich 34,5% der Aktien der EADS im Streubesitz und 5,5% in der Hand der spanischen Staatsholding SEPI. Die Mehrheitsanteile besitzen mit jeweils 30% der Aktien der deutsche Konzern DaimlerChrysler und die französische Lagardere. ⁵³ Nach Abschluss laufender Transaktionen werden in Zukunft beide aber nur noch 22,5% halten, während sich dann insgesamt 49,5% der Aktien im Streubesitz befinden. ⁵⁴ Anlage A21 zeigt die Unternehmensstruktur der EADS mit Stand vom 01.07.2007. ⁵⁵ Dem Board of Directors obliegt die Verantwortung für das Management und die Belange der Gesellschaft. Es besteht aus jeweils 4 Mitgliedern von DaimlerChrysler und Lagardere, jeweils einem unabhängig bestellten Mitglied der oben genannten Unternehmen und einem der spanischen SEPI, was zusammen 11 Mitglieder ergibt. Das Gremium ernennt 2 Chairmen, welche das reibungslose Arbeiten des Board of Directors gewährleisten sollen, und 2 CEOs, welchen die operative Führung des Unternehmens obliegt. Jeweils einer dieser CEOs kam in der bisherigen Unternehmensgeschichte aus Frankreich (Lagardere) und aus Deutschland (DaimlerChrysler), was in den oben erwähnten Mehrheitsanteilen zu begründen ist. ⁵⁶ Das zentrale Führungsgremium des Unternehmens, genannt Executive Committee, besteht aus eben genannten, dem Gremium vorstehenden CEOs des Konzerns, den CEOs der 5 Divisionen, dem COO für Marketing, Internationales und Strategie, dem COO für Finanzen, dem COO von Airbus, dem CTO sowie den Verantwortlichen von EADS North America und Human Ressources. Zu den Aufgaben zählen Festlegung und Kontrolle der Strategien, Geschäftsführungs-, Organisations- und Rechtsstruktur des Konzerns,

⁵² Vgl. Airbus (2007b), 01.07.07.

⁵³ Vgl. Poppe, C. (2003), S. 280.

⁵⁴ Vgl. EADS (2007f), 01.07.07.

⁵⁵ Vgl. EADS (2007n), 01.07.07.

⁵⁶ Vgl. EADS (2007g), 01.07.07.

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Leistungskontrolle der einzelnen Geschäfte und alle Geschäftsangelegenheiten des Konzerns einschließlich der Divisionen und Geschäftseinheiten. ⁵⁷ Somit müssen auch alle in diese Aufgabenbereiche fallende Entscheidungen von Airbus durch das Executive Committee genehmigt werden. Unterteilt ist der Konzern in 5 Divisionen: Eine dieser Divisionen und zugleich die größte bildet Airbus. ⁵⁸ Airbus hat Tochtergesellschaften in den USA, China, Japan und Nahost und beschäftigt derzeit circa

55000 Mitarbeiter an 16 Standorten in Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien. 59

Military Transport Aircraft Division ist die zweite Division von EADS und verant-wortlich für die Konstruktion, Produktion und Vermarktung von Transportflugzeugen. Dazu gehören das A400M-Programm, Luftbetankungssysteme auf Basis der A330- und A310-Plattformen und die Konstruktion und Produktion von Flugzeugstrukturteilen. Beschäftigt werden derzeit ungefähr 5000 Mitarbeiter. ⁶⁰ Die dritte Division Astrium zeichnet sich zuständig für Kompetenzen der EADS bezüglich Trägerraketen und bemannter Raumfahrt, Satelliten und deren Bodensysteme sowie Dienstleistungen mit Schwerpunkt auf zivile und militärische Satelliten. Organisiert sind diese Tätigkeiten in 3 weiteren Tochterunternehmen der EADS Astrium: Für Trägerraketen und bemannte Raumfahrt zeichnet sich verantwortlich die EADS Astrium Transportation, für Satelliten und Bodensysteme die EADS Astrium Satellites und für Dienstleistungen im Zusammenhang mit Satelliten die EADS Astrium Services. Während man weltweit in der Raumfahrttechnologie Rang 3 belegt, ist man in Europa Marktführer und beschäftigt dort in Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien 11000 Mitarbeiter. 61

Eurocopter ist die vierte Division der EADS, welcher der weltweit größte Hubschrauberhersteller gemessen am Marktanteil nach bestellten Einheiten und Auftragswert ist. Nach eigenen Angaben weist man das größte zivile und militärische Produktportfolio auf, indem man 90% aller weltweiten Missionsanforderungen abdecken kann. ⁶² Eurocopter beschäftigt derzeit 12500 Mitarbeiter in Deutschland, Frankreich und Spanien. 63

⁵⁷ Vgl. EADS (2007h), 01.07.07.

⁵⁸ Vgl. Poppe, C. (2003), S. 290.

⁵⁹ Vgl. EADS (2007i), 01.07.07.

⁶⁰ Vgl. EADS (2007j), 01.07.07.

⁶¹ Vgl. EADS (2007k), 01.07.07.

⁶² Vgl. EADS (2007l), 01.07.07.

⁶³ Vgl. EADS (2007m), 01.07.07.

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Fünfte Division der EADS ist die Defence and Security Division, welche sich auf Verteidigungs- und Sicherheitsaktivitäten konzentriert. Die vielfältigen Tätigkeitsfelder sind in einer Untergliederung der Defence and Security Division organisiert. Defence and Communication Systems konzentriert sich auf die Gestaltung, Entwicklung und Implementierung von integrierten Systemlösungen, auch Large-System-Integration-Lösungen genannt, wodurch die Kundenanforderungen bezüglich Informationsinfrastruktur, globaler Sicherheit und sicherem Netzwerk erfüllt werden. Defence Electronics konzentriert sich auf Sensorik, Avionik und elektronische Kampfführung. Spezialist für Dienstleistungen im Testbereich und in der Systementwicklung ist EADS Test & Service. Es ist in der Lage, durch das Nutzen von Ressourcen und Produkten aus dem ganzen Konzern sowie von Zulieferern Gesamtlösungen für entsprechende Systeme anzubieten. Military Air Systems konzentriert sich auf die Konstruktion, Entwicklung, Integration und logistische Unterstützung militärischer Flugzeuge. MBDA spezialisiert sich auf den Flugkörperbereich sowie Lösungen für Luftüberlegenheits-, Land- und Seeraumüberwachungsmissionen. Neben BAe Systems und Finmeccanica ist Airbus einer von 3 starken Anteilseignern dieses ersten gesamteuropäischen Verteidigungsunternehmens mit einheitlicher Führung und operativer Struktur. Die Division zählt 23000 Mitarbeiter in neun Ländern. 64

3. Finanzwirtschaftliche Analyse

3.1 Definition: Finanzwirtschaft

Als Teil des wirtschaftlichen Betriebsprozesses gliedert sich die Finanzwirtschaft vor allem in die Bereiche Investition und Finanzierung. Zentraler Bestandteil ist die Art und Weise, wie Kapital beschafft und für was es eingesetzt wird. ⁶⁵ Unter Finanzierung versteht man in diesem Zusammenhang die Beschaffung von Kapital zur Deckung des Kapitalbedarfs einer Unternehmung. Ziel ist es, als Unternehmen stets zahlungsfähig und unabhängig zu bleiben, so dass die Liquidität gewährleistet ist. Neben der Sicherung der Liquidität gilt es, dass Kapital möglichst rentabel einzusetzen. ⁶⁶ Die Finanzmittel sollen in der jeweils benötigten Menge, der

⁶⁴ Vgl. EADS (2007o), 01.07.07.

⁶⁵ Vgl. Eilenberger, G. (2003), S. 1.

⁶⁶ Vgl. Günther, P./Schittenhelm, F. (2003), S. 56.

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erforderlichen Befristung und zu den geringsten Finanzierungskosten beschafft werden. 67

Investition befasst sich mit der Verwendung des beschafften Kapitals. Zu verstehen ist die Investition als eine Art Geldanlage, die darauf abzielt, in einer zukünftigen Periode Einnahmen zu erwirtschaften. 68

Im bilanziellen Sinne zeigt sich die Finanzierung als Kapitalbeschaffung somit auf der Passivseite der Bilanz, während sich die Investition als Kapitalverwendung auf der Aktivseite befindet. 69

3.2 Investition

3.2.1 Investitionsentscheidungen und Investitionspolitik

Investitionsentscheidungen kommt eine große Bedeutung zu, weil sie die Rentabilität und Stabilität eines Unternehmens beeinflussen. Durch die langfristige Wirkung und den hohen, fixen Kapitaleinsatz verringern Investitionen die Anpassungsfähigkeit an wechselnde Marktlagen, so dass man sich bei der Entscheidung sicher sein muss, ob die mit der Investition verbundenen Erträge ausreichen, um die Liquidität des Unternehmens in Zukunft zu sichern. 70

Es sind grundsätzlich 2 Formen von Investitionsentscheidungen zu unterscheiden. Auf der einen Seite ist dies die Überprüfung der Vorteilhaftigkeit einer Investition, ohne dass es die Möglichkeit einer Alternativinvestition gibt. Demnach hat man die Wahl zwischen Investieren und Nichtstun. Aus einer Vielzahl von Alternativinvestitionen die eine auszuwählen ist auf der anderen Seite die zweite Form von Investitionsentscheidungen. 71

Ziel von Investitionsentscheidungen ist es, jene Investitionsalternative auszuwählen, mit der das Investitionsziel am ehesten erreicht werden kann. Zu unterscheiden ist dabei zwischen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Zielen. Quantifizierbare Ziele sind etwa Gewinn, Umsatz oder Absatzmenge, nicht quantifizierbar sind beispielsweise Reputation und Macht. Investitionsentscheidungen sind oftmals einem Wert- und Zielsystem untergeordnet, wie etwa der Unternehmensstrategie, so dass

⁶⁷ Vgl. Eilenberger, G. (2003), S. 11.

⁶⁸ Vgl. Schneider, D. (1992), S. 10.

⁶⁹ Vgl. Günther, P./Schittenhelm, F. (2003), S. 3.

⁷⁰ Vgl. Groß, A./Florentz, X. (1992), S. 1-2.

⁷¹ Vgl. Olfert, K. (2001), S. 119.

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die Entscheidung auch von den Faktoren des Wert- und Zielsystems beeinflusst wird. Die Abstimmung der übergeordneten Faktoren mit der Investitionsentscheidung nennt man Investitionspolitik. 72

3.2.2 Investitionsrechnung

Dem Entscheidungsträger bei der Investitionsentscheidung behilflich ist die Investitionsrechnung, indem sie die quantifizierbaren Investitionsdaten mit Hilfe unterschiedlicher Methoden bewertet und beurteilt. ⁷³ Investitionsrechnungsverfahren sollen eine Antwort auf die Frage geben, ob die Investition vorteilhaft ist oder nicht. Weil sie aber die nicht quantifizierbaren Faktoren außer Acht lassen, dienen sie nur als ein Hilfsmittel bei der Entscheidung. So kann zum Beispiel ein durch die Investitionsrechnung ermittelter Wirtschaftlichkeitsvorteil von einem hohen erwarteten Risiko überkompensiert werden. Ein weiteres Problem besteht in der Ermittlung der Ausgangsdaten, wozu Kapitaleinsatz, Nutzungsdauer, Ausgaben und Einnahmen, Restwert sowie der kalkulatorische Zinssatz gehören. Diese Ausgangsdaten basieren größtenteils auf Annahmen, welche der tatsächlichen Entwicklung oft nicht entsprechen. ⁷⁴ Um die damit verbundene Unsicherheit zu minimieren, werden zur Fundierung der Investitionsentscheidung meist nicht nur eins, sondern mehrere Rechenverfahren herangezogen. 75

3.2.3 Verfahren der Investitionsrechnung

3.2.3.1 Statische und dynamische Verfahren

Es gibt sowohl statische als auch dynamische Verfahren der Investitionsrechnung. Die beiden Verfahren unterscheiden sich im Wesentlichen darin, dass zeitliche Unterschiede beim Auftreten von Ein- und Auszahlungen in dynamischen Verfahren berücksichtigt werden, was bei statischen Verfahren nicht der Fall ist. Die Berücksichtigung erfolgt durch die Diskontierung der Ein- und Auszahlungen, wodurch zum Beispiel Einnahmen, die in einer frühen Periode erzielt werden, höher zu bewerten sind als Einnahmen einer späteren Periode. Dies ist wie folgt zu begründen: Früher

⁷² Vgl. Günther, P./Schittenhelm, F. (2003), S. 56.

⁷³ Vgl. Günther, P./Schittenhelm, F. (2003), S. 25.

⁷⁴ Vgl. Groß, A./Florentz, X. (1992), S. 24.

⁷⁵ Vgl. Eilenberger, G. (2003), S. 154.

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erzielte Einnahmen aus Investitionen lassen sich früher reinvestieren, wodurch der mögliche Zinsertrag steigt. 76

Statische Verfahren sind gekennzeichnet durch die Verwendung von Durchschnittswerten in einer meist einperiodischen Betrachtungsweise und erlauben nur den Vergleich von Investitionsalternativen des gleichen Zeithorizonts. Während der Vorteil in der einfachen Rechenlogik liegt, können geringe Genauigkeit, kurzfristige Zeithorizonte und eine nur eingeschränkte Aussage über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals als Nachteil bezeichnet werden. 77

Dynamische Verfahren dagegen sind, wie oben erwähnt, gekennzeichnet durch die Berücksichtigung der Entstehungszeitpunkte von Ein- und Auszahlungen, so dass sie sich für eine mehrperiodische Betrachtungsweise eignen. Im Sinne ihrer theoretischen Exaktheit sind sie somit den statischen Verfahren überlegen, der einst bestandene Nachteil der Komplexität und des hohen Rechenaufwands kann aufgrund moderner Informationstechnologie kaum noch aufrecht erhalten werden. ⁷⁸ Trotz der offensichtlichen Überlegenheit dynamischer Verfahren werden aber auch noch statische Verfahren angewendet, was folgende Gründe hat: Erstens ist es nicht immer möglich, die Abschätzung der Ein- und Ausgaben eines Investitionsprojektes für einzelne Perioden der Lebensdauer vorzunehmen. Zweitens ist es oft schwierig, vom Investitionsobjekt verursachte Einnahmen dem Projekt zuzurechnen. Drittens erscheint die Anwendung relativ aufwendiger dynamischer Rechenverfahren in einigen Fällen unwirtschaftlich.

Unterschieden werden können die einzelnen Rechenverfahren nach ihren Zielgrößen. Welche die zur Anwendung beste Methode ist, lässt sich nicht allgemeingültig sagen, sondern hängt von individuellen Gegebenheiten einer Unternehmung und dem Investitionsobjekt ab. 79

Im Jahr 1981 ergibt eine empirische Untersuchung von Volkart, dass sich 86% der US-Gesellschaften auf mehrere Rechenverfahren stützen. Davon wählen 36% ein Zweifachkriterium, 34% ein Dreifachkriterium und 16% ein Vierfachkriterium. Unter den dynamischen Methoden erreichen dabei die Kapitalwertmethode und die Interne Zinsfuß Methode die mit circa 86% höchste Anwendungshäufigkeit. Bei den statischen Verfahren ist dies mit einer Anwendungshäufigkeit von 74% die Amorti-

⁷⁶ Vgl.Groß, A./Florentz, X. (1992), S. 26.

⁷⁷ Vgl. Günther, P. , Schittenhelm, F. (2003), S. 25.

⁷⁸ Vgl. Eilenberger, G. (2003), S. 164.

⁷⁹ Vgl. Groß, A./Florentz, X. (1992), S. 26-27.

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