Strategisches und operatives Risikomanagement als Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensführung

- II -

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  VI

Tabellenverzeichnis  VIII  VIII

Tabellenverzeichnis  VIII  VIII

  Abkürzungsverzeichnis  IX

1.  Problemstellung und Gang der Untersuchung  1

1.1  Warum Risikomanagement  1

1.2  Zielsetzung und Abgrenzung  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

1.4  Begriffliche Abgrenzung  5

1.4.1  Risiko und Chance  5

1.4.2  Problem  7

1.4.3  Unternehmenskrise (Krise)  7

1.4.4  Risikomanagement  8

1.4.4.1  Strategisches Risikomanagement  9

1.4.4.2  Operatives Risikomanagement  10

1.4.5  Krisenmanagement als Teil des Risikomanagements  10

2.  Strategisches Risikomanagement  12

2.1  Hintergrund und gesetzliche Grundlagen  13

2.2  Elemente des Risikomanagementsystems  15

2.2.1  Balanced Scorecard als Controllinginstrument zur strategischen  

  Risikoplanung und steuerung  17

2.3  Prozess des integrierten Risikomanagementsystems  18

2.3.1  Formulierung der Risikostrategie  19

2.3.2  Festlegung der Maßnahmen des Risikomanagements  20

2.3.3  Risikoidentifikation  20

2.3.3.1  Strategische Risiken  22

2.3.3.2  Finanzielle Risiken  23

2.3.3.3  Operationelle Risiken  24

2.3.3.4  Externe Risiken  25

- III -

2.3.4  Risikoanalyse  26

2.3.5  Risikobewertung  27

2.3.6  Risikosteuerung  29

2.3.7  Darstellung der Risikosituation  36

2.3.8  Vergleich der Risikosituation mit den Vorgaben der Risikostrategie  

  36  

2.3.9  Die Verantwortlichkeiten im Risikomanagement-Prozess  37

2.4  Voraussetzungen für effektive Risikomanagementsysteme  38

2.4.1  Der Wille zum Risikomanagement  38

2.4.2  Kommunikation und flache Hierarchiestufen  38

2.4.3  Unternehmenskultur als Grundlage  38

2.4.4  Landeskultur  39

2.5  Zusammenfassung  43

3.  Operatives Risikomanagement von Projekten  45

3.1  Auswahl der Projekte  48

3.2  Unvorteilhafter Umgang mit Risiken  50

3.2.1  Risiken ignorieren  50

3.2.2  Risiko-Rendite Paradoxon  52

3.3  Umsetzung des operativen Risikomanagements  53

3.3.1  Risikoanalyse  54

3.3.2  Risiken managen  59

3.3.2.1  Risiken die nicht gemanagt werden müssen  64

3.4  Voraussetzungen für effektives operatives RM  65

3.4.1  Eigenschaften des Projektmanagers  65

3.4.2  Unvereinbare Managementstile  67

3.4.3  Die Unternehmenskultur als Grundlage  68

3.5  Was spricht gegen Risikomanagement  70

3.5.1  Die Risikokosten sind zu hoch  70

3.5.2  Der Kunde verkraftet die Wahrheit nicht  71

3.5.3  Die Unsicherheit ist einfach zu groß  71

3.5.4  Lange Zeitpläne laden zu schlechten Leistungen ein  71

3.5.5  Ein „erfolgsorientierter“ Managementansatz ist besser  72

3.6  Zusammenfassung  72

- IV -

4.  Das Forschungsprojekt am Beispiel eines internationalen  

  Chemiekonzerns  74

4.1  Der Untersuchungsgegenstand der Chemiekonzern  74

4.2  Zielsetzung der Untersuchung  76

4.3  Untersuchungsvorgang  77

4.4  Risikomanagement des untersuchten Chemiekonzerns Auswertung  

  der Umfrage  79

4.4.1  Projektprobleme  79

4.4.2  Risikokultur im Konzern  81

4.4.3  Allgemeine Zusammenhänge  84

4.4.3.1  Der Zusammenhang zwischen Risikoreserve und Projekten  

  die Probleme aufwiesen  84

4.4.3.2  Der Zusammenhang zwischen eingesetzter Zeit und  

  Projekten die Probleme aufwiesen  86

4.4.4  Einstellung zum Risikomanagement  87

4.4.5  Argumente gegen Risikomanagement  89

4.4.5.1  Der Kunde verkraftet die Wahrheit nicht  89

4.4.5.2  Ein „erfolgsorientierter“ Managementansatz ist besser  90

4.4.5.3  Lange Zeitpläne laden zu schlechten Leistungen ein  91

4.4.6  Risikomanagementmethoden  92

4.4.6.1  Risikoidentifikation  92

4.4.6.2  Risikobewertung  93

4.4.6.3  Zusammenhang zwischen der für RM eingesetzten Zeit und  

  der Häufigkeit der Methoden  94

4.5  Handlungsansätze zur Verbesserung der Situation  95

5.  Ausblick  99

  Glossar  101

Anhang   117

  Literaturverzeichnis  173

- V -

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Risikobestandteile  6

  Abbildung 2: Reine und spekulative Risiken  7

  Abbildung 3: Risikomanagement  8

  Abbildung 4: Strategisches und operatives Management im Prozess des  

  Risikomanagement  9

  Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Risikomanagement und  

  Krisenmanagement  11

  Abbildung 6: Komponenten des Risikomanagements  17

  Abbildung 7: Erweiterung der Balanced Scorecard zur Risikodokumentation  18

  Abbildung 8: Risikomanagement-Prozess als Regelkreislauf  19

  Abbildung 9: Strategische Risiken  23

  Abbildung 10: Finanzielle Risiken  23

  Abbildung 11: Operationelle Risiken  24

  Abbildung 12: Externe Risiken  25

  Abbildung 13: Quellen der Risiken  27

  Abbildung 14: Beispiel einer Risikomatrix (Risk Map)  28

  Abbildung 15: Beispiel zur Risikosteuerung  30

  Abbildung 16: Gegenmaßnahmen  31

  Abbildung 17: Grad der Besorgnis und Vorbereitung auf Risiken  43

  Abbildung 18: Dilemma der Projektarbeit  46

  Abbildung 19: Projektportfolio  48

  Abbildung 20: Murphys Gesetze  52

  Abbildung 21: Risikohöhe  57

  Abbildung 22: Risikodiagramm (Budgetüberziehung)  59

  Abbildung 23: Vorbeugende Maßnahmen und Eventualmaßnahmen  60

  Abbildung 24: Kernkompetenzen von Projektmanagern im Allgemeinen  65

  Abbildung 25: Kernkompetenzen von Projektmanagern in Bezug auf  

  Risikomanagement  66

  Abbildung 26: Zusammensetzung der Projektarten des untersuchten  

  Chemiekonzerns  78

  Abbildung 27: Nationalitäten der Probanden  78

  Abbildung 28: Probleme mit Projekten  79

- VI -

  Abbildung 29: My company encourages Risk Managment  82

  Abbildung 30: Sometimes it is better to pretent things will work out even if one  

  is not sure about it  83

  Abbildung 31: I regularly analyse the risks during the projects  89

  Abbildung 32: I cannot always tell my project customer the actual project  

  situation without worrying him her  90

  Abbildung 33: Fehlerbaumanalyse  103

  Abbildung 34: Risikodiagramm  111

  Abbildung 35: Risikomatrix  112

  Abbildung 36: Darstellung des Unsicherheitsfensters im Risikodiagramm  115

- VII -

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Imageschäden  35

Tabelle 2:  Risikotabelle  36

Tabelle 3:  Länderspezifische Risikomentalität in Europa  40

Tabelle 4:  Formblatt zur Risikoanalyse  55

Tabelle 5:  Risikocheckliste  56

Tabelle 6:  Formblatt zum Risikomanagement  62

Tabelle 7:  Hauptursachen für Probleme mit Projekten  80

Tabelle 8:  Zusammenhang zwischen Frage 11 und Frage 6  85

Tabelle 9:  Zusammenhang zwischen Frage 12 in Kategorien und Frage 6  86

Tabelle 10:  Zusammenhang zwischen Frage 12 in Kategorien und Frage 10  87

Tabelle 11:  Zusammenhang zwischen Frage 9j und Frage 6  91

Tabelle 12:  Maßnahmen zur Risikoidentifikation  93

Tabelle 13:  Maßnahmen zur Risikobewertung  94

Tabelle 14:  Zusammenhang zwischen der Häufigkeit in Kategorien der Frage  

13  und 14 und Frage 6  94

Tabelle 15:  Stärken Schwächen Matrix des untersuchten Chemiekonzerns  98

- VIII -

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung  

Abs. Absatz  

AEG Allgemeine Elektrizitätsgesellschaft  

AG Aktiengesellschaft  

AktG. Aktiengesetz  

ANOVA Analysis of Variance  

AT Arbeitstage  

Aufl. Auflage  

Ausg. Ausgabe  

BBK Betrieb und Rechnungswesen (Zeitschrift)  

B2C Business to consumer  

BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V.  

BSC Balance Scorecard  

bspw. beispielsweise  

bzgl. bezüglich  

bzw. beziehungsweise  

ca. circa  

Chr. Christi  

d.h. das heißt  

DIA Denver International Airport  

DIN Deutsche Industrie-Norm  

DM Deutsche Mark  

€ Euro  

e. V. eingetragener Verein  

etc. et cetera  

E Eventualmaßnahmen  

f. folgend  

ff. fortfolgend  

F&E Forschung und Entwicklung  

HGB Handelsgesetz  

HRM Human Ressource Management  

Hrsg. Herausgeber  

- IX -

IDV Individualismusindex i.d.R in der Regel IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. insb. insbesondere IT Information Technology IÜS internen Überwachungssystem Jg. Jahrgang KMU kleine und mittlere Unternehmen KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MA Mitarbeiter MAS Maskulinitätsindex MDI Machtdistanzindex Mio. Millionen mind. mindestens MOB Management by Objectives Mrd. Milliarden MS Microsoft MUC Franz-Josef-Strauß-Flughafen n. nach Nr. Nummer o.J. ohne Jahresangabe o.O. ohne Ortsangabe p.a. per anno PWC PriceWaterhouseCoopers Rdnr. Randnummer

RM Risikomanagement

RM-System Risikomanagementsystem röm. römisch RW Rechnungswesen S. Seite Simex Singapore International Monetary Exchange SPSS Superior Performance Software System Std. Standard

- X -

Tab. Tabelle u.a. unter anderem US United States USA United States of America UVI Unsicherheitsvermeidungsindex V vorbeugende Maßnahmen VaR Value at Risk vgl. vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel WP Wirtschaftsprüfer WPg Wirtschaftsprüfung (Zeitschrift)

- XI -

1875 – 1965 dt. Theologe, Mediziner & Philosoph

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

1.1 Warum Risikomanagement?

Wer wagt, gewinnt!

- Nicht zwangsläufig!

Das Umfeld der Unternehmen im 21. Jahrhundert zeichnet sich sowohl durch eine hohe Dynamik technologischen Wandels aus, als auch durch den zunehmenden Wettbewerbs-und Rationalisierungsdruck, durch die Internationalisierung der Märkte sowie die immer größer werdenden Ansprüche an die Unternehmensleitung. Die Entscheidungsträger sehen sich tagtäglich mit mehr Unsicherheit, höherer Komplexität, steigendem Informationsaufwand und wachsender Verantwortung konfrontiert. ¹ Besonders die Verschmelzung der Weltmärkte führt zu grundsätzlichen Veränderungen, denen sich besonders exportabhängige Industrieunternehmen nicht entziehen können, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig bleiben wollen. ² Unternehmen müssen immer neue Märkte erschließen, ständig neue Verfahren umsetzen und neue Produkte auf den Markt bringen, um den Anschluss nicht zu verlieren. Ein gutes Beispiel ist dabei der amerikanische Broker Marrill Lynch in den 90er Jahren gewesen. Er ignorierte die Entwicklung des Online-Trading und sah sich bald darauf mit einer Vielzahl von Konkurrenten wie z.B. Fidelity und Schwab konfrontiert, die es trotz der enormen Risiken gewagt hatten, sich auf Online-Trading einzulassen. Fidelity und Schwab verzeichneten in den 90ern aggressive Zuwächse, während Marrill Lynch gerade sein Geschäftsvolumen

¹ Vgl. Bundessteuerberaterkammer (o.J.) (Hrsg.), in: www.bstbk.de/info.steuern2.doc, (02.03.04)

² Vgl. Biener, H. (2003), S. 28

³ Vgl. DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 4

- 1 -

Gerade weil Chancen nur genutzt werde können, indem man eine Vielzahl von Risiken eingeht, haben Unternehmen heute mit vielen verschiedenen Arten von Risiken zu kämpfen. ⁴ Angefangen von finanziellen und strategischen Unternehmensrisiken bis hin zu externen Risiken und operationellen Risiken des Tagesgeschehens. ⁵ Die immer komplexer werdenden Abläufe und komplizierteren Verfahren machen es dabei den Unternehmen zunehmend schwerer, Risiken früh zu erkennen und schnell zu reagieren. Der starke Druck zur Wertschaffung bzw. Wertsicherung unter zunehmend risikoreichen Bedingungen bringt somit effizientes Risikomanagement immer mehr in den Kernbereich der unternehmerischen Tätigkeit. Die angemessene Verankerung von Risikomanagement in den Führungsstrukturen ist ein großes Thema für das Überleben der Unternehmen und dient dazu, Risiken im Unternehmen frühzeitig zu erkennen, bewerten und damit steuerbar zu machen. 6

Besonders die Ereignisse der letzten Jahre zeigen, wie wichtig Risikomanagement in der heutigen Geschäftswelt sein kann und wie wenig es tatsächlich implementiert wurde. Viele spekulative Zusammenbrüche und Unternehmenskrisen wie bspw. Philipp Holzmann, Pfaff, Allgemeine Elektrizitätsgesellschaft (AEG), Escom, Balsam, FlowTex, Barings Bank, Metallgesellschaft oder Bremer Vulkan haben nicht nur in Deutschland eine breite Diskussion über die Früherkennung von Risiken und Maßnahmen zur Risikoverminderung und -vermeidung wachgerufen. ⁷ Eine Studie der MARSH GMBH über Risikomanagement in Europa hat im Jahre 2002 das besorgniserregende Ergebnis gebracht, dass gerade nur 50% der befragten mittelständischen Unternehmen Vorsorgemaßnahmen für Risiken ergreifen. ⁸ Und eine Untersuchung von HAMEL und PRAHALAD haben schon vor einigen Jahren belegt, dass Manager nur 3% ihrer Zeit mit Risikomanagement verbringen. 9

⁴ Vgl. DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 3 ⁵ Vgl. Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in: www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf, (16.02.04),

S. 7 ff.

⁶ Vgl. Reichling, P. (2003), S. 111 ⁷ Vgl. Kendall, R. (1998), S. 7 ⁸ Vgl. Marsh GmbH (2002), in: www.marsh.de/download/MarshRisikoManagementStudie.pdf,

(14.01.04), S. 27 ⁹ Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1997), S. 23

- 2 -

Dieses Defizit im Bereich der Absicherung von Unternehmensrisiken hat den deutschen Gesetzgeber zum Handeln veranlasst. Das am 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG) soll zu einer Verbesserung der Unternehmensüberwachung führen, um zukünftig Unternehmenszusammenbrüchen entgegenzuwirken. 10

Neben dem strategischen RM auf der Ebene der Unternehmensführung und den langfristigen Entscheidungen darf auch das operative RM nicht vergessen werden. Auch gescheiterte Projekte können das Unternehmen viel Geld kosten und an den Rande des Ruins treiben. Die Vielzahl der Projekte, die nicht den vereinbarten Zeit- und Geldrahmen einhalten oder aus den unterschiedlichsten Gründen abgebrochen werden, zeigen, dass auch in diesem Bereich noch enormer Verbesserungsbedarf besteht. Besonders erschreckend sind dabei die Zahlen der IT-Branche, in der jeder vierte Betrieb mehr als die Hälfte aller Projekte neu berechnen muss. 11

Im Zusammenhang mit dem operativen Risikomanagement enthält die vorliegende Arbeit eine empirische Analyse der Ist-Situation eines internationalen Chemiekonzerns. In einer Umfrage der Projektmanager des Unternehmens wurde darin die Ist-Situation ausfindig gemacht und auch auf unterschiedliche Vorgehensweisen in den jeweiligen Nationalitäten geprüft.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, den Begriff des Risikomanagements aus den unterschiedlichsten Aspekten zu beleuchten und somit allen Interessierten einen umfassenden Überblick zu verschaffen.

Viele Bücher über Risikomanagement stellen vor allem die Finanzrisiken der Unternehmen in den Vordergrund und legen deshalb besonderen Wert auf das Management derselben. Diese Diplomarbeit wird jedoch das RM im Allgemeinen für den strategischen und operativen Aufgabenbereich beleuchten.

¹⁰ Vgl. Kless, Th. (1999), S. 389

¹¹ Vgl. CIN (Hrsg.) (2000), in: Computer Zeitung, Ausg. 52/2000

- 3 -

Es werden keine speziellen Risiken hervorgehoben, sondern vielmehr allgemeine Ansätze und Methoden dargelegt. Alles andere würde den Rahmen dieser Arbeit erheblich sprengen.

Viele Autoren sehen Risikomanagement auch immer noch im direkten Zusammenhang mit Kreditinstituten sowie Versicherungen und beleuchten dabei vor allem die Handlungsweisen bei Geldmarkt-, Wertpapier- und Devisengeschäften. ¹² Diese Diplomarbeit soll sich jedoch gerade von dieser Einstellung distanzieren und aufzeigen, das Risikomanagement nicht nur für Kredit- und Versicherungsinstitute von großer Bedeutung ist, sondern auch für alle anderen Bereiche der Industrie überlebenswichtig sein kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die beschriebene Zielsetzung zu erreichen, wird in dieser Arbeit zwischen dem strategischen und dem operativen Risikomanagement unterschieden, um die unterschiedlichen Vorgehensweisen aber auch die Parallelen aufzuzeigen.

Nach der Einleitung, die dem Leser die Notwendigkeit von RM darlegt, der Abgrenzung und Zielsetzung der Arbeit sowie den Begriffserklärungen, geht der zweite Teil auf das strategische Risikomanagement ein. Dieses bezieht sich hauptsächlich auf das wirtschaftliche Geschehen im gesamten Unternehmen und versucht langfristig die existenzgefährdenden Risiken des Unternehmens zu managen. Oftmals ist dies die Aufgabe von Risikobeauftragten (Risikomanagern) oder den Leitungsorganen des Unternehmens.

In Kapitel 3 wird der zweite Bereich, in dem Risikomanagement seine Anwendung findet, erläutert. Das operative RM umfasst das Managen von Projekten innerhalb der Unternehmen. Jedes Projekt, das Chance birgt, bringt auch Risiken mit sich und verlangt von den jeweiligen Projektmanagern ein gewisses Maß an Risikomanagement. Es werden Abläufe, Methoden und Werkzeuge vorgestellt, Voraussetzungen für effektives Risikomanagement erklärt. ¹² Vgl. Jakob, K., S. 3 f.

- 4 -

Bei der Unterteilung des strategischen und operativen Bereichs darf man jedoch nicht vergessen, dass es sehr schwer ist, immer eine eindeutige Abgrenzung vorzunehmen. Das beginnt bei Großprojekten, deren Erfolg und Misserfolg selbstverständlich eine beträchtliche Rolle für die Existenz des Unternehmens darstellt, und endet bei Firmen, die eine ausgeprägte Projektkultur ¹³ verinnerlicht haben und deshalb alle erforderlichen Handlungsweisen durch Projekte regeln. Insofern betrifft in diesen Firmen auch das jeweilige operative Risikomanagement die ganze Unternehmung.

Kapitel 4 verarbeitet die Auswertung der empirischen Studie über die Anwendung von Risikomanagement bei Projekten in einem internationalen Chemiekonzern. Dabei wird die Umsetzung des Theorieteils diskutiert und Verbesserungsrückschlüsse abgeleitet.

1.4 Begriffliche Abgrenzung

1.4.1 Risiko und Chance

GÖPPEL und SCHLAG definieren das Risiko als Möglichkeit positiver und negativer Abweichungen des Ergebnisses vom erwarteten Wert . ¹⁴ Bezogen auf Unternehmen kann dabei sowohl die Chance auf Gewinne als auch die Gefahr von Verlusten verstanden werden. Vielfach wird aber nur der negative Fall als Risiko bezeichnet und lediglich die Gefahr von Verlusten darunter verstanden. ¹⁵ Dem Begriff Risiko im Sinne der Verlustgefahr steht dann der Begriff Chance im Sinne von Gewinnaussichten gegenüber. Damit kann die Chance als Möglichkeit einer positiven Abweichung des tatsächlichen Ergebnisses definiert werden. ¹⁶ Risiko und Chance sind somit zwei Seiten derselben Medaille. 17

Risiken setzen sich zusammen aus den möglichen Problemen, der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens, der Tragweite (Auswirkung) beim Auftreten

¹³ Siehe Glossar ¹⁴ Vgl. Göppel, H.; Schlag, C. (1999), S. 67 ¹⁵ Vgl. Scharpf, P.(1998), S. 11 und DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 11 ¹⁶ Vgl. Lück, W. (2002) Rdnr. 14 ¹⁷ Vgl. Falter, W.; Michel, U. (2000), S. 475

- 5 -

des Problems sowie des Aufwandes, der betrieben werden muss, um das

Risiko zu mindern (vgl. Abb. 1). 18

Abbildung 1: Risikobestandteile

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Maly, H. (2003a), S. 54

Die Abgrenzung von reinen und spekulativen Risiken (auch Geschäftsrisiken

genannt) stammt aus der Anwendung des Risikomanagements in der

Versicherungswirtschaft und dient der Unterscheidung von versicherbaren und

nicht versicherbaren Risiken. ¹⁹ Ein reines Risiko beinhaltet nur

Schadensgefahren, die in den meisten Fällen durch eine Versicherung

abgedeckt werden Überschwemmungen. Spekulative unternehmerische Risiken bezeichnet. Sie umfassen neben Verlustgefahren

auch Gewinnmöglichkeiten. ²⁰ Einige sehr bekannte spekulative Risiken sind

bspw. das Investitionsrisiko, das Währungsrisiko und auch das Marktrisiko. ^{21 18} Vgl. Maly, H. (2003a), S. 54

¹⁹ Vgl. Lück, W. (2000), S. 315

²⁰ Vgl. Bungartz, O. (2003), S. 40

²¹ Vgl. Sauerwein, E.; Thurner, M. (1998), S. 19

- 6 -

Abbildung 2: Reine und spekulative Risiken

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schindlbeck, K. (2002), in www.aktionskreis-

cham.de/seminar/pdf/Risikomanagement.pdf, (15.01.04)

1.4.2 Problem

Während ein Risiko ein Problem ist, das noch auftreten muss, ist ein Problem ein Risiko, das bereits aufgetreten ist. ²² in vielen Fällen betreffen sie das gesamte Unternehmen, einzelne Geschäftsbereiche oder individuelle Projekte unterschiedlichster Art und Weise. Aufgabe des Risikomanagements ist es, hierbei Probleme einzuschätzen, um darauf reagieren zu können.

1.4.3 Unternehmenskrise (Krise)

Eine Unternehmenskrise wird als plötzliches und oftmals unerwartetes Problem bezeichnet, das nachhaltig die Existenz des Unternehmens gefährdet. Dabei betont WITTE z.B. den Überraschungseffekt und die Begrenzung der Entscheidungszeit als wesentliche Definitionskriterien, ²³ während KÖGLMAYR, LINGENFELDER und MÜLLER die Gefährdung der Erfüllung dominanter Unternehmensziele weitaus deutlicher hervorheben. 24

²² Vgl. DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 11 ²³ Vgl. Witte, E. (1981), S. 9 f.

²⁴ Vgl. Köglmayr, H.-G.; Lingenfelder, M.; Müller, S. (1988), S. 49

- 7 -

1.4.4 Risikomanagement

In dieser Arbeit definiert sich Risikomanagement als alle Maßnahmen, die in einem Unternehmen im Voraus getroffen werden, um Risiken zu vermeiden, zu beherrschen, zu verringern oder auch bei deren Eintritt schnell reagieren zu können. Wie Abbildung 3 zeigt, können die ersten drei Aspekte unter dem Begriff der vorbeugenden Maßnahmen zusammengefasst werden, während die Reaktion auf bereits eingetretene Risiken eine Eventualmaßnahme darstellt.

Abbildung 3: Risikomanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schindlbeck, K. (2002), in www.aktionskreischam.de/seminar/pdf/Risikomanagement.pdf, (15.01.04)

Zu Eventualmaßnahmen zählen z.B. Notfallpläne ²⁵ und Krisenprozedere ²⁶ sowie die Beschäftigung von Kommunikationsbeauftragten und die Schulung von Managern für Krisensituationen. Dinge also, die vor dem eigentlichen Eintritt der Krise für den Fall des Eintritts gemacht werden. Bei vorausschauenden Maßnahmen handelt es sich um die Analyse und Einschätzung von Risiken und die anschließende Umsetzung von gewissen Zusatzmaßnahmen oder -ausgaben, die den Eintritt des Risikos vermeiden, es beherrschbar machen oder auch die entstehenden Problem verringern. ²⁵ Siehe Glossar

²⁶ Siehe Glossar

- 8 -

In dieser Arbeit wird zwischen dem strategischen und dem operativen Management unterscheiden, was in der Betriebswirtschaft am üblichsten ist. ²⁷ Die strategische Ebene bezieht sich auf das Unternehmen als Ganzes, während das operative Management Unternehmensstrategien konkretisiert und in spezifischen Handlungen, z.B. in Projekten, umsetzt. ²⁸ Die Abbildung 4 zeigt dabei den Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Management im Prozess des Risikomanagements (weitere Informationen dazu in Kapitel 2.3).

Abbildung 4: Strategisches und operatives Management im Prozess des Risikomanagement

Quelle: Risk Management Network (2000) (Hrsg.), in www.risknet.de/Data/risknews

07_2000.pdf, (23.01.04), S. 4

1.4.4.1 Strategisches Risikomanagement

Strategisches Risikomanagement ist ein Teil des strategischen Managements und bezieht sich auf die strategischen Entscheidungen des Unternehmens. „Strategische Entscheidungen betreffen die oberste Leitungsebene und beinhalten richtungsweisende Fragen der Unternehmenspolitik. Durch sie werden neue Kompetenzen geschaffen (bzw. vorhandene aufgegeben),

²⁷ Vgl. Dyckhoff, .H. (2000), S. 8

²⁸ Vgl. ebenda, S. 9

- 9 -

Strukturen geändert, neue, oft andere Unternehmensziele gesetzt. Sie wirken oft revolutionär; Ziel ist die Existenzsicherung des Unternehmens.“ ²⁹ Entsprechend dieser Definition adressiert das strategische RM alle Risiken (nicht nur die strategischen Risiken), die die Existenz und das Erfolgspotenzial des Unternehmens gefährden können.

1.4.4.2 Operatives Risikomanagement

„Operative Entscheidungen werden durch die mittlere und untere Leitungsebene getroffen Ressourcenkonstellation unter Ausnutzung der organisatorischen Potenziale mit dem Ziel der Maximierung (Optimierung) des Periodengewinns. Sie sind in der Unternehmensstrategie und -taktik eingebunden.“ ³⁰ Das operative RM findet sich auf der gleichen Leitungsebene wie die operativen Entscheidungen und bezieht sich somit auf das RM von Projekten.

1.4.5 Krisenmanagement als Teil des Risikomanagements

In der Literatur ist eine Vielzahl von Definitionen von Krisenmanagement zu finden. DEMARCO und LISTER beschreiben Krisenmanagement bspw. als Gegenteil zum Risikomanagement. Bei ihnen ist Krisenmanagement der Versuch, eine Lösung zu finden, nachdem das Problem tatsächlich aufgetreten ist. ³¹ INGO SIEG dagegen sieht Krisenmanagement als den auf die Unternehmenskrise bezogenen Teil des Risikomanagements. 32

In dieser Arbeit wird keine dieser beiden Definitionen vollständig übernommen. In Anlehnung an WEBER wird Krisenmanagement definiert als die Gesamtheit der speziellen, unter Zeitdruck eingesetzten Institutionen, Tätigkeiten und Instrumente, die zur Bewältigung einer außerordentlichen, meistens überraschend aufgetretenen Krise dienen. ³³ Dies geschieht zu einem großen ²⁹ Liessmann, K. (Hrsg.) (1997), S. 178

³⁰ Ebenda

³¹ Vgl. DeMarco, T.; Lister, T. (2003), S. 12

³² Vgl. Sieg, I. (1999), S. 6

³³ Vgl. Weber, P. (1980), S. 22

- 10 -

Teil vor dem eigentlichen Eintritt der Krise und nimmt somit im Rahmen des Risikomanagements durchaus eine wichtige Rolle ein (vgl. Abb. 5).

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Risikomanagement und Krisenmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sieg, I. (1999), S. 6

Ein Bestandteil des Krisenmanagements ist auch die Krisenkommunikation, bei der es vor allem darum geht, gezielt mit der Öffentlichkeit und den Medien zu kommunizieren, um im Falle einer Krise die Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Auch diese sollte vor dem Eintritt der Krise vorbereitet werden, um im Bedarfsfall agieren und reagieren zu können.

- 11 -

2. Strategisches Risikomanagement

„Erst wissen, dann wägen, dann wagen“

Unbekannt

„Das“ Risiko des unternehmerischen Handelns besteht aus vielen Einzelrisiken, die sich addieren, kompensieren oder gegenseitig verstärken. Unternehmen sind jederzeit einer Vielzahl von unternehmerischen Risiken ausgesetzt. ³⁴ Um erfolgreich bestehen zu können ist es wichtig, dass sie sich dessen bewusst sind und sich laufend damit auseinandersetzen.

Schon vor mehr als 2000 Jahren erklärte der japanische Kriegsherr Sun Tsu, dass jede Situation gleichzeitig Chancen und Risiken birgt. 35 Er beschrieb die Pflicht, die Vorteile zu nutzen und sich dabei der damit verbundenen Nachteile und Risiken bewusst zu sein und Maßnahmen zu deren Vermeidung und Entschärfung zu ergreifen. 36 Mit diesen Vorgaben war Sun Tsu vielleicht der erste Mensch, der die Wichtigkeit von RM erkannt hatte.

Heutzutage findet sich RM natürlich nicht mehr auf dem Schlachtfeld wieder, dafür aber in der Wirtschaft, in der es oftmals nicht viel weniger gnadenlos zugeht. Risikomanagement beschreibt dabei die Erkennung, Bewertung und Steuerung von bestehenden, sowie von zukünftigen Risiken. Eine dynamische Umwelt erfordert eine permanente Weiterentwicklung mit dem Ziel einer praxisorientierten Umsetzung. ³⁷ Das RM sollte in der Lage sein, alle internen und externen Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, um unmittelbar und angemessen reagieren zu können. 38

Positive Auswirkungen auf die Gewinne lassen sich damit in den nachfolgenden Fällen erreichen:

³⁴ Vgl. Egli, E.; Kocher, H.; Zinniker, M. (2002), S. 12

³⁵ Vgl. Sun Tsu (o.J.), S. 7

³⁶ Vgl. Drosdek, A. (1996), S. 145

³⁷ Vgl. Röller, W. (1989), S. 20 und Wolf, K; Runzheimer, B. (2001), S. 18

³⁸ Vgl. KPMG (1998), S. 8

- 12 -

• Im Rahmen des Shareholder Value gleichen die Richtlinien des Risikomanagements die Risikopräferenzen zwischen Management und Kapitalgeber an und mindern somit einen möglichen Verlust im Unternehmenswert. Eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den beiden Parteien wird somit vermieden. 39

• Risikomanagement soll einer Unternehmensinsolvenz und den damit verbundenen Kosten vorbeugen.

• Ein langfristiger Wettbewerbsvorteil lässt sich heutzutage nur durch lohnende Investitionen aufbauen. Risikomanagement hilft dabei, unrentable Investitionen im Voraus ausfindig zu machen und somit unnötige Kosten zu sparen. 40

2.1 Hintergrund und gesetzliche Grundlagen

Die Ursprünge des Risikomanagements kommen aus der Versicherungspolitik größerer amerikanischer Unternehmen (Insurance Management). Die Firmen wollten ihre Versicherungsprämien senken und mussten deshalb der Aufforderung der Versicherungsgesellschaft nachkommen und ihre unternehmensinternen Sicherheitsmaßnahmen verbessern. 41

Obwohl die Welle des Risikomanagements bereits in den 70er Jahren auch nach Europa überschwappte ⁴² , haben in den 80er und 90er Jahren eine Vielzahl von Unternehmenszusammenbrüchen und -krisen den Eindruck erweckt, dass in vielen Unternehmen immer noch keine adäquaten Risikomanagementsysteme vorhanden sind. Auch durch zahlreiche Skandale der Unternehmen des Neuen Marktes wurden die Rufe nach stärkeren Schutzmaßnahmen für Aktionäre vor dem Missmanagement in den Unternehmen immer lauter. Da für Außenstehende, wie z.B. die Aktionäre, trotz des § 91 Abs. 2 AktG ⁴³ die Qualität des Risikomanagements nicht ohne

³⁹ Vgl. Wolf, K.; Runzheimer, B. (2001), S. 26 ⁴⁰ Vgl. ebenda und Hommel, U.; Pritsch, G. (1997), S. 10 f.

⁴¹ Vgl. Wolf, K; Runzheimer, B. (2001), S. 24 ⁴² Vgl. Brühlwiler, B. (1994), S. 2 f.

⁴³ § 91 Abs. 2 AktG: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“

- 13 -

weiteres erkennbar ist, wurde die Kritik an der Unternehmensüberwachung in den 90er Jahren immer lauter. 44

Am 1. Mai 1998 sah sich der deutsche Gesetzgeber gezwungen, auf die Schwächen des Systems zu reagieren und verabschiedete das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). ⁴⁵ Das KonTraG stellt im eigentlichen Sinne kein eigenständiges Gesetz dar, sondern versucht die zahlreichen Änderungen und Ergänzungen aus anderen Gesetzen, besonders dem Aktiengesetz (AktG) und dem Handelsgesetz (HGB), zusammenzusetzen. 46

Dennoch beinhaltet das KonTraG zwei wichtige Neuregelungen, die die Unternehmen in Bezug auf Risikomanagement zu einschneidenden Veränderungen zwingt. Dabei handelt es sich zum einen um die Verpflichtung zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems, womit die Entwicklung von Instrumenten des strategischen Risikomanagements in Unternehmen beschleunigt werden soll und zum anderen um die Berichterstattung von Risiken der künftigen Entwicklung im Lagebericht der jeweiligen Unternehmen. 47

Damit verschafft der Gesetzgeber dem Risikomanagement prinzipiell einen neuen Rahmen, lässt allerdings offen, wie das Risikomanagementsystem konkret ausgestaltet werden muss. Durch die fehlenden Einzelheiten sollten die Anforderungen vorrangig nach betriebwirtschaftlichen Aspekten ausgerichtet sein und damit im Wesentlichen aus drei Elementen bestehen:

1. Frühwarnsystem

2. interneres Überwachungssystem (IÜS) und

3. Controlling 48

⁴⁴ Vgl. Langenbucher, G. (2003), S. 72 ⁴⁵ Vgl. Wolf, K.; Runzheimer, B. (2001), S. 19 ⁴⁶ Vgl. Weber, J.; Weißenberger, B. C.; Liekweg, A. (1999), S. 39 ⁴⁷ Vgl. Leciejewski, K. D. (1999), S. 64 und Hommelhof, P.; Mattheus, D. (1998), S. 249 f. ⁴⁸ Vgl. Keitsch, D. (2000), S. 17

- 14 -

Um die Vielzahl der internen und externen Risiken, denen die Unternehmen ständig ausgesetzt sind, bewerten und steuern zu können, muss ein integriertes System zur permanenten Erfassung aller wesentlichen Risiken etabliert sein. Aufgabe des Risikomanagements ist es dabei nicht, bestandsgefährdende Risiken auszuschließen, sondern diese zu reduzieren und die Unternehmensleitung rechtzeitig zu informieren. ⁴⁹ Gerade weil jede unternehmerische Entscheidung sowohl mit Risiken als auch mit Chancen verbunden ist, ist es von großer Bedeutung, mit Risiken bewusst umzugehen und sie zu steuern. ⁵⁰ Ein funktionierendes Risikomanagement macht somit Unternehmen nicht vorsichtiger, sondern ermöglicht ihnen im Gegenteil mehr Risiken einzugehen, weil diese eingeschätzt und beherrscht werden können. 51

2.2 Elemente des Risikomanagementsystems

Wie bereits erwähnt haben sich durch die Forderung des Gesetzgebers, aber auch aus den betriebswirtschaftlichen Anforderungen heraus, die drei nebeneinander stehenden Elemente des Risikomanagements entwickelt.

Das Frühwarnsystem hilft dem Management, seine Reaktionszeit auf Gefahren und Fehlentwicklungen zu verkürzen, indem es externe Entwicklungen und daraus abzuleitende Risiken identifiziert, sowie frühzeitigen Aufschluss über die interne Unternehmensentwicklung liefert. ⁵² Risiken werden dadurch rechtzeitig erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen frühzeitig eingeleitet, um die Auswirkungen so gering wie nur möglich zu halten. ⁵³ Beim Frühwarnsystem unterscheidet man zwischen Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung.

⁴⁹ Vgl. Jeetun, B (2003), S. 528 ⁵⁰ Vgl. ebenda ⁵¹ Vgl. Pollanz, M. (1999), S. 1277 ⁵² Vgl. Egli, E; Kocher, H.; Zinniker, M. (2002), S. 12 ⁵³ Vgl. Lück, W.; Jahns, C. (2001), S. 102

- 15 -

Das Interne Überwachungssystem (IÜS) umfasst alle unternehmensinternen Überwachungsmaßnahmen und besteht aus den organisatorischen Sicherungsmaßnahmen, den internen Prüfungen und den internen Kontrollen. ⁵⁴ Als organisatorische Sicherungsmaßnahmen werden alle Überwachungsmaßnahmen verstanden, die Fehler verhindern sollen und der Erreichung einer vorgegebenen Sicherheit dienen. Bei den internen Prüfungen wird Wert darauf gelegt, dass sie von unabhängigen Prüfern durchgeführt werden, die nicht in den Arbeitsablauf involviert sind und auch keine Verantwortung für das Ergebnis der zu überwachenden Maßnahmen tragen. Die Interne Revision ⁵⁵ stellt dabei einen besonders wichtigen Bestandteil dar. Die internen Kontrollen sind die Überwachungsmaßnahmen, die unmittelbar mit dem Arbeitsablauf gekoppelt sind. Sie werden von Personal durchgeführt, das auch für die zu überwachenden Maßnahmen verantwortlich ist. 56

Als Informationssystem ist das Controlling für die zielorientierte Koordination von Kontrolle, Steuerung, Planung und Informationsversorgung verantwortlich. Es erfüllt eine Servicefunktion für die Unternehmensleitung, indem es als bereichsübergreifendes System Entscheidungsunterstützung beiträgt. ⁵⁷ Aus den Aufgaben des Controllings leiten sich die Aufgaben des Risiko-Controllings ab. Es soll die Unternehmensleitung mit relevanten Informationen über derzeitige und zukünftige Risiken versorgen und gleichzeitig die leitenden Organe bei der Steuerung, Planung und der Kontrolle der Risiken unterstützen. ⁵⁸ Auch die Aufgabe der Risikoberichterstattung wird auch durch das Risiko-Controlling wahrgenommen.

Der Zusammenhang zwischen Überwachungssystem und Controlling kann grafisch wie folgt dargestellt werden:

⁵⁴ Vgl. Beatge, J. (1998), S. 408

⁵⁵ Siehe Glossar

⁵⁶ Vgl. Bungartz, O. (2003) S. 42

⁵⁷ Vgl. Lück, W. (1998), S. 1

⁵⁸ Vgl. Weber, J. (1999), S. 1714

- 16 -

Abbildung 6: Komponenten des Risikomanagements

Quelle: In Anlehnung an Dörner, D.; Doleczik, G. (2000), S. 200

2.2.1 Balanced Scorecard als Controllinginstrument zur

strategischen Risikoplanung und -steuerung

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein derzeit weltweit vieldiskutiertes Konzept

zur strategiebezogenen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder

Geschäftsbereiche. ⁵⁹ einzelner Managementinstrument, das den jeweiligen Anwendern (i.d.R. das

Geschäftsbereich-, Unternehmens- oder Konzernmanagement) ermöglicht,

schnelle und zieladäquate Entscheidungen zu treffen. Die in der Vergangenheit

oftmals praktizierte, einseitige Bereichssteuerung (rein finanziell) soll durch die

Betrachtung von (Finanzperspektive, Kundenperspektive, Geschäftsprozessperspektive, sowie Lern- und Entwicklungsperspektive)

ersetzt werden. ⁶⁰ Durch eine enge Verbindung zum Frühwarnsystem existiert

die Anbindung dieses Controllinginstruments zum RM. Um den Bestimmungen ⁵⁹ Vgl. Hauptfachausschuss des IDW (1999), S. 649

⁶⁰ Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1992), S. 71

- 17 -

des § 91 Abs. 1 AktG gerecht zu werden, können in die BSC zusätzlich die

Spalten „Risiken“ sowie „Risikoindikatoren“ als Basis für eine Risikobewertung

eingefügt werden (vgl. Abb. 7). 61

Abbildung 7: Erweiterung der Balanced Scorecard zur Risikodokumentation

Quelle: In Anlehnung an Horvath, P.; Gleich, R. (2000), S. 116

2.3 Prozess des integrierten Risikomanagementsystems

Durch den ständigen Kontakt mit Risiken ist in vielen Unternehmen bereits ein

punktuelles Risikomanagement anzutreffen. Nach WOLF und RUNZHEIMER findet

sich jedoch ein systematisches, strukturiertes und flächendeckendes Verfahren

eher selten, obwohl gerade das die Voraussetzung für effizientes

Risikomanagement ist. 62

Der Prozess des Risikomanagements, der die bereits erläuterten Elemente

Frühwarnsystem, internes Überwachungssystem und Controlling umfasst, wird

in der Literatur häufig als permanenter Regelkreislauf abgebildet, der sämtliche

Maßnahmen zum systematischen Umgang mit Risiken im Unternehmen ⁶¹ Vgl. Horvath, P.; Gleich, R. (2000), S. 114 ff. ⁶² Vgl. Wolf, K.; Runzheimer, B. (2001), S. 27

- 18 -

umfasst. ⁶³ Nach LÜCK lässt sich dieser Regelkreis in die acht

aufeinanderfolgende Schritte einteilen: 64

Abbildung 8: Risikomanagement-Prozess als Regelkreislauf

Quelle: In Anlehnung an Lück, W. (2000), S 325 ff.

Der gesamte Ablauf des Risikomanagementsystems muss in das Unternehmen

integriert sein und die einzelnen Maßnahmen periodisch auf Fortschritt,

Realisierbarkeit und Wirksamkeit überwacht werden. Durch die prozessuale

Gestaltung bleibt das RM-System flexibel und passt sich jederzeit den

Gegebenheiten des Unternehmens an. 65

2.3.1 Formulierung der Risikostrategie

Die Formulierung einer Risikostrategie, die sich im Einklang mit der

Unternehmensstrategie befindet, ist zugleich Ausgangspunkt und Endpunkt des ⁶³ Vgl. Blitz, H. (2000), S. 25 f.

⁶⁴ Vgl. Lück, W. (2000), S 325 f.

⁶⁵ Vgl. Egli, E; Kocher, H.; Zinniker, M. (2002), S. 11

- 19 -

Regelkreislaufs. ⁶⁶ Ein erfolgreiches Risikomanagementsystem kann nur dann umgesetzt werden, wenn für alle Risikobereiche eine Risikostrategie festgelegt wird, die sich in das gesamte Unternehmen integriert. Die strategischen Vorgaben für die Handhabung der Risiken hängen von Art und Ausmaß der einzelnen Risiken ab. ⁶⁷ Die Verantwortlichen müssen strategisch festlegen, welche Risiken eingegangen werden sollen, welches Verhältnis von Chancen und Risiken mindestens eingehalten werden muss und welche Schadenshöhe die Maßnahmen der Risikosteuerung zur Folge haben. Damit werden auf der Basis der Unternehmensziele und -strategien die Anforderungen für das Risikobewusstsein im Unternehmen festgelegt. 68

2.3.2 Festlegung der Maßnahmen des Risikomanagements

Zur praktischen Implementierung der Risikostrategie sind in diesem Schritt konkrete Maßnahmen Risikoidentifikation, -bewertung und -steuerung optimal zueinander abzustimmen und für alle Risikogruppen und Unternehmensbereiche zu definieren. Damit werden die organisatorischen Rahmenbedingungen und Prozesse geschaffen, die es ermöglichen, die weiteren Schritte des Risikomanagementsprozesses umzusetzen. Die erforderlichen Maßnahmen zur Durchführung eines regelmäßigen Risikomanagements sollten in einem Risikomanagementhandbuch festgehalten werden. 69

2.3.3 Risikoidentifikation

„Mut setzt die Kenntnis von Gefahr voraus.“

Unbekannt Um überhaupt Maßnahmen zur Risikominimierung treffen zu können, müssen zuerst alle vorhandenen internen und externen Risiken erfasst werden. Bei der Identifikation der Risiken werden alle Gefahrenquellen, Schadensursachen und ⁶⁶ Vgl. Bungartz, O. (2003), S. 45

⁶⁷ Vgl. Lück, W. (2000), S. 753

⁶⁸ Vgl. Jeetun, B (2003), S. 530

⁶⁹ Vgl. ebenda, S. 531

- 20 -

Störpotenziale, die sich auf die Lage der Gesellschaft wesentlich auswirken können, analysiert mit dem Ziel, ein betriebsspezifisches Risikoschema zu entwickeln. 70

Dabei sollte folgenden Ansprüchen Rechnung getragen werden: 71

• Vollständigkeit: Eine lückenlose Aufdeckung bestehender und potenzieller Risiken.

• Aktualität der Informationen: Nur eine schnelle und frühzeitige Risikoerkennung gewährleistete die Effektivität des Risikomanagements.

• Wirtschaftlichkeit: Mit zunehmendem Grad an Sicherheit nehmen die Risikokosten überproportional zu, während die Schadenskosten immer langsamer sinken. Nur im Schnittpunkt der beiden Kostenkurven liegt das Sicherheitsoptimum. Eine Einschränkung des Risikomanagements auf bestandsgefährdende Risiken ist somit angebracht.

Für die Erhebung der Risiken stehen verschiedene Instrumente und Methoden zur Verfügung. 72

• Brainstorming • Dokumenten-Analyse

• Moderne Frühwarnsysteme • Risiko-Fragebögen

• Fehlerbaumanalysen • Risiko-Workshops

• Interne • Szenariotechnik

• Flow Chart Analysen ⁷³ Qualitätsmanagementsysteme

• Befragungen

Indem das Unternehmen Frühwarnindikatoren festlegt und diese permanent überwacht, wird die frühzeitige Identifikation von Risiken erheblich erleichtert. Soll-Ist-Vergleiche der definierten Kennzahlen machen dabei eine aktuelle Risikoidentifikation möglich. Beispiele von Frühwarnindikatoren sind z.B. Umsatz, Produktivität, Marktwachstum, Rohstoffpreise, Auftragsbestand, etc. ^{74 70} Vgl. Keitsch, D. (2000), S. 17

⁷¹ Vgl. Imboden, C. (1983), S. 100 f.

⁷² Vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (Hrsg.) (2000), S. 1377 und Wolf, K.;

Runzheimer, B. (2003), S. 44 f.

⁷³ Eine kurze Beschreibung zu den Methoden und Instrumenten findet sich im Glossar

⁷⁴ Vgl. Lück, W. (2000), S. 329

- 21 -

Die Aktualität und Vollständigkeit der gewonnenen Informationen können nur dann gewährleistet werden, wenn der Prozess der Risikoerhebung als eine permanente, funktionsübergreifende und unternehmensweite Vorgehensweise etabliert wurde, d.h. die Risikoidentifikation muss als kontinuierliche Aufgabe in die normalen Arbeitsabläufe integriert werden. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, eine Risikodatenbank ⁷⁵ , in der alle Risiken verwaltet werden, zu etablieren und darin auch die nötigen formellen Grundlagen für ein funktionierendes Risikomanagementsystem festzuhalten. 76

Da die Risikoidentifikation die Erfassung aller auf die Unternehmensziele wirkenden Risiken voraussetzt, wird hier in diesem Zusammenhang kurz auf diese Risiken eingegangen.

2.3.3.1 Strategische Risiken

Es ist sehr wichtig für Unternehmen, die strategischen Risiken frühzeitig zu erkennen, da von der Unternehmensstrategie mittel- und unmittelbar alle Bereiche des Unternehmens abhängen. Ziele wie Wachstum, Rentabilität und Risikoreduzierung sind mit grundlegenden Unsicherheiten behaftet. Nicht oder zu spät erkannte strategische Risiken können Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche des Unternehmens haben und einschneidende Veränderungen nach sich ziehen. 77

⁷⁵ Siehe Glossar ⁷⁶ Vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (Hrsg.) (2000), S. 1374 ⁷⁷ Vgl. Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 7

- 22 -

Abbildung 9: Strategische Risiken

Quelle: Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 7

2.3.3.2 Finanzielle Risiken

Finanzielle Risiken beziehen sich auf die Finanztätigkeit sowie die finanzielle Ausstattung des Unternehmens und entstehen bspw. durch tägliche Kursveränderungen auf

Forderungsausfällen der Kunden und durch die derivative Spekulation mit Finanzinstrumenten. 78

Abbildung 10: Finanzielle Risiken

Quelle: Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 9

⁷⁸ Vgl. Keitsch, D. (2000), S. 12

- 23 -

Im September 2000 hat der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht ein Papier zu den Prinzipien des Managements von Kreditrisiken veröffentlicht. Darin finden sich auch eine Anleitung für das Kreditrisikomanagement von internationalen Banken und deren Aufsichtsbehörden, sowie eine Neuregelung zur Eigenkapitalunterlegung (Basel II-Papier). ⁷⁹ Da diese Neuregelung hauptsächlich das Risikomanagement von Banken betrifft, wird in dieser Arbeit nicht genauer darauf eingegangen. Sie sei jedoch erwähnt, da sie selbstverständlich auch indirekten Einfluss auf alle anderen, kreditnehmenden Unternehmen hat. 80

2.3.3.3 Operationelle Risiken

Operationelle Risiken entstehen bei der Herstellung von Produkten und der Erbringung von Dienstleistungen. ⁸¹ Natürlich müssen diese Risiken auch im Augenmerk der Geschäftsleitung stehen, aber dennoch werden sie zu großen Teilen von den jeweils verantwortlichen Projektmanagern gehandhabt, worauf im 3. Kapitel dieser Arbeit noch spezieller eingegangen wird.

Abbildung 11: Operationelle Risiken

Quelle: Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 8

⁷⁹ Vgl. Becker, A. (2002), S. 50 ⁸⁰ Vgl. ebenda, S. 25 ⁸¹ Vgl. Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 8

- 24 -

2.3.3.4 Externe Risiken

Auf die externen Risiken haben Unternehmen keinen direkten Einfluss, da diese außerhalb des Unternehmens entstehen. Das Unternehmensumfeld ist dynamisch und unterliegt ständigen Veränderungen, in bezug auf Technologie, Wettbewerb oder Rahmenbedingungen. 82

Abbildung 12: Externe Risiken

Quelle: Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 10

Naturereignisse wie bspw. Überschwemmungen, Erdbeben, Blitzschlag und Sturm können verheerende Folgen für die Unternehmen nach sich ziehen. ⁸³ Auch aus den Naturkatastrophen resultierende Probleme, wie Brände oder das Ausfallen der Stromversorgung sind hierbei zu beachten.

In der Nacht zum 28. September 2003 hat sich bspw. in Italien gezeigt, was solche Ereignisse für Ausmaße nach sich ziehen können. 57 Millionen Menschen und Betriebe wurden durch einen umgestürzten Baum von der Stromversorgung abgeschnitten. Viele Unternehmen hatten große Probleme, ihre Zeitpläne wieder einzuholen und die entstandenen Schäden zu

⁸² Vgl. Oscar GmbH (Hrsg.) (2003), in www.oscar.de/aktuelles/Riskmanagement.pdf,

(16.02.04), S. 10 ⁸³ Vgl. Keitsch, D. (2000), S. 11 ⁸⁴ Vgl. Spiegel Online (Hrsg.) (2003), in www.spiegel.de/panorama/0,1518,267595,00.html,

(26.10.03)

- 25 -

Je größer das Risikopotenzial eines Unternehmens, desto wichtiger ist die einschlägige Beschäftigung mit diesen Risiken. ⁸⁵ Dies gilt besonders für die chemische Industrie. Eine Beschädigung der Anlagen oder ein Brand auf dem Betriebsgelände kann in dieser Branche durch die Benutzung und Herstellung von giftigen Chemikalien verheerende Folgen nach sich ziehen. Mensch und Umwelt können enorm und nachhaltig geschädigt werden.

Besonders Naturereignisse zählen zu den reinen Risiken, die, wie bereits erwähnt, bei Eintritt nur Verluste nach sich ziehen und in unserer heutigen Gesellschaft zum großen Teil versichert werden können.

2.3.4 Risikoanalyse

Nachdem alle Risiken vollständig erfasst wurden, müssen diese im nächsten Schritt genauestens analysiert werden. Eine übersichtliche Kategorisierung der Risiken vereinfacht dabei den Vorgang erheblich. WITTMANN wählte dabei bspw. die Unterteilung nach der Herkunft der Risiken sowie deren Ursachen (vgl. Abb. 13).

⁸⁵ Vgl. Sietz, M.; Saldern von, A. (1993), S. 8

- 26 -

Abbildung 13: Quellen der Risiken

Quelle: In Anlehnung an Wittmann, E. (2000), S. 811 f. und Marsh GmbH (2002), in: www.marsh.de/download/MarshRisikoManagementStudie.pdf, (14.01.2004), S. 6

2.3.5 Risikobewertung

Zur anschließenden Bewertung bietet sich die Klassifizierung der Risiken nach deren Eintrittswahrscheinlichkeit sowie deren Schadenshöhe im Eintrittsfall an. Um diese Klassifizierung durchführen zu können, bedient man sich verschiedener Instrumente und Methoden: 86

⁸⁶ Vgl. Risk Management Network (2003a) (Hrsg.), in: www.risknet.de/Risk_Management/

Risikoanalyse/Risikobewertung/risikobewertung.html, (02.01.04)

- 27 -