Die Internationalisierungsmatrix als Analysemethode im Internationalen Management - Eine krititsche Analyse aus wissenschaftlicher Sicht

Universität Duisburg-Essen
Campus Duisburg

Die Internationalisierungsmatrix als Analysemethode im Internationalen Management - Eine krititsche Analyse aus wissenschaftlicher Sicht

Björn Hielscher

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III

Einleitung ... 1

1 Die Internationalisierungsmatrix als Analyseinstrument zur Bestimmung der internationalen Marktposition eines Unternehmens ... 2

1.1 Unterscheidung von Internationalisierungsprozessen in drei unterschiedliche Typen ... 2
1.2 Der relative Internationalisierungsgrad ... 3
1.3 Das Internationalisierungspotential ... 4
1.4 Aufbau der Internationalisierungsmatrix ... 6

2 Kritische Analyse der Entwicklung von Internationalisierungsstrategien auf Basis der Internationalisierungsmatrix ... 8

2.1 Empfohlene Entscheidungsstrategien ... 8
2.2 Beurteilung der Einflussfaktoren der Internationalisierungsmatrix ... 10
2.3 Methodische Problemfelder der Analysemethode ... 11
2.4 Auswirkungen sowie Einflussmöglichkeiten der Matrix in der Empirie ... 12
2.5 Weiterentwicklung des Modells ... 13

Fazit ... 16

Literaturverzeichnis ... 17

Einleitung

Eine sich immer weiter entwickelnde Globalisierung der Märkte zwingt Unternehmen, ihr internationales Engagement unter den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen zu überprüfen. So müssen Unternehmen, die weiterhin erfolgreich in internationalen Märkten handeln wollen, ihre Marktposition bestimmen und intensiv analysieren. Aussagekräftige Ergebnisse werden erzielt, indem der eigene Internationalisierungsprozess in Bezug zu dem der Wettbewerber gesetzt wird. Für international agierende Unternehmen eignet sich hierzu die Internationalisierungsmatrix von KUTSCHKER. Die Matrix ermöglicht eine Positionierung der einzelnen Unternehmen einer Branche anhand zwei entscheidender Faktoren. Das Internationalisierungspotential sowie der relative Internationalisierungsgrad der Markteilnehmer werden in einer Matrix zusammengefasst dargestellt. Im Wesentlichen steht dabei der Positionswandel der Unternehmen im Zeitablauf im Vordergrund.¹ Ziel einer solchen Analyse ist es, eine Strategieempfehlung auszusprechen, um Marktanteile zu halten oder zu gewinnen.
Die folgende Arbeit ist in zwei Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird die Internationalisierungsmatrix als Analyseinstrument zur Bestimmung der internationalen Marktposition eines Unternehmens vorgestellt. Hierzu erfolgt eine Einteilung von Internationalisierungsprozessen in drei unterschiedliche Typen. Der relative Internationalisierungsgrad und das Internationalisierungspotential werden erläutert, bevor das Kapitel mit einer Beschreibung des Aufbaus der Matrix endet. Die kritische Analyse der Entwicklung von Internationalisierungsstrategien auf Basis der Internationalisierungsmatrix findet im zweiten Kapitel besondere Beachtung. Nachdem zunächst auf die vorgeschlagenen Entscheidungsstrategien eingegangen wird, erfolgt anschließend eine Beurteilung der Einflussfaktoren. Anschließend werden methodische Problemfelder der Analysemethode aufgezeigt. Anhand selbst gewählter Beispiele werden die Auswirkungen sowie die Einflussmöglichkeiten der Matrix in der Empirie verdeutlicht. Das Kapitel endet mit einem Vorschlag zu einer Weiterentwicklung des Modells. In einem abschließenden Fazit werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst.

1 Die Internationalisierungsmatrix als Analyseinstrument zur Bestimmung der internationalen Marktposition eines Unternehmens

1.1 Unterscheidung von Internationalisierungsprozessen in drei unterschiedliche Typen

Es gibt keinen einheitlichen oder festgelegten Internationalisierungsprozess, sondern dieser Prozess teilt sich in drei unterschiedliche Bereiche, die auf jeweils unterschiedlichen Hierarchiestufen eines Unternehmens und über unterschiedlich lange Zeiträume ablaufen.
Die drei Prozessarten werden als internationale Evolution, Internationalisierungsepisoden und Internationalisierungsepochen bezeichnet.
Bei der internationalen Evolution findet die Entwicklung auf niedrigen Prozessebenen im Verantwortungsbereich einzelner Mitarbeiter statt. Der Begriff der Evolution wird hierbei verwendet, weil die Variation der Prozesse nicht unbewusst stattfindet. Vielmehr handelt es sich um bewusste Eingriffe in die Entwicklung, die jedoch nach dem Prinzip Versuch und Irrtum erfolgen. Der Prozess findet nur über einen kurzen Zeitraum statt und weist nur eine geringe Komplexität auf. Da dies nur bei geringer Intensität erfolgt, wird auch nur eine geringe Reichweite innerhalb des Unternehmens erzielt.²
Internationalisierungsepisoden durchlaufen mehrere Teilprozesse. Diese gliedern sich in mehrstufige Hierarchien. Abrupte Veränderungen in Unternehmen führen zu Episoden, die dazu dienen, sich auf die neue Situation einzurichten. Die Entscheidungen dafür finden zumeist auf einer hohen Prozessebene statt. Häufig hat dies eine Überschreitung der regionalen Unternehmensgrenzen zur Folge.
Die durch den Prozess ausgelösten Veränderungen haben im Vergleich zur Evolution tiefgreifendere Auswirkungen für die Betroffenen. Unternehmensinterne und -externe Prozesse unterliegen dabei starken Wechselwirkungen und dies kann zu starken Änderungen der Oberflächenstruktur des Unternehmens führen. Der Engpassfaktor einer solchen Episode stellt die Zeit dar, da vielfach fixe Terminvorgaben einzuhalten sind.³
Bei der Internationalisierungsepoche erfolgt die Entwicklung auf höchster Ebene, da sie häufig eine Internationalisierung der Gesamtorganisation als Hintergrund aufweist. Da es sich hierbei um eine langfristige strategische Neuausrichtung handelt, sind alle Bereiche der Unternehmung von diesem Prozess betroffen. Der zeitliche Rahmen für eine Epoche beträgt meist viele Jahre oder Jahrzehnte und ist somit wesentlich länger, als Episoden. Dies liegt darin begründet, dass die interne Struktur des Unternehmens einem starken Wandel unterzogen wird. Die Aktionen der Konkurrenten sind auch in dieser Phase der Internationalisierung nicht zu missachten, jedoch spielen die Beziehungen zwischen den einzelnen Ländern und dem Unternehmen eine zunehmend größere Rolle.⁴
Der Internationalisierungsprozess wird wie beschrieben in internationale Evolution, Episoden und Epochen unterteilt. Jedoch durchläuft nicht jedes Unternehmen Internationalisierungsepisoden oder bewusst gestaltete Epochen. Ob sich Unternehmen ausschließlich auf Evolutionen beschränken oder aber auch in Episoden oder Epochen internationalisieren, muss empirisch geklärt werden.⁵

1.2 Der relative Internationalisierungsgrad

Zur Messung von Internationalisierung gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Indikatoren, die sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur sein können. Jede Möglichkeit zur Operationalisierung stellt letzten Endes eine eigene Antwort auf die Frage dar, wie internationalisiert ein Unternehmen ist. Die meisten empirischen Studien, die die Messung der Internationalisierung von Unternehmen behandeln, stützen sich auf die Auslandsanteile an Produktion und Absatz, insbesondere an Beschäftigung, Investitionen und Umsatz. Der Entstehungsort der Inputfaktoren sowie des Absatzes von produzierenden Unternehmen dient dabei als Indikator. Je größer der ausländische Anteil an Beschäftigung, Umsatz oder Investitionen ist, umso internationaler ist das Unternehmen. Die Verwendung anderer Dimensionen, wie z.B. die Kapitalbeschaffung oder die Streuung von Unternehmensaktivitäten, werden insbesondere in neueren Beiträgen realisiert. Qualitative Dimensionen, wie z.B. die strategische Ausrichtung des Konzerns, wurden noch nicht verwendet. Es existieren drei Möglichkeiten, das Problem der vielen Indikatoren anzugehen.⁶
Die erste Möglichkeit lässt sich als unidimensionaler Internationalisierungsindikator bezeichnen. Der Indikator, der subjektiv als wichtigster empfunden wird, wird ausgewählt. Anschließend wird die Internationalität anhand dessen Ausprägung definiert.⁷
Eine weitere Vorgehensweise besteht in der Verknüpfung mehrerer unidimensionaler Indikatoren zu einem mehrdimensionalen Index. Laut HASSEL werden drei mehrdimensionale Indizes hervorgehoben, nämlich der Transnationalitätsindex der UNCTAD, der Internationalisierungsindex von Daniel Sullivan und der Internationalisierungsindex von Grazia Ietto-Gillies.⁸ Eine Verknüpfung zu einem multidimensionalen Index ermöglicht eine exaktere Bestimmung des Internationalisierungsgrades. Dies ist nötigt, weil davon auszugehen ist, dass die Internationalisierung ein angelegter und dynamischer Prozess ist.⁹
Eine weitere Möglichkeit besteht in der Betrachtung verschiedener eindimensionaler Faktoren. In diesem Fall wird fortlaufend mit mehreren Dimensionen gearbeitet. Bei diesem Ansatz ist nicht zu ersehen, ob ein Unternehmen internationalisierter ist als ein anderes.¹⁰
Eine konkretere Ausgestaltung des relativen Internationalisierungsgrades eines Unternehmens ist zum Beispiel die Relation internationaler Marktanteile zum Durchschnitt der Marktanteile der Wettbewerber. Hierbei ist demzufolge nur ein Vergleich innerhalb einer Branche möglich. Eine Ermittlung des relativen Internationalisierungsgrades bei der Betrachtung von Unternehmen verschiedener Branchen, wie z.B. Osram und Daimler Benz, ist nicht möglich, da diese Branchen unterschiedliche Internationalisierungsmöglichkeiten haben können und ein Vergleich somit nicht sinnvoll ist . Weil nur direkte Konkurrenten betrachtet werden, spricht man auch von einem relativen Internationalisierungsgrad. Eine in der Vergangenheit intensive Internationalisierung führt zu hohen Werten, wohingegen ein niedriger Wert auf eine eher verhaltene internationale Expansion schließen lässt. Hierdurch ist ein Verlust der Wettbewerbsfähigkeit in einem geographisch sich weitenden Markt denkbar.¹¹
Die eigene Internationalisierungsgeschwindigkeit muss mit derjenigen der Branche verglichen werden.
Ist dies möglich, kann der eigene Vorsprung bzw. Rückstand erkannt werden. Bei Bedarf kann ein so genanntes Epochenprogramm zur Beschleunigung bzw. Verlangsamung des Internationalisierungsprozesses entwickelt werden.¹²
Ein solcher Vergleich lässt sich durch ein graphisches „Internationalisierungsgebirge“ darstellen.
Als Maßstab kann das „durchschnittliche“ Gebirge aller Konkurrenten der Branche, einer strategischen Gruppe oder sogar nur das eines ausgewählten einzelnen Wettbewerbers dienen.¹³

1.3 Das Internationalisierungspotential

Der zweite wesentliche Einflussfaktor der Internationalisierungsmatrix ist das Internationalisierungspotential eines Unternehmens. Das Internationalisierungspotenzial Aufschluss über die Internationalisierungsfähigkeit und zeigt auf, über welche Möglichkeiten ein Unternehmen in der weiteren Internationalisierung verfügt und welchen Beschränkungen es unterliegt.¹⁴

[...]

1 Vgl. Becker (2005): 126.
2 Vgl. Kutschker/Schmid (2002): 1072ff.
3 Vgl. Kutschker/Schmid (2002): 1073ff.
4 Vgl. Kutschker/Schmid (2002): 1076ff.
5 Vgl. Kutschker/Schmid (2002): 1177ff.
6 Vgl. Hassel et al. MPIfG (2000): 2.1.
7 Vgl. Hassel et al. MPIfG (2000): 2.1.
8 Vgl. Hassel et al. MPIfG (2000): 2.1.
9 Vgl. Heinrich (2003): 21.
10 Vgl. Hassel et al. MPIfG (2000): 2.1.
11 Vgl. Becker (2005): 127; Kutschker/Schmid (2002): 1160ff.
12 Vgl. Kutschker/Schmid (2002): 1160ff.
13 Vgl. Kutschker/Schmid (2002): 1160f.
14 Vgl. Becker (2005): 127.