Strategieimplementierung unter Nutzung der Balanced Scorecard

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Inhaltsverzeichnis

  Seite  

  Abkürzungsverzeichnis  4

1.  Einleitung  6

  Ausgangssituation  7

  Ziel der Arbeit  9

  Aufbau der Arbeit  9

2.  Strategieimplementierung  10

2.1  Traditionelle Ansätze zur Strategieimplementierung  12

2.2  Sachbezogene Aufgabenbereiche  14

2.3  Verhaltensbezogene Aufgabenbereiche  14

2.4  Problemfelder  15

3.  Die Balanced Scorecard  16

3.1  Einsatzmotive  18

3.2  Grundkonzeption  20

3.3  Entwicklung einer BSC  24

3.4  Perspektiven der BSC  25

3.4.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  25

3.4.2  Die Kundenperspektive  28

3.4.3  Die interne Prozessperspektive  32

3.4.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  34

3.5  Die Verknüpfung der BSC mit der Unternehmensstrategie  36

3.5.1  Drei mögliche Wege  37

3.5.2  Ursache - Wirkungsketten  37

3.5.3  Ergebnisse und Leistungstreiber  39

3.5.4  Verknüpfung mit den Finanzen  40

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4.  Implementierung einer Strategie unter Nutzung  

  der Balanced Scorecard  41

4.1  Die Einbeziehung des Managements  43

4.2  Konsequente Zielausrichtung  43

4.3  Inhaltlicher Ablauf der Erarbeitung einer BSC  45

4.3.1  Zielfindung  45

4.3.2  Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens  46

4.3.3  Füllung des Handlungsrahmens  46

4.3.4  Bündelung der Aktionen zu strategischen Projekten  47

4.3.5  Strategische Projekte durchführen  48

4.3.6  Berichts-Scorecard erstellen  48

4.3.7  Organisation des Lernprozesses  49

4.4  Fünf Phasen der Implementierung  50

4.4.1  Organisatorischer Rahmen  50

4.4.2  Strategische Grundlagen  51

4.4.3  BSC entwickeln  51

4.4.4  Roll-Out managen  54

4.4.5  Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen  55

4.5  Strategiefokussierte Organisation  57

4.6  Häufige Fehler  57

4.6.1  Zeitdruck  57

4.6.2  Mangelnde Kommunikation  57

4.6.3  Verwechslung von Maßnahmen und Zielen  58

4.6.4  Unrealistische Ziele  58

4.6.5  Zielkonflikte  58

4.6.6  Weisungen statt Spielregeln  58

4.7  Anreizsysteme als Steuerungsfunktion  59

5.  Kritische Betrachtung und Ausblick  60

6.  Zusammenfassung  62

7.  Literaturverzeichnis  64

8.  Abbildungsverzeichnis  67

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Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard EVA economic value added F & E Forschung und Entwicklung LCM Life Cycle Management ROCE return on capital employed (Kapitalrentabilität) ROI return on investment SGE strategische Geschäftseinheit vgl. vergleiche ZAK Ziele - Aktionen - Kennzahlen

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1. Einleitung

Die meisten Unternehmen sind mit hoch dynamischen Marktbedingungen konfrontiert, daher sind zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit oft gravierende Wandel von Geschäfts- und Unternehmensstrategien erforderlich. Das heutige Geschäftsleben ist im Wesentlichen geprägt von ansteigender Komplexität, der Zunahme von Wissen, der Zeit als Wettbewerbsfaktor und dem Wertewandel. Unternehmensaktivitäten im Inland und im Ausland lösen Aktionen und Reaktionen aus.

Der häufig verwendete Begriff „Informationszeitalter“ prägt am Ende des vergangenen Jahrhunderts ohne Zweifel die Wirtschaft. Unternehmen konnten durch die Umwandlung von Technologien in Sachanlagevermögen keinen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung mehr erlangen. ¹ Die Bedeutung des immateriellen Vermögens ist im Steigen. Diesen Veränderungen ist das Management ausgesetzt. In veralteten Systemen des Rechnungswesens wird dies jedoch kaum bis gar nicht widergespiegelt.

Zukunftsorientiertes Management ist ohne funktionsübergreifendes Arbeiten nicht mehr machbar. Die in der Vergangenheit gewollte und auch umgesetzte Spezialisierung führte mit der Zeit zu Ineffizienz und Schnittstellenproblemen zwischen den Geschäftseinheiten und Abteilungen.

Wenn nun Manager strategische Entscheidungen auf der Basis operativer Daten treffen, droht dem Unternehmen laut F. Malik auch Ungemach. 2

Neben der kundenorientierten Sichtweise sowie der stetig geforderten Optimierung der Geschäftsprozesse und Produkt- sowie Dienstleistungsangebote benötigt ein Unternehmen heute Wissen schaffende Mitarbeiter.

Neue Mitarbeiter bringen neues Wissen ins Unternehmen ein und neue Erfahrungen werden gemacht. Dies erhöht wiederum die Komplexität. Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Es gilt, schneller zu sein als die Konkurrenz mit neuen Produkten und Systemen, neuen Ideen. Unternehmensziele werden oft verändert - Human Ressource sollte analog mitziehen.

¹ vgl. Kaplan R.S; Norton D.P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1997 S.2 ff

² vgl. Malik F., Gefährliche Wörter im Management in: Trend 05/2004, S.160

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Ausgangssituation 1.1

„Ein Strategieprozess ist ein Prozess, der von der Unternehmenspolitik und den Wertvorstellungen der Entscheidungsträger ausgeht und sich über die Formulierung der unternehmerischen Absichten, die Entwicklung und Implementierung von Strategien und konkreten Maßnahmen bis hin zur Vorgabe von Zielen für die operative Planung erstreckt.“ ³ Diese Prozessschritte werden durch strategische Analysen und Prognosen sowie durch eine strategische Kontrolle begleitet. 4

Im Zuge dieser Diplomarbeit mit dem Titel „Entwicklung strategischer Optionen in einem internationalen und technologieorientierten Unternehmen“ erfolgte im Herbst 2004 die theoretische Erarbeitung eines möglichen Prozesses zur Erstellung einer Unternehmensstrategie. Darin wird vor allem auf die Eigenschaften der „Internationalität“ und der „Technologieorientierung“ des Unternehmens Rücksicht genommen. In weiterer Folge wurde auch eine Fokussierung dieser Optionen auf das Unternehmen ... AG dargestellt.

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess im Überblick:

³ Diplomarbeit Mölzer A., Alpen-Adria Universität Klagenfurt, Dezember 2004, S.12

⁴ vgl. Kreikebaum H., Strategische Unternehmensplanung 1997, S.37

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Inhalte der Diplomarbeit sind:

  Aufbau eines Strategieprozesses  

  Unternehmensstrategie  

  Analysephase  

  Umweltanalyse  

  Unternehmensanalyse  

  SWOT-Analyse  

  Unternehmensleitbild  

  Vision  

  Mission  

  Unternehmensziele  

  Strategieentwicklung  

  Segmentierung von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten  

  Portfolioplanung zur Strategieentwicklung  

  Entwicklung der Grundstrategien des Unternehmens  

  Bewertung und Auswahl von Strategien  

  Qualitative Strategiebewertung  

  Quantitative Strategiebewertung  

  Nachdem die Zusammenführung der im Zuge der Umwelt- und Unternehmensanalyse  

identifizierten  Chancen/Risken und Stärken/Schwächen, unter besonderer  

  Berücksichtigung der Prognose und strategischen Frühaufklärung durch eine SWOT  

  Analyse erklärt wurde, wurden die zentralen Anforderungen und Aufgaben eines  

  Unternehmensleitbildes als Bezugspunkt für die eigentliche Unternehmensstrategie  

  beschrieben. Das Kernstück bildete die Ausarbeitung strategischer Optionen, wobei unter  

  besonderer Berücksichtigung der Unternehmensstruktur der AG - in drei  

  Geschäftseinheiten - mit dem Instrument der Portfoliotechnik vorgegangen wurde  

  Aufgrund der Technologieorientierung wurde auch der technologischen Ausrichtung des  

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Gesamtunternehmens besonderes Augenmerk geschenkt. Den Abschluss der Diplomarbeit bildeten die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten der Bewertung und Auswahl strategischer Optionen.

1.2 Ziel der Arbeit

Ausgehend vom klassischen Strategieverständnis sowie der im Zuge der Diplomarbeit von Hrn. Alfred Mölzer ausgelösten und in späterer Folge durch das Management zu entscheidenden Strategien soll innerhalb dieser Master Thesis für die ... AG die mögliche Implementierung von Strategien unter Nutzung der Balanced Scorecard dargestellt werden.

Die ... AG mit der Unternehmenszentrale in … (Abbildung 2) ist ein Unternehmen der Dämmstoffbranche und produziert und vertreibt Dämmstoffe aus Holzwolle, Steinwolle und Flachs. Produktionsstandorte sind in Ferndorf und Frankenmarkt (Österreich), St. Egidien, Bad Berka und Simbach am Inn (Deutschland) sowie internationale Beteiligungen an verschiedenen Standorten (Abbildung 3). Die ... AG ist Teil des … Konzerns mit Sitz in Wien und beschäftigt rund 1.800 Mitarbeiter.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Vorgehensweise und Methode unterteilt sich in einen ersten Themenbereich der Strategieimplementierung im Allgemeinen unter wirtschaftswissenschaftlichen

Gesichtspunkten - basierend auf einschlägiger Fachliteratur.

Im zweiten Teil wird die Balanced Scorecard ausführlich in ihrer Grundkonzeption mit den vier Perspektiven dargestellt. Teilbereiche von BSC-ähnlichen Ansätzen werden in der ... AG „gedacht“ und sind für den Verfasser der Master Thesis aufgrund seiner Funktion geläufig.

Im dritten Teil wird die allgemeine Implementierung von Strategien unter Nutzung der Balanced Scorecard und der inhaltliche Ablauf der Erarbeitung einer Balanced Scorecard beschrieben.

Weiters werden häufige Fehler bei der BSC-Implementierung beschrieben sowie das Thema Anreizsysteme als Steuerungsfunktion dargestellt.

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2. Strategieimplementierung

„Die Strategieimplementierung ist eine wesentliche Phase des strategischen Managementprozesses: gelingt es nämlich nicht, Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das strategische Management wirkungslos und die strategische Planung eine bloße „intellektuelle Spielerei“. 5

Aufbauend auf dem strategischen Managementprozess (vgl. Abbildung 1) stellen sich drei Kernbereiche dar: Strategische Analyse, Strategie-Entwicklung und Strategie-Implementierung. Dem Bereich der Strategie-Implementierung kommt die größte Bedeutung zu - sie sorgt dafür, dass die angestrebte Strategie auch tatsächlich umgesetzt wird. In diesem Zusammenhang sind im Unternehmen konkrete Handlungen notwendig - das strategische Management muss sicherstellen, dass diese Handlungen auch erfolgen.

Abbildung 4: Aufbau eines Strategieprozesses

⁵ Welge M.K.; Al-Laham A., Strategieimplementierung, 2. Auflage 1999, S.523

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Doch trotz dieser zentralen Bedeutung herrscht in der Literatur über die konkrete Ausformulierung der mit der Strategieimplementierung verbundenen Aufgabenfelder wenig konzeptionelle und empirische Klarheit. Einigkeit besteht zumindest darüber, dass im Zuge der Strategieimplementierung eine Reihe von unternehmensbezogenen Aktionsparametern, sog. Erfolgsfaktoren, an die zu implementierende Strategie angepasst werden müssen. 6

„Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass weniger als 10 % von vielmals gut formulierten und konzeptionell aufbereiteten Strategien effektiv im Unternehmen umgesetzt werden.“ 7

Außerdem ergab die Studie.

• 5 % der Mitarbeiter verstanden die neue strategische Positionierung

• 25 % der Manager erzielten finanzielle Vorteile, die mit einer erfolgreichen Strategieumsetzung verbunden waren

• 85 % der Führungsmannschaft verwendete weniger als eine Stunde im Monat darauf, über die gewählte Strategie zu sprechen

Daher ist es nicht überraschend, dass neun von zehn Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategie scheitern. - man hat es verabsäumt, die Absichten und Ziele angestrebter Veränderungen so in konkrete Maßnahmenbündel zu fassen, dass sie den Mitarbeitern verständlich sind. „Außerdem muss es in dieser Phase gelingen, strategische Ziele im operativen Tagesgeschäft zu verankern.“ 7

Viele Managementsysteme kranken daran, dass sie in erster Linie für ein stabiles Umfeld geschaffen sind. Eine BSC versucht zum Beispiel, dieses Defizit zu überwinden. „Sie kann dafür sorgen, dass Visionen und Strategien nicht in Ordnern „Patina ansetzen“, sondern in den Mitarbeiterköpfen Wirkungspotenziale freisetzen.......mit dem Resultat, dass alle in gleiche Richtung denken und handeln.“ 7

⁶ vgl. Welge M.K., Hüttemann H.H., Al-Laham A.; Strategieimplementierung, Anreizsystemgestaltung und Erfolg in: www.zfo.de/Artikel/96020004.htm, 19.10.2004

⁷ Stöhr-Dill C. / Leidig G. Dr., Balanced Scorecard in: Controller Magazin 2/2003, S.117 ff

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2.1 Traditionelle Ansätze zur Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur Umsetzung einer Strategie erforderlich sind.

In vielen Unternehmen wird die Strategieformulierung und -umsetzung mit Hilfe von Strategieteams und Prozessmanagement so verankert, dass die Führungskräfte auf allen Verantwortungsebenen einerseits in den Planungs- und andererseits auch in den Ausführungsprozess involviert sind.

Eine erfolgreiche Implementierung einer Strategie muss also vom Top Management ausgehen und umfasst drei Hauptaufgaben : 8

• die sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen

• die organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung

• die personelle Aufgabe: Schaffung persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung

Nachstehende Abbildung zeigt das Zusammenwirken von Strategie und Umsetzung. Abbildung 5: Die Interdependenz von Strategie und Umsetzung

⁸ vgl. Bea F.X.; Haas J.: Strategisches Management, 3. Auflage 2001, S.188

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Bei der „richtigen“ Strategieimplementierung kommt es zu einer Überlagerung dieser beiden Phasen. Die Steuerung dieses Prozesses obliegt dem für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) verantwortlichen Führungskräften. 9

Zu den Aufgaben der Unternehmensleitung zählt, die wichtigsten Entscheidungszentren in der Organisation für die Umsetzung der Strategien zu gewinnen. Um dies zu ermöglichen, muss sie den Widerstand jener Führungskräfte überwinden, deren

Verantwortungsbereiche durch die Umsetzung von Strategiemaßnahmen eingeengt oder verändert werden.

Neben der strategieorientierten Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen) und der strategieorientierten Budgetierung und Ressourcenallokation ist eine Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses und der Aufbau von strategieunterstützenden Kommunikations-und

Informationssystemen wesentliche Voraussetzungen. Ein weiterer wichtiger Bereich ist sowohl die Gestaltung von strategieorientierten Anreizsystemen (siehe dazu auch Punkt 4.7) als auch der Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategie.

Damit ist auch die Organisationsstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und das Change Management verbunden. Auf diese drei Themenbereiche wäre innerhalb der ... AG in einem nachgeschalteten Projekt separat einzugehen.

Eine Strategie stellt also eine Maßnahme dar, die zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens dient. Sinngemäß empfiehlt sich, die aus einer Strategie abzuleitenden Aktionsprogramme auf sämtliche Unternehmensbereiche auszurichten. Der Begriff Aktionsprogramme umfasst also Umsatzpläne, Produktionspläne, Personalpläne, Finanzpläne usw. 10

Aus diesen Plänen abgeleitet entsteht das Budget, welches die eigentliche Strategie in ausschließlich monetären Werten wiedergibt. Spätestens an dieser Stelle wird ersichtlich, ob eine Strategie implementierungsfähig ist.

⁹ vgl. Hinterhuber H.H., Strategische Unternehmensführung, 6. Auflage 1997, S.202 ff

¹⁰ vgl. Bea F.X.; Haas J.: Strategisches Management, 3. Auflage 2001, S.189