Blick über den Tellerrand
Qualitätsmanagement in Regionalredaktionen von Regionalzeitungen
Eine vergleichende Untersuchung der Strukturen von
Sächsischer Zeitung und Mitteldeutscher Zeitung
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
,,Diplom-Journalist"
am
Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft
der Universität Leipzig
Abteilung Allgemeine und Spezielle Journalistik
von: Tobias Schilling
25.08.2006
2
für Mary
Ein herzliches Dankeschön gilt Herrn Professor Dr. Michael Haller, der der Idee
der Arbeit stets wohlwollend gegenüberstand und mir seine hilfreichen
Anmerkungen selbst aus dem Urlaub zukommen ließ. Ebenfalls danke ich Herrn
Torsten Kleditzsch, stellvertretender Chefredakteur der Mitteldeutschen Zeitung
und Herrn Thomas Bärsch, geschäftsführender Chefredakteur der Sächsischen
Zeitung für ihre Offenheit gegenüber dem Thema und die Unterstützung bei der
Umsetzung. Weiter sei auch den Chefredakteuren, Regionalchefs, Lokalchefs und
Redakteuren gedankt, die langwierige Interviews, kniffelige Fragebögen und eine
einwöchige Beobachtung über sich ergehen ließen.
Ich danke außerdem meiner lieben Frau Marilyn, die viel Zeit in die Korrektur der
Arbeit investierte und lange Zeit auf meine physische und auch psychische
Anwesenheit verzichten musste.
Tobias Schilling
Leipzig, den 25. August 2006
3
Inhalt
1.
Einleitung ... 7
2.
Forschungskontext, Forschungsansatz und -design ... 8
2.1. Forschungskontext ... 8
2.1.1.
Theoretischer Bezugsrahmen ... 8
2.1.1.1.
Demokratietheoretische Anforderungen an den Journalismus ...8
2.1.1.2.
Die Redaktionsforschung: Von Mr. Gates zur Systemperspektive...10
2.1.1.3.
Verortung des Problemfeldes ,,Redaktionsmanagement" im System
der Massenmedien ...10
2.1.2.
Redaktionsmanagement... 11
2.1.2.1.
Definition Redaktionsmanagement...11
2.1.2.2.
Dimensionen / Funktionen des Redaktionsmanagements...12
2.1.2.2.1.
Qualitätsmanagement... 13
2.1.2.2.2.
Redaktionsorganisation... 21
2.1.2.2.3.
Personalmanagement ... 26
2.1.2.2.4.
Kommunikationsmanagement ... 31
2.1.2.2.5.
Kostenmanagement... 33
2.1.2.2.6.
Redaktionelles Marketing ... 35
2.1.2.3.
Zusammenfassung: Anforderungen an ein modernes
Redaktionsmanagement...40
2.1.3.
Regionalisierung bei regionalen Tageszeitungen ... 41
2.1.3.1.
Definition der Region ...41
2.1.3.2.
Regionalisierung und ihre Folgen ...43
2.1.3.3.
Definition Regionalredaktion...46
2.1.3.4.
Regionale Berichterstattung...46
2.1.4.
Veröffentlichungen zum Thema der Arbeit... 47
2.2. Forschungsansatz und Thesenbildung ... 48
2.2.1.
Erkenntnisinteresse und Forschungsfragen ... 48
2.2.2.
Bildung von Forschungsthesen ... 49
2.3. Forschungsdesign ... 50
2.3.1.
Wahl und Planung der Forschungstechnik ... 50
2.3.1.1.
Befragung...50
2.3.1.2.
Beobachtung ...51
2.3.1.3.
Inhaltsanalytische Häufigkeitenzählung ...52
2.3.2.
Gegenstand und Zeitraum der Untersuchung ... 53
4
3.
SZ und MZ im Kontext der Situation von Regionalzeitungen in
den neuen Bundesländern ... 54
3.1. Regionalzeitungen in Ostdeutschland ... 54
3.2. Sächsische Zeitung ... 55
3.3. Mitteldeutsche Zeitung ... 55
4.
Auswertung und Interpretation... 56
4.1. Vergleich der Regionalisierungskonzepte von Mitteldeutscher und
Sächsischer Zeitung... 56
4.1.1.
Zusammenfassende Darstellung der Befunde ... 56
4.2. Vergleich der Grundeinstellungen der einzelnen Redaktionsebenen
nach Grundsatz des Total-Quality-Management (TQM)... 62
4.2.1.
Mitteldeutsche Zeitung (Zusammenfassende Darstellung der
Befunde)... 62
4.2.2.
Sächsische Zeitung (Zusammenfassende Darstellung der Befunde)
... 68
4.2.3.
Fazit... 73
4.3. Praktische Umsetzung der Konzepte von Mitteldeutscher und
Sächsischer Zeitung... 74
4.3.1.
Ergebnisse der Redaktionsbeobachtung ... 74
4.3.1.1.
Beobachtete Tätigkeiten...74
4.3.1.1.1.
Tätigkeiten der Leiter von Regionalredaktionen: Vergleich zwischen den
Zeitungen 74
4.3.1.1.2.
Tätigkeiten der Regionalredakteure: Vergleich zwischen den Zeitungen ... 76
4.3.1.1.3.
Zeitaufwand für Tätigkeiten der Redaktionsebenen: Zeitungsinterner Vergleich.. 79
4.3.1.1.4.
Zusammenfassende Darstellung der Befunde ... 81
4.3.1.2.
Beobachtetes Qualitätsmanagement ...82
4.3.1.2.1.
Redaktionskonferenzen... 82
4.3.1.2.2.
Abnahme und Korrektur der Beiträge... 85
4.3.1.2.3.
Zusammenfassung ... 86
4.3.2.
Ergebnisse der Themenprotokollierung ... 87
4.3.2.1.
Redaktionsinterne Quellen der Themen / Beiträge der einzelnen
Redaktionsebenen ...87
4.3.2.2.
Geplante Platzierung der Themen / Beiträge der einzelnen
Redaktionsebenen ...89
4.3.2.3.
Zusammenfassung...91
4.3.3.
Ergebnisse der Inhaltsanalyse ... 92
4.3.3.1.
Geografischer und regionaler Blickwinkel ... 92
4.3.3.1.1.
Regionale Beiträge im Mantel ... 93
4.3.3.1.2.
Regionale Beiträge im Lokalteil ... 97
4.3.3.1.3.
Regionaler Charakter einzelner Seiten... 100
4.3.3.2.
Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet geografischen
Leserinteresses...102
4.3.3.2.1.
Lokalausgabe Meißen, Sächsische Zeitung... 103
4.3.3.2.2.
Lokalausgabe Riesa, Sächsische Zeitung... 104
4.3.3.2.3.
Lokalausgabe Dessau, Mitteldeutsche Zeitung ... 105
4.3.3.2.4.
Lokalausgabe Bernburg, Mitteldeutsche Zeitung... 106
5
4.3.3.3.
Aktualität einzelner Seiten im Vergleich ...106
4.3.3.4.
Umfang regionaler und lokaler Beiträge...108
4.3.3.4.1.
Umfang regionaler und lokaler Beiträge im Mantel... 109
4.3.3.4.2.
Umfang regionaler und lokaler Beiträge im Lokalteil... 111
4.3.3.5.
Zusammenfassung...112
5.
Konzepte, Einstellungen und die praktische Umsetzung... 115
5.1. Sächsische Zeitung ... 115
5.2. Mitteldeutsche Zeitung ... 117
5.3. Einschätzung... 119
6.
Fazit 120
6.1. Bestätigung oder Widerlegung der Forschungsthesen ... 120
6.2. Qualitätsziel / Strategische Qualitätsplanung... 123
6.3. Qualitätsumsetzung / Konkretion... 123
6.4. Qualitätskontrolle / Evaluation... 126
6.5. Empfehlungen... 127
Literaturverzeichnis... 129
Verwendete Abkürzungen... 134
6
Verzeichnis der Abbildungen
Schaubild 1: Zusammenhang von redaktionellem Marketing, publizistischer
Qualitätssicherung und Redaktionsmanagement... 36
Schaubild 2: Integriertes Verlagsmarketing ... 39
Schaubild 3: Tätigkeiten der Regionalchefs nach Zeitaufwand ... 75
Schaubild 4: Tätigkeiten der Regionalredakteure nach Zeitaufwand... 77
Schaubild 5: Tätigkeiten der Producer (SZ) nach Zeitaufwand ... 78
Schaubild 6: Zeitaufwand für Tätigkeiten nach Redaktionsebene (SZ)... 79
Schaubild 7: Zeitaufwand für Tätigkeiten nach Redaktionsebene (MZ) ... 80
Schaubild 8: Themenursprung nach Redaktionsebenen der SZ ... 87
Schaubild 9: Themenursprung nach Redaktionsebene der MZ... 88
Schaubild 10: SZ: Geplante Platzierung von Themen nach Redaktionsebene... 90
Schaubild 11: MZ: Geplante Platzierung von Themen nach Redaktionsebene 91
Schaubild 12: SZ-Meißen: Geografischer Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt
... 93
Schaubild 13: SZ-Riesa: Geografischer Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt94
Schaubild 14: MZ-Dessau: Geograf. Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt... 95
Schaubild 15: MZ-Bernburg: Geograf. Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt96
Schaubild 16: SZ-Meißen: Geograf. Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt 97
Schaubild 17: SZ-Riesa: Geografischer Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt
... 98
Schaubild 18: MZ-Dessau: Geograf. Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt 99
Schaubild 19: MZ-Bernburg: Geograf. Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt
... 100
Schaubild 20: SZ: Regionaler Charakter ausgewählter Seitentitel nach Zeitpunkt
... 101
Schaubild 21: MZ: Regionaler Charakter einzelner Seitentitel mit
Regionalredaktion... 102
Schaubild 22: SZ-Meißen: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet
geografischen Leserinteresses (definiert durch Chefredaktion) ... 103
Schaubild 23: SZ-Riesa: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet
geografischen
Leserinteresses (definiert durch Chefredaktion)... 104
Schaubild 24: MZ-Dessau: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet
geografischen
Leserinteresses (definiert durch Chefredaktion)... 105
Schaubild 25: MZ-Bernburg: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet
geografischen Leserinteresse (definiert durch Chefredaktion)... 106
Schaubild 26: SZ: Aktualität einzelner Seitentitel mit Regionalredaktion... 107
Schaubild 27: MZ: Aktualität einzelner Seitentitel mit Regionalredaktion ... 108
Schaubild 28: SZ: Umfang intraregionaler, interregionaler und lokaler Beiträge im
Mantel nach Zeitpunkt... 109
Schaubild 29: MZ: Umfang intraregionaler, interregionaler und lokaler Beiträge
im Mantel nach Zeitpunkt ... 110
Schaubild 30: SZ: Umfang intraregionaler und interregionaler Beiträge im
Lokalteil nach Zeitpunkt... 111
Schaubild 31: MZ: Umfang intraregionaler und interregionaler Beiträge im
Lokalteil nach Zeitpunkt... 112
7
1. Einleitung
,,Vom Verlags- und Redaktionsmanagement der Zeitungen wird es beispielsweise
abhängen, welche Rolle künftig diese gedruckten Medien spielen werden, wie sich
ihre Marktanteile entwickeln und ob sie ihre Märkte verteidigen oder gar
ausweiten können." (Mast 1999: 8)
,,Print unter Druck" hieß es bereits 1993.
1
Das veränderte Rezeptionsverhalten der
Leser, die sinkenden Medienbudgets der Kunden und die folglich stetig
abnehmenden Auflagenzahlen drängten und drängen die Zeitungsverlagen zu
einem verstärkten Innovationskurs. Die Zeitungskrise Anfang des neuen
Jahrtausends verschärfte diesen Druck zudem noch einmal drastisch. Um sich
gerade im intermediären Wettbewerb behaupten zu können, definierten viele
Zeitungsverlage ihre ,,Rolle" neu und besannen sich auf ihre Kernkompetenz: Die
regionale und lokale Berichterstattung. Gleichzeitig versuchte man vielerorts, die
Qualität der Berichterstattung durch die unterschiedlichsten Instrumente zu heben.
Und nicht zu vergessen: Die Kosten für die redaktionelle Arbeit sollten ebenfalls
den ökonomischen Rahmenbedingungen angepasst werden. Diese Trias an Zielen
lässt sich nicht schnell mal im Redaktionsalltag umsetzen, sondern bedarf eines
durchdachten Redaktions- und damit letztlich auch Qualitätsmanagements. Es ist
daher Claudia Mast in ihrer oben zitierten Ansicht beizupflichten, dass die
Ausgestaltung des Redaktionsmanagements wesentlich über Zukunft der Verlage
mitentscheiden wird.
Die vorliegende Arbeit widmet sich dabei den Wegen, die zwei Regionalzeitungen
in den neuen Bundesländern in ihrem Redaktionsmanagement eingeschlagen
haben, um eben diese drei Ziele in die Praxis umzusetzen. Die im Süden Sachsen-
Anhalts verbreitete Mitteldeutsche Zeitung und die überwiegend in Ostsachsen
beheimatete Sächsische Zeitung versuchen mit der zusätzlichen Produktions- und
Hierarchieebene einer REGIONALREDAKTION ihre Kernkompetenz der
regional-lokalen Berichterstattung auszubauen, folglich die Bindung der Leser an
das Blatt zu stärken und ihre eigene Zukunft zu sichern. Mit dieser Arbeit sollen
diese ,,Wege" systematisch ,,bewandert" und auch in Bezug auf ihren Erfolg
miteinander verglichen werden.
1
,,Print unter Durck" lautete der Titel der Analyse des Verlagsmanagements von österreichischen
und deutschen Zeitungen von Ingrid Neverla und Ingeborg Susie Walch aus dem Jahre 1993.
8
2. Forschungskontext, Forschungsansatz und -design
2.1. Forschungskontext
2.1.1. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1.1.1.
Demokratietheoretische Anforderungen an den Journalismus
Den theoretischen Bezugsrahmen für vorliegende Arbeit liefern vor allem
demokratietheoretische Anforderungen an den Journalismus. Denn auch den
regionalen Medien und darin inbegriffen den lokalen Medien kommt die
Aufgabe der Vermittlung von Politik und Ermöglichung von Partizipation zu.
Lokale und regionale Medien nehmen in diesem Kontext verschiedene
Funktionen wahr. JONSCHER attestiert den lokalen Medien diesbezüglich eine
,,demokratietheoretische Legitimation"
2
(JONSCHER 1995: 124). So stellen sie
zum einen Öffentlichkeit her, die als Informationsbasis der Partizipation von
Bürgern am öffentlichen Geschehen dient (Informationsfunktion) und schaffen
ein Gemeinschaftsbewusstsein unter den Bürgern (Integrationsfunktion).
Zudem stellen sie gegenüber staatlichen Behörden und Parteien einen kritischen
und kontrollierenden Beobachter dar (Kritik- und Kontrollfunktion).
Außerdem sorgen sie für kommunalpolitische und soziale Phantasie
(Impulsfunktion),
Unterhaltung (Unterhaltungsfunktion) (Vgl.
WEISCHENBERG et al. 1994: 142) sowie politische Bildung und Erziehung
(Vgl. HUBER 1986: 130). ,,Die Qualität der Lokalberichterstattung ist
mitentscheidend dafür, inwieweit den Menschen eine demokratische
Mitgestaltung ihres persönlichen Lebensumfeldes ermöglicht wird"
(SCHNEIDER, et al, 2000: 15).
SCHNEIDER et. al gehen zudem davon aus, dass diese Vermittlungsleistung im
Sinne einer sozialen Orientierung zunehmend an Bedeutung gewinnt.
3
Das liegt
unter anderem daran, dass viele Entscheidungen vor Ort also etwa im Kreis-
2
Jonscher (1995): 124; nach Jonscher nimmt die demokratietheoretische Legitimation auch
aufgrund eines Rückgangs der personalen Kommunikation zugunsten der
Massenkommunikation zu, die durch die zunehmende räumliche und zeitliche Trennung der
Kommunikationspartner verursacht wird. (Vgl. JONSCHER 1995: 16)
3
Eine detaillierte und anschauliche Darstellung der gesellschaftlichen und politischen
Funktionen von Massenmedien findet sich bei MÖHRING 2001: 17ff.
9
oder Gemeinderat - auf unterschiedlichen Wegen an Vorgaben und
Entscheidungen auf Ebene der Länder, des Bundes oder der Europäischen Union
gekoppelt sind beziehungsweise von diesen abhängen. Die Verlagerung von
Arbeitsplätzen ins Ausland, das Engagement ausländischer Unternehmer vor
der eigenen Haustür und seien es nur die billigen Brötchen aus der
tschechischen Bäckereifiliale um die Ecke. Die Globalisierung (und damit auch
ihre Schatten) findet nicht in irrealen Sphären statt, sondern betrifft die
Menschen direkt in ihrem Lebensumfeld.
Dabei sind nach Auffassung von SCHNEIDER et al. in den neuen Ländern die
politischen und gesellschaftlich-sozialen Funktionen lokaler Kommunikation in
ihrer Bedeutung noch höher einzuschätzen als in den alten Bundesländern (Vgl.
SCHNEIDER et al. 2000: 15). Dies liegt unter anderem an den weiter
notwendigen Sanierungs-, Infrastruktur- und sonstigen Investitionsmaßnahmen,
bei deren Entscheidung und Gestaltung ein aktiver demokratischer
Willensbildungsprozess notwendig ist. Außerdem verweisen SCHNEIDER et al.
darauf, dass es auch Jahre nach der deutschen Einheit an demokratischen
Traditionen des Gemeinwesens fehlt.
Orientierung und Integration sind daher die Schlüsselwörter, der Ansicht ist
auch HALLER (zitiert in: RÖPER et al. in DIE ZEIT Nr. 29 vom 11.07.1997).
Die Anordnung der Nachrichten auf der Zeitungsseite verschaffe dem Leser im
Wust der Informationen ein tägliches Weltbild, das Service-Angebot binde ihn
in das Ortsgeschehen ein. ,,`Wir lassen niemanden zurück´, dieser alte DDR-
Slogan sollte, so Haller, Konzept jeder Regionalzeitung sein" (RÖPER et al. in
DIE ZEIT Nr. 29 vom 11.07.1997).
Ein nicht von der Hand zu weisender Zusammenhang zwischen politischen und
gesellschaftlichen Veränderungen und der Vermittlungsfunktion lokaler und
regionaler Medien besteht zudem hinsichtlich der Gebietsreformen, die in den
Bundesländern der untersuchten Zeitungen im Zeitraum des Entstehens der
Arbeit diskutiert beziehungsweise umgesetzt wurden. Es wäre demnach ein
10
weiterer demokratietheoretischer Aspekt, wenn das Management der lokalen /
regionalen Redaktionen diese Veränderungen auch in seiner Struktur reflektiert.
4
2.1.1.2. Die
Redaktionsforschung:
Von
Mr.
Gates
zur
Systemperspektive
Forschungen über Redaktionsmanagement stellen eine Teildisziplin der
Journalismusforschung dar. Das System ,,Journalismus" selbst befindet sich
nach RUSS-MOHL im Schnittpunkt der gesellschaftlichen Teilsystem
,,Wirtschaft", ,,Politik & Verwaltung" und Gesellschaft & Kultur"(Vgl. RUSS-
MOHL 2003: 28ff.). Ausgehend von PÜRERs Systematik der
Publizistikwissenschaft lässt sich vorliegende Arbeit in den Bereich der
Kommunikatorforschung unterordnen
5
(Vgl. PÜRER 1993: 32ff.). Diese
Teildisziplin wird unter anderem durch folgende Fragen dominiert (ders.: 33):
· Der Frage nach den Arbeitsbedingungen der Kommunikatoren:
redaktionelle Gegebenheiten personaler, organisatorischer und
technischer Art.
· Nach persönlichen Merkmalen der Kommunikatoren: Alter, sozialer
Status, journalistische Laufbahn, Einstellung zum Beruf.
Die Redaktionsforschung selbst steckt nach RUSS-MOHL dabei immer noch
,,in den Kinderschuhen" (RUSS-MOHL 2003: 253). In Anhang B ist der Wandel
der Ansätze in der Kommunikatorforschung in einem kurzen Abriss dargestellt.
6
2.1.1.3. Verortung des Problemfeldes ,,Redaktionsmanagement" im
System der Massenmedien
Auch wenn in der vorliegenden Untersuchung von einer systemtheoretischen
Fundierung Abstand genommen werden soll, ist es dennoch ratsam, zumindest
das Problemfeld ,,Redaktionsmanagement" in dem Rahmen des gängigen
Analysemodells zu positionieren. Nach WEISCHENBERG zielt Journalistik als
4
Eine detaillierte Beschreibung der Veränderungen in der Verwaltungsstruktur der neuen
Länder, vor allem auch von Sachsen und Sachsen-Anhalt findet sich in Schneider et al. (2000):
27ff. Derzeit wird in Sachsen jedoch bereits eine weitere Gebietsreform diskutiert, in Sachsen-
Anhalt wurde sie bereits im Herbst 2005 beschlossen.
5
PÜRER unterscheidet die Publizistikwissenschaft in die Teilbereiche ,,Kommunikator",
,,Aussage", ,,Medium" und ,,Rezipient/Wirkung" (Vgl. PÜRER 1993: 25f.).
6
Anhang B: 3ff.
11
Forschungsbereich auf die Normen, Strukturen, Funktionen und Rollen der
Medienkommunikation ab (Vgl. WEISCHENBERG 1998: 68). Das
Forschungsfeld ,,Redaktionsmanagement" ist dabei dem Strukturkontext
zuzuordnen. Dabei spielen für die vorliegende Untersuchung vor allem die
organisatorischen Imperative (Redaktionsstruktur), aber auch die ökonomischen
(Erlösstruktur, Auflagenzahlen) und letztlich auch politischen Imperative (z.B.
Kreisgebietsreformen) eine Rolle.
2.1.2. Redaktionsmanagement
2.1.2.1.
Definition Redaktionsmanagement
In der Betriebswirtschaft wird Management allgemein als ,,zielorientierte
Steuerung von Institutionen" verstanden (Vgl. STEIN 2000: 138). STEIN
beschreibt dabei drei Bedeutungen von Management. Zum einen im
funktionellen Sinne als Prozesse und Funktionen in arbeitsteiligen
Funktionen, des Weiteren im institutionellen Sinne als Stellen, die
Managementaufgaben wahrnehmen sowie drittens im personellen Sinne als
Inhaber von Managementpositionen.
Dass Redaktionen in punkto Führung auch betriebswirtschaftlichen
Überlegungen zugänglich sein müssen dieses Denken hat in den USA sehr viel
früher als in Deutschland eingesetzt.
7
Redaktionen sind demnach in mehrfacher
Hinsicht professionell steuerbare Organisationen (Vgl. MECKEL 1999: 19.).
Seit Anfang der 90er Jahre stoßen die Denkansätze aus Übersee auch in
Deutschland auf Resonanz. ,,Theoretische Ansatzpunkte bieten Modelle aus der
amerikanischen Managementforschung, die Ziele und Strategien
unternehmerischen Handelns in Abhängigkeit von Umweltbedingungen des
Unternehmens, Markt- und Branchenstrukturen, Käuferinteressen sowie
innerorganisatorische Verhältnisse organisieren" (Ebd: 19). Die Medienkrise
der vergangenen Jahre hat die Bereitschaft für neue Experimente in den
redaktionellen Strukturen in den Verlagshäusern noch einmal ansteigen lassen.
7
Ein Exkurs zum Redaktionsmanagement in den USA findet sich in Teil A des Anhangs ab
Seite 7.
12
Grundbedingung für ein effizientes und effektives Redaktionsmanagement ist
die Kenntnis der Leserinteressen und wünsche (Vgl. MAST 1997: 16). Was
der Leser aber will, kann mittels Publikums-, Markt- und Meinungsforschung,
aber auch durch in den Redaktionen implementierte Mechanismen
(Leserbriefseiten, Lesertelefon, etc.), herausgefunden werden. Darauf sind nun
die Konzepte der jeweiligen Redaktion aufzubauen, die letztlich darauf abzielen,
das redaktionelle Angebot mit den Bedürfnissen der Leser in größtmöglichen
Einklang zu bringen. Jedem effektiven Redaktionsmanagement muss demnach
eine Analyse der Leserinteressen vorausgehen. Redaktionelles Management ist
zusammenfassend also ,,strategische Implementierung, Steuerung und Sicherung
publizistischer Qualität in Verbindung mit Markterfolg, auf dem Wege des
konzeptionellen, organisatorischen, Personal- und Kostenmanagements" zu
definieren. (MECKEL 1999: 22).
2.1.2.2.
Dimensionen / Funktionen des Redaktionsmanagements
Der Gesamtkomplex des Redaktionsmanagements lässt sich nach MECKEL in
Dimensionen untergliedern
8
(Vgl. MECKEL 1999: 21). An erster Stelle steht
demnach die Entwicklung eines redaktionellen Konzepts, das dem
publizistischen Produkt ein unverwechselbares ,,Gesicht" gibt. Unter das
Qualitätsmanagement fallen die ständige Kontrolle der redaktionellen
Qualitätsstandards und die Erarbeitung eines Maßnahmenkataloges zur
Qualitätssicherung. Unter die Redaktionsorganisation fallen die Entwicklung
und Implementierung redaktioneller Strukturen, die Arbeitsabläufe in
hinreichendem, aber nicht mehr als notwendigem Maße komplex halten, um das
gemeinsame Endprodukt zu gewährleisten. Ein nicht zu unterschätzender
Teilbereich des redaktionellen Managements stellt zudem das
Personalmanagement dar. Darunter versteht sich nicht nur die Einstellung,
sondern auch die Fortbildung von angemessen qualifiziertem Personal. Da mit
neuen Strukturen nicht zuletzt auch die Kosten begrenzt werden sollen, die
Ausgliederung von Lokalredaktionen bei der Sächsischen Zeitung sei hier als
8
NEUMANN unterteilt Redaktionsmanagement als Teilelement (neben den Elementen
,,Rationalisierung" und ,,Innovation") des Marketing in die Bereiche ,,Spezialisierung",
,,Planung" und ,,Kontrolle" (Vgl. NEUMANN 1997: 5).
13
Beispiel erwähnt, ist das Kostenmanagement eine weitere wichtige Dimension
des Redaktionsmanagements, die für die Verlage und Chefredakteure immer
relevanter wird. Darunter ist die Entwicklung, Einhaltung und Überprüfung der
finanziellen Rahmenbedingungen zu verstehen. Ein letzter Punkt sei mit dem
redaktionellen Marketing genannt. MECKEL definiert redaktionelles
Marketing als kontinuierliche Abstimmung von publizistischen Produkt und
Publikumsinteresse durch Beobachtung von und Kontakt zu den Rezipienten
(Vgl. ebd: 22). Während redaktionelles Marketing zu dem
,,Branchenschlagwort" geworden ist, ,,um das Verhältnis zum Publikum neu zu
bestimmen", so ist ,,Redaktionsmanagement in den letzten Jahren zu einem
Schlüsselbegriff geworden, um die Arbeitsbedingungen und Abläufe in den
Redaktionen zu verbessern. Es geht dabei um einen möglichst effektiven
Zuschnitt von Ressorts, um die tägliche Koordination der Redaktionsarbeit, um
die möglichst effiziente Verwendung des Redaktionsbudgets und um vieles
mehr. Vor allem kommt es dabei auf eines an: auf die ´richtigen` Mitarbeiter in
der Redaktion, auf das Humankapital" (RUSS-MOHL 1994a: 76).
Redaktionelles Management lässt sich demnach als strategische
Implementierung, Steuerung und Sicherung publizistischer Qualität in
Verbindung mit Markterfolg auf dem Wege des konzeptionellen,
organisatorischen, Personal- und Kostenmanagements definieren.
2.1.2.2.1.
Qualitätsmanagement
Die Qualitätsdiskussion im Journalismus
,,Journalistische Qualität definieren zu wollen, gleicht dem Versuch, einen
Pudding an die Wand nageln zu wollen", behauptete RUSS-MOHL vor mehr als
zehn Jahren.
9
Wie kann man jedoch etwas managen, was nicht einmal zu
definieren ist (RUSS-MOHL 1994: 94)? Nach MECKEL geht es bei
Qualitätsmanagement um die angemessene Planung, Positionierung und
9
Wenngleich Russ-Mohl mit seinem ,,Magischen Vieleck" journalistischer Qualitätskriterien
den Versuch erfolgreich wagt. Kriterien sind demnach: Verständlichkeit, Aktualität/Relevanz,
Objektivität, Interaktivität, Originalität und Transparenz/Reflexivität (Vgl. RUSS-MOHL 2003:
336).
14
Umsetzung journalistischer Arbeit, wobei neben den Rahmenbedingungen des
publizistischen Wettbewerbs auch die des ökonomischen Wettbewerbs zu
berücksichtigen sind (MECKEL 1999: 30).
Das heißt, bevor ein Qualitätsmanagement implementiert und auch analysiert
werden kann, ist es notwenig, ein Konzept journalistischer Qualität zu
definieren (Vgl. ebd). Dieses Konzept kann bezogen auf den
Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sowohl auf das gesamte
Unternehmen, die Redaktion allgemein, aber auch auf die einzelnen
Redaktionen bezogen sein. Auch die Entscheidung über ein solches
Qualitätskonzept kann in der Chefredaktion, in den Regionalredaktionen, in den
Lokalredaktionen, meist jedoch im Mix fallen. Dabei ist es schwierig, im
Journalismus einen einheitlichen Standard auszumachen. Zwar wurde Ende der
90er etwa in der Schweiz ein ,,Verein Qualität im Journalismus" gegründet und
Qualitätsmanagement nicht nur beim Tages-Anzeiger (Zürich) groß geschrieben
(Vgl. HELD/RUSS-MOHL 2000: 180). Dennoch behauptet RAU, dass es in
einem marketingorientierten Qualitätsbegriff keine objektiven Qualitätskriterien
für regionale Tageszeitungen geben kann. Schließlich sei auch das
Qualitätsempfinden der Rezipienten subjektiv-individuell (Vgl. Rau 2000: 113).
Von einer überprüfbaren Qualitätsdefinition in den Verlagen oder Redaktionen
ganz zu schweigen (Vgl. ZIMMERMANN 2000: 217).
Deshalb ist der Qualitätsbegriff im Hinblick auf die demokratietheoretischen
Anforderungen an den Journalismus zwar durchaus normativ zu begreifen. Im
Bezug auf das Redaktionsmanagement und somit auch in vorliegender Arbeit ist
er jedoch funktional zu definieren. Die Redaktion definiert demnach für sich
selbst einen Qualitätsbegriff, ein Qualitätsziel. Den Begriff ,,Qualitätsziel" selbst
unterteilt MECKEL auf betriebswirtschaftliche Bereiche rekurrierend -
zunächst in ,,Ziele des Unternehmens" und weiter in ,,Ziele der einzelnen
Bereiche." Auf den Bereich einer Regional- oder Lokalredaktion übertragen
kann dies etwa eine bürgernahe Berichterstattung, eine kritische Beobachtung
der Kommunalpolitik, ein festgelegter Anteil an selbst recherchierten
Geschichten, eine bestimmte Aufmachung der Zeitung als Qualitätsziel gelten.
Daneben oder vielmehr darüber steht das generalisierte Unternehmensziel,
15
dem sich das Bereichsziel unterordnet. Dabei ist es der Besonderheit der
doppelten Marktorientierung von Medien geschuldet, dass redaktionelle Ziele
(Orientierung am Leser) und Verlagsziele (Orientierung am Anzeigenkunden)
strikter getrennt sind als bei anderen Unternehmen. Dennoch: Das
Unternehmensziel und somit auch das Ziel der Redaktionen, müssen nach
MECKEL zunächst die voneinander abhängigen Ziele ,,Qualität" und
,,Wirtschaftlichkeit" enthalten (Vgl. MECKEL 1999: 65). Nach WEBER ist es
vor allen Dingen entscheidend, dass Ziele auch messbar respektive überprüfbar
sind (Vgl. WEBER 1994: 93).
Der Begriff von Qualität wird in diesem Kontext nicht mehr normativ, sondern
funktional definiert. Die Konkretisierung von Qualitätsmanagement setzt daher
an den Produktionsprozessen an durch ,,konzeptionelles, organisatorisches,
Personal- und Kostenmanagement" (MECKEL 1999: 57).
Das Konzept des Total Quality Management (TQM)
10
Mit ihrem Plädoyer für das Konzept des TQM orientiert sich MECKEL an
Ansätzen aus der Wirtschaftswissenschaft beziehungsweise an diversen
Konzepten im Waren- und Dienstleistungssektor. Auch in diesen Branchen ist
,,Qualität unter veränderten Marktbedingungen inzwischen zu einem primären
Wettbewerbsfaktor geworden" (MECKEL 1999: 41). Wichtig dabei: Neben der
Qualität im normativen Sinne die sich für die Tageszeitung etwa aus den
demokratietheoretischen Anforderungen ergibt - existiert eine Qualität zweiten
Grades. ,,Sie umfasst neben der technischen Qualität die Qualität in allen Phasen
des Kontaktes mit dem Kunden..." (Ebd.).
Unbesehen davon, dass es für Tageszeitungen und deren Produkte auch
normative Qualitätskriterien gibt, ist beim TQM eine ,,Qualitätsphilosophie" als
übergeordnetes Ziel zu postulieren beziehungsweise zu entwickeln.
11
Diese
Qualitätsphilosophie setzt auf allen Ebenen des Unternehmens und in allen
Stadien des Produktionsprozesses an. WYSS bemerkt, dass
10
TQM nach DIN-Norm EN ISO 8402; 1995-08 des Deutschen Instituts für Normung
11
Kamiske / Hahne vertreten die Auffassung, dass sich gemäß der Formel ,,Qualität = Technik +
Geisteshaltung" Produkte und Dienstleistungen, die steigenden Kundenanforderungen folgen,
nur erstellen lassen, wenn sich jedes Mitglied eines Unternehmens der qualitätsorientierten
Unternehmensphilosophie verschreibt. (Kaminske/Hahne 2000: 42)
16
Qualitätsmanagement nach TQM letztlich mehr ist, als nur eine Dimension des
Redaktionsmanagements (Vgl. WYSS 2002: 152). Bei TQM handelt es sich
demnach um eine Führungsmethode, die jedoch auf die Mitwirkung aller
Mitarbeiter basiert, Qualität in den Mittelpunkt stellt, und aufgrund der
Kundenzufriedenheit auf langfristigen Geschäftserfolg abzielt (Vgl. MECKEL
1999: 42).
Die Geisteshaltung der Mitarbeiter stellt im TQM-Ansatz die Grundlage für die
erfolgreiche Implementierung eines TQM-Konzeptes dar. Nach
KAMISKE/HAHNE ist dies zwingend logisch, da ,,Veränderungen von
Strukturen und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens nur dann
langfristig zu einem Erfolg führen, wenn alle Beteiligten im mentalen Sinne
gemeinsame Ziele verfolgen und eine qualitätsorientierte Unternehmenskultur
etabliert ist" (KAMISKE/HAHNE 2000: 59). BLEICHER sieht daher im
intensiven Einbezug der Mitarbeiter eine der Grundvoraussetzungen für die
Entwicklung und Einführung eines Managementkonzeptes
12
(Vgl. BLEICHER
1996: 521f.).
Die meisten Entscheidungen in einer Redaktion vollziehen sich nach RÜHL
anhand von Konditionalprogrammen, also durch ,,all jene elastischen
Entscheidungsprämissen, die das redaktionelle Handeln nach der Formel
regulieren" (RÜHL 1979: 277; vgl. dazu LUHMANN 2000:
263). Nur selten erfolgt redaktionelles Handeln strategisch, das heißt nach
Zweckprogrammen, die sich als Anlehnung an die konzeptionelle Ausrichtung
des Blattes respektive der Redaktion verstehen und somit die Umsetzung des
redaktionellen Profils und letztlich auch der Bereichs- und Unternehmensziele
zum Ziel haben (Vgl. LUHMANN 2000: 265f.).
Nach MECKEL besteht die Hauptaufgabe des TQM darin, zwischen den beiden
Ausprägungen Zweckprogramm und Konditionalprogramm zu gewichten
und somit ,,so viel Routine wie nötig bei soviel Freiraum wie möglich zu
etablieren" (MECKEL 1999: 43). Dabei verfolgt das TQM vor allem drei Ziele,
12
Als weitere Vorraussetzungen sieht Bleicher in seinem ,,Konzept integrierten Managements"
u.a. die maximale Übereinstimmung mit dem Bestehenden; die Anpassung an die Erfassungs-
und Lernfähigkeit der Mitarbeiter und die Revidierbarkeit des Konzepts.
17
die der Institutionalisierung und Erleichterung der Qualitätssicherung dienen:
Ganzheitlichkeit, Prozesshaftigkeit und Kontrollmöglichkeit.
Ganzheitlichkeit bezeichnet dabei die Entwicklung und Verankerung eines
Qualitätsbewusstseins in allen Handlungs- und Denkprozessen, die in einem
Unternehmen ablaufen. Allein die Abwesenheit von technischen und
journalistischen Fehlern reicht dabei nicht aus.
Mit dem zweiten Ziel, der Prozesshaftigkeit, ist die ständige Verbesserung des
Produktes gemeint. Die grundlegende Frage ist, ob mit den vorhandenen
Ressourcen zu diesem Zeitpunkt das optimale (nicht das ideale) Produkt
entstanden ist.
Die Qualitätsstandards zu kontrollieren, das Produkt zu evaluieren und hierfür
Prüfverfahren in den Produktionsprozess zu implementieren, das bedeutet Ziel
Nummer drei: die Kontrollmöglichkeit. Dabei werden die erreichten
Qualitätsstandards mit den im Unternehmen (oder im Bereich) geltenden
Qualitätszielen abgeglichen. Treten dabei Differenzen auf, müssen die
,,Qualitätshemmnisse" systematisch ausgeräumt werden.
Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsunternehmen stellt die wirtschaftliche
Trennung von Redaktion und Verlag in Medienunternehmen eine Besonderheit
dar. Total-Quality-Management ist ursprünglich als Management für das
gesamte Unternehmen gedacht also für Redaktion und Verlag. Vorliegende
Arbeit greift zwar den Grundgedanken der Ganzheitlichkeit der
Qualitätszielformulierung, deren Umsetzung und Kontrolle auf, beschränkt ihn
jedoch auf den redaktionellen Bereich. Es würde der Realität zwar nicht
entsprechen, wenn man die Redaktionen frei von jeglichen finanziellen und
materiellen Zwängen (als Teil der Unternehmensziele) betrachten würde,
dennoch muss mit der Beschränkung auf den redaktionellen Bereich der
Tatsache Rechnung getragen werden, dass die Redaktionen (noch) nicht für die
Generierung von Anzeigenkunden verantwortlich sind.
18
Im Gegensatz zu beliebigen Konsumgütern erfüllen journalistische Produkte
gesellschaftliche Funktionen. Sie sind daher im weitesten Sinne meritorische
Güter. An die Qualität dieser Produkte werden daher nicht nur vom einzelnen
Rezipienten, sondern von der gesamten Gesellschaft Ansprüche gestellt. Diese
Qualität erschöpft sich nicht zuletzt in der strukturellen Trennung von Redaktion
und Anzeigenabteilung. Die Unternehmensziele in Bezug auf das
Anzeigengeschäft sind von den publizistischen Unternehmenszielen getrennt zu
betrachten. Als übergeordnetes Ziel gilt daher in dieser Arbeit nicht das Ziel des
Unternehmens, sondern das Ziel der Redaktion insgesamt.
Qualitätssicherung als mehrstufiger Prozess
Neben den bereits angeführten Grundsätzen für ein redaktionelles
Qualitätsmanagement soll an dieser Stelle noch einmal der prozessuale
Charakter des TQM betont werden. TQM verläuft nach MECKEL in drei
Stufen: der Konzeption als strategischer Qualitätsplanung, der Konkretion als
deren Umsetzung und der Evaluation als Controllingstufe (Vgl. MECKEL 1999:
51).
In der ersten Stufe, der Konzeption, wird zunächst durch Markt- und
Konkurrenzbeobachtung die eigene Qualitätsposition ermittelt. Mittels einer
umfassenden Qualitätsstrategie soll diese Position gestärkt und ausgebaut
werden. Diese Strategie splittet sich zudem in einzelne konkrete
Qualitätsgrundsätze in der redaktionellen Tätigkeit.
Die benannten Qualitätsgrundsätze müssen nun in der alltäglichen
Redaktionsarbeit umgesetzt werden. Dies erfolgt in der zweiten Stufe, der
Konkretion. Als erster Schritt werden unter dem Stichwort der operativen
Qualitätsplanung die Anforderungen (aus Rezipientensicht) an die redaktionelle
Arbeit ermittelt. Hierzu dienen unter anderem Auflagenzahlen, systematische
Leserbefragungen, Gruppendiskussionen. Ein weiterer Bestandteil der
operativen Qualitätsplanung besteht in der präventiven Abstellung von
möglichen Fehlerquellen (zum Beispiel der Technik). Punkt zwei stellt im
Konzept der mehrstufigen Qualitätsumsetzung die Qualitätslenkung dar. Unter
ihr subsumieren sich Maßnahmen wie Personalauswahl und -entwicklung,
19
Anreizsysteme, et cetera). Auf der Ebene der Qualitätsprüfung, als dritter
Umsetzungsstufe unterscheidet MECKEL zwei Perspektiven von Kontrolle: Die
interne Prüfung in der Redaktion sowie eine externe, entweder durch den
Rezipienten selbst oder durch das Hinzuziehen eines externen Kollegen (Vgl.
MECKEL 1999: 51). Außerdem differenziert sie die Kontrolle in eine Prüfung
des redaktionellen Arbeitsprozesses sowie des redaktionellen Ergebnisses. Beide
hängen jedoch ,,gerade bei der komplexen und oft unter starkem zeitlichen
Druck stattfindenden journalistischen Arbeit ...unmittelbar voneinander ab"
(Ebd.).
Die Evaluation als dritte Stufe im Prozess redaktioneller Qualitätssicherung
unterteilt MECKEL in das operative und strategische Controlling (Vgl. ebd.:
53). Während sich das operative Controlling dem aktuellen Produkt, in unserem
Fall also der am Arbeitstag erschienenen Ausgabe zuwendet, hat das
strategische Controlling sämtliche Einflussfaktoren der redaktionellen Arbeit
und deren Beziehung zum journalistischen Endprodukt im Blick.
Zusammenfassung: Die zehn K´s des redaktionellen Qualitätsmanagements
(MECKEL 1999: 47ff.)
1. Kundenorientierung: Medienprodukte dienen nicht (allein) der beruflichen
Selbstverwirklichung von Journalistinnen und Journalisten, sondern sollen
ein Angebot an den Rezipienten sein. Neben der Maßgabe, dass
Medienprodukte bestimmte an sie gerichtete Erwartungen des Rezipienten
erfüllen, also funktional sein müssen, geht es bei der Kundenzufriedenheit
weiterhin darum, dass im kontinuierlichen, wenngleich selektiven Kontakt
mit dem Kunden (Rezipienten) von der Redaktion immer wieder überprüft
werden muss, ob diese Maßgabe erfüllt wird.
2. Konkurrenzabgrenzung: Die Redaktion muss mit ihrem Angebot einen
Mehrwert gegenüber der Konkurrenz darstellen (egal ob inter- oder
intramediär).
3. Konsequenz: Alle Mitglieder der Redaktion müssen ihre sämtlichen
Arbeitsschritte auf die Einlösung einer durch Zielvorgaben konkretisierten
Qualitätsanforderung ausrichten. Das heißt, es muss sich in den einzelnen
20
Redaktionen eine Qualitätskultur entwickeln, die von einem ganzheitlichen
Denken (und Arbeiten) getragen wird.
4. Konsistenz: Das Angebot einer Redaktion muss von ihren Mitgliedern
ebenso wie vom Publikum als einheitlich wahrgenommen und als
geschlossenes Qualitätsformat identifiziert werden.
5. Kongruenz: Zwischen dem nach außen repräsentierten redaktionellen
Arbeitsergebnis und dem redaktionsinternen kommunizierten
Qualitätsmaßstab darf es keine Widersprüche geben.
6. Kontinuität: Qualitätssicherungsmaßnahmen sind stets langfristig in die
Redaktionsstruktur zu implementieren. Sie müssen immer wieder in der
Redaktion (z.B. in Konferenzen und Strategiegesprächen) thematisiert und
erneuert werden.
7. Komplettheit: Die in der Redaktion beschlossenen Strategien und
Maßnahmen müssen geeignet sein, das redaktionelle Konzept dem
übergeordneten Qualitätsmaßstab von Redaktion und Unternehmen
zuzuordnen. Qualitätssicherung setzt damit auf allen Hierarchieebenen und
allen Arbeitsprozessen in der Redaktion an.
8. Koordination: Qualitätssichernde Maßnahmen müssen innerhalb der
Redaktion aufeinander abgestimmt werden. So müssen zum Beispiel
qualitätsorientierte Zielvereinbarungsgespräche zwischen Redaktions- und
Ressortleitern allen Mitgliedern der Redaktion bekannt und verständlich
gemacht werden, sonst bleiben sie mehr oder weniger ohne Folgen. Gerade
in der Aufbauphase kann es daher sinnvoll sein, die Qualitätskoordination in
einem Redaktionsmitglied zu personalisieren.
9. Kommunikation: Zum TQM gehört auch ein koordiniertes und konsistentes
Konzept interner und externer Kommunikation. Das heißt, Redaktionsleiter
und Redakteure müssen sich gegenseitig als Kommunikationspartner
wahrnehmen und als solche auch vom Rezipienten wahrgenommen werden.
10. Kosten-Nutzen-Orientierung: Qualitätssichernde Maßnahmen müssen sich
an ihrem Effekt messen lassen und in einem vertretbaren Kostenrahmen
bewegen.
21
2.1.2.2.2.
Redaktionsorganisation
Das organisatorische Grunddilemma
Straffe Organisation oder flacher Hierarchiekegel? Zwischen diesen beiden
Schlagworten verortet RUSS-MOHL das Grundproblem in der redaktionellen
Organisation tagesaktueller journalistischer Arbeit (Vgl. RUSS-MOHL 1995:
124). Einerseits ist Journalismus eine Tätigkeit, die aufgrund des hohen
Zeitdrucks zu einem hohen Grad durch Routinen beziehungsweise
Konditionalprogrammen erfolgen muss. Dies würde eine straffe Organisation
mit klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortlichkeiten bevorzugen. Auf
der anderen Seite erfordert ein extrem kurzer Produktzyklus auch Ideenreichtum
und Kreativität, wofür ein flacher Hierarchie-Kegel mit weniger klar definierten
Zuständigkeiten, quer verlaufenden Kommunikationsströmen und nivelliertem
Status- und Ranggefälle als organisatorische Merkmale vorzuziehen wären.
Redaktionsorganisation muss diese beiden Aspekte journalistischer und
tagesaktueller Tätigkeit berücksichtigen.
Schwierigkeiten mag zudem ein weiteres Merkmal von Redaktionsorganisation
bereiten. Neben den formellen Aspekten der Organisation existieren auch
informelle, verborgene Aspekte. Zu den formellen Aspekten zählt RUSS-
MOHL (in Anlehnung an STAEHLE 1980) die Merkmale Stellenbeschreibung,
Grundlagen der Abteilungsbildung, Kontrollspannen und Hierarchieebene,
Zweck und Ziele der Organisation, operative Pläne, Geschäftspolitik,
Personalpolitik sowie Produktion und Wirtschaftlichkeits- und
Produktivitätsmaßstäbe. Diese Aspekte sind beobachtbar, rational und
unterliegen strukturellen Überlegungen (ebd.: 123).
Die verborgenen Aspekte der redaktionellen Organisation hingegen sind affektiv
und unterliegen vielmehr sozial-psychologischen sowie prozessualen
Überlegungen. Hierunter sind unter anderem folgende Merkmale subsumiert:
Macht- und Einflussverteilung, Einstellung gegenüber der Organisation und
ihren Mitgliedern, Interaktionsmuster in Gruppenbeziehungen, Gruppennormen,
Vertrauen-Offenheit-Risikobereitschaft, individuelle Erwartungen, Wünsche,
22
Bedürfnisse; affektive Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
sowie Zufriedenheit und Motivation (Vgl. RUSS-MOHL 2003: 270).
13
Redaktion als Ort der Entscheidungen
Lange Zeit waren Forschung und Wissenschaft von der Vorstellung beherrscht,
der Journalist sei ein kreativer Einzelkämpfer. Dieses Bild lässt sich auf Seiten
der Wissenschaft etwa durch den Ansatz des Gatekeeper-Modells belegen (Vgl.
MECKEL 1999: 61) In den 70er Jahren vollzog sich vor allem in den USA -
schließlich über eine Erweiterung des Gatekeeper-Modells durch das
,,kybernetische" Modell die Hinwendung zu institutionellen Ansätzen.
Als Konsequenz der Hinwendung zu einer organisatorisch-strukturellen
Betrachtung der Redaktion muss Redaktionsmanagement weniger als die
Summe der Handlungen einer an der Spitze der Redaktionshierarchie gesetzten
Persönlichkeit, sondern vielmehr als Problemlösungsfunktion für komplexe
Herausforderungen im redaktionellen Arbeitsprozess betrachtet werden (Vgl.
ebd.: 65). Denkt man diesen Ansatz weiter, so ist zu folgern, dass modernes
Redaktionsmanagement weniger die Persönlichkeit des einzelnen Redakteurs als
Ausgangsbasis hat, sondern die individualisierte Rolle der
Redakteurspersönlichkeit wird durch eine Zuschreibung von Aufgaben zur
sachlich-funktionalen Stelle.
Die Redaktion als Koordinationszentrum
14
Die Art und Weise wie Kommunikation innerhalb einer Redaktion abläuft,
erlaubt einen Einblick in die Mechanismen, mit denen Koordinationsaufgaben
gelöst werden (Vgl. ALTMEPPEN 1999: 79). Die erste Frage stellt sich nach
den Gründen für Gespräche, Rückfragen und Abstimmungen
(Koordinationsanlässen), die zweite nach den konkreten
13
Auf eine Darstellung der Organisationstypen mit ihren Vor- und Nachteilen soll verzichtet
werden, da dies für die Fragestellung der Arbeit als nicht zielführend bewertet wird. RUSS-
MOHL unterscheidet in Anlehnung an die Organisationswissenschaften vier Grundmodelle der
formalen Organisation: Ein-Linien-Organisation, Stab-Linien-Modell, Mehrlinien-Modell und
die Matrix-Organisation (Vgl. RUSS-MOHL 1995: 121; MECKEL 1999: 77, ausführlich und
erweitert in MEIER 2002: 102ff.). Es sei jedoch erwähnt, dass die Einführung von
Regionalredaktion in den untersuchten Zeitungen als Erweiterung einer Einlinien-Organisation
und weniger als Tendenz zu einer der anderen Organisationstypen zu bewerten ist.
14
Angelehnt an den Titel von ALTMEPPENs Redaktionsuntersuchung ,,Redaktionen als
Koordinationszentren" (1999)
23
Koordinationsmechanismen. Den grundlegenden Mechanismus stellt dabei die
Sprache dar.
Aus der Auflistung möglicher Koordinationsmechanismen nach Richard
SCOTT lassen sich folgende neben den grundlegenden (Regeln und Programme,
Arbeitspläne, Abteilungen, Hierarchien) auch spezifische
Koordinationsmechanismen für die Regionalredaktionen entnehmen (Vgl.
SCOTT 1986: 288ff.; vgl. SCOTT 1998: 230ff.).
· Eigenständige Aufgabenbereiche, die spezifische Leistungen erbringen;
· Besondere Kommissionen und Projektgruppen, die spezifische Bereiche (...)
abteilungsübergreifend koordinieren.
Analog der von RUSS-MOHL getroffenen Unterscheidung der
Redaktionsorganisation in offene und verborgene Strukturen differenziert auch
ALTMEPPEN in offene strukturelle und ungeschriebene informelle
Mechanismen der Koordination in einer Redaktion (Vgl. RUSS-MOHL 1995:
123; vgl. ALTMEPPEN 1999: 82). Zum Bereich der offenen Koordination sind
demnach Abteilungen, Hierarchien und Delegierungen zu rechnen. ,,Laterale
Verbindungen und Direktkontakte" wenn sie dauerhaft und regelmäßig
erfolgen - zählen hingegen zu den informellen (ALTMEPPEN: sozialen)
Koordinationsmechanismen. Diese können zu einer Interpretation und / oder
Modifizierung der formalen Koordinationsmechanismen sorgen. ALTMEPPEN
weist in diesen Zusammenhang auch auf die besondere und grundlegende Rolle
des Vertrauens als Koordinationsmechanismus hin (Vgl. ALTMEPPEN 1999:
84).
Horizontale Differenzierung in Themen und Arbeitsprozess
Anders als in den USA
15
verlaufen in Deutschland zumeist keine Trennlinien
entsprechend einer horizontalen Arbeitsteilung, wie wir sie beim
angelsächsischen Editor-Reporter-Modell vorfinden. Vor allem für Redaktionen
im Lokalen, meint MECKEL, gilt noch immer das Bild des ,,Allrounders", also
15
Ein Exkurs zu den Entwicklungen im Redaktionsmanagement in amerikanischen Medien
findet sich im Anhang A ab Seite 7.
24
des Journalisten, der alle Produktionsstufen von der Planung über die Recherche
bis hin zur Produktion und Präsentation durchläuft. (MECKEL 1999: 70) Die
Arbeitsorganisation verläuft hier also nach einem eher zentralen,
prozessorientierten Prinzip. In den USA hingegen ist eine dezentrale
Arbeitsorganisation vorherrschend: Der Redakteur (Editor) übernimmt den
planenden, koordinierenden und kontrollierenden Part während sich der
Reporter der journalistischen Umsetzung eines Themas außerhalb der Redaktion
widmet. Ziel dieser mit der Dezentralisierung einhergehenden Spezialisierung
ist die einheitliche Qualität des Produkts.
Einen weiteren Aspekt der horizontalen Differenzierung stellt die thematische
Spezialisierung und Dezentralisierung dar. Diese ist vor allem in den
Mantelredaktionen ein Thema, denn hier unterliegt die klassische Aufteilung in
Ressorts einem zunehmenden Wandel (Vgl. MECKEL 1999: 73). Thematische
Spezialisierungen finden sich jedoch zumindest zeigen dies praktische
Erfahrungen auch im lokalen Bereich. Sei es eine Spezialisierung auf ein
jeweiliges Gebiet oder ein vertiefter Kenntnisstand eines Redakteurs zu einem
speziellen Thema.
Vertikale Differenzierung in den Hierarchien
Neben der horizontalen Differenzierung zeichnet sich jedes Unternehmen
zudem durch eine eigene Struktur der vertikalen Differenzierung aus. Diese
Hierarchiestruktur sorgt dafür, dass an ihr ,,unterschiedliche Stellen mit
unterschiedlich großer Macht und Entscheidungskompetenz angelagert sind"
(Ebd.: 75). Dieser Herausbildung einer Hierarchiestruktur liegen folgende zwei
Funktionen zugrunde: Zum einen werden die spezialisierten und horizontal
differenzierten Arbeitsprozesse koordiniert, zum anderen wird nur auf diese Art
und Weise gesichert, dass die Unternehmensziele und zu deren Erreichung
notwendige Entscheidungen durch die Gesamtheit der Organisation
kommuniziert und umgesetzt werden (Vgl. ebd.: 76).
Der Einfluss einer in der vertikalen Führungshierarchie in einer der oberen
Stufen angesiedelten Person ergibt sich aus dem formalen Einfluss der Position
der so genannten Amtsautorität und dem persönlichen Einfluss der Person
25
der Personalautorität. Das Konstrukt der Personalautorität lässt sich treffend mit
WEBER beschreiben: ,,Fachwissen und die Stellung im Unternehmen sind
wesentlich. Aber entscheidend sind vielmehr kommunikative und soziale
Kompetenz" (WEBER 1994: 91). Nach MECKEL müssen Amts- und
Personalautorität parallel laufen, sonst ergeben sich an dieser Stelle
Dysfunktionalitäten. ,,Im schlimmsten Fall steigen Manager in den
Medienbetrieben so lange in der Hierarchie auf, bis sie nach dem Peter-Prinzip
endgültig den Status der vollkommenen Inkompetenz erreicht haben"
(MECKEL 1999: 76). Zwangsläufig fallen folglich an dieser Kompetenzstelle
Entscheidungen ausschließlich qua Amtsautorität, die meist nicht zu
Verbesserungen in der Qualität führen. Zusammenfassend lässt sich also sagen:
,,Modernes Medienmanagement verlangt, dass sich Führungskräfte qua
Personalautorität für eine mit Amtsautorität ausgestattete Stelle qualifiziert
haben" (Ebd.: 77).
Die Konferenz in der Redaktion
MECKEL unterscheidet die Redaktionskonferenz nach inhaltlichen und
zeitlichen Aspekten in drei Grundtypen: Tageskonferenz, Wochenkonferenz und
Grundsatzkonferenz (Vgl. ebd.: 121ff).
Bei der Tageskonferenz handelt es sich um die tägliche Routinekonferenz, in der
die Themen des Tages vorgestellt, diskutiert und verteilt werden. In der
Wochenkonferenz, der so genannten Planungskonferenz werden Themen
längerfristig vorbereitet und diskutiert. Sie findet meist gegen Ende der Woche
statt und dient dazu, dass Themen auch tiefer diskutiert werden als im Stress des
Tagesgeschäftes. Die Wochenkonferenz ist somit einen Tick grundsätzlicher als
die Tageskonferenz und dient noch einen Zacken mehr der Schärfung des
redaktionellen Profils. Dies lässt sich im Sinne eines TQM auch als der Ort
beschreiben, an dem die Bereichsziele festgelegt, respektive die
Unternehmensziele, umgesetzt werden. In regelmäßigen, wenn auch längeren
Abständen, sollte zudem eine Grundsatzkonferenz abgehalten werden. ,,Wichtig
ist, dass es sie überhaupt gibt" (Ebd.: 121). Hier werden die publizistische Linie
der Redaktion, neue Ideen und Konzepte sowie Defizite und notwenige
Änderungen ausführlich (und gern auch kontrovers) diskutiert.
26
Grundsatzkonferenzen sollten nach MECKEL von der Chefredaktion einberufen
werden, mindestens einen halben Tag dauern sowie ein konsensfähiges Ergebnis
enthalten (Vgl. MECKEL 1999: 122). Sie sind der richtige Rahmen, um über die
gemeinsamen getroffenen Zielvereinbarungen (und deren Umsetzung) zu
reflektieren. Auch Maßnahmen zur Qualitätssicherung werden hier besprochen.
Um auch für die Redaktionskonferenz ein Mindestmaß an Qualität zu halten,
empfiehlt MECKEL gewisse ,,Spielregeln" einzuhalten. So sollte eine
Konferenz stets zeitlich befristet sein, um ausufernde Redebeiträge und
Diskussionen zu begrenzen. Außerdem sollte eine Sitzung einen klaren Ablauf
besitzen. Die Blattkritik gehört dabei an den Anfang, so hat man Fehler oder
Kritikpunkte von der Blattkritik bei der Planung der aktuellen Ausgabe gleich
im Kopf. Zudem sollte es sich auch um Kritik handeln, wo Kritik angebracht
ist. Ein schlichtes Aufzählen und Benennen der einzelnen Themen und Beiträge
reicht einfach nicht aus. Für die Blattkritik sollte auch jeweils ein
Redaktionsmitglied (in Rotation) definitiv verantwortlich sein. Erst nach ihm
oder ihr können sich auch die anderen Mitglieder zu Wort melden. Die
Diskussion in der Konferenz lässt sich zudem optimieren, wenn nicht
automatisch der Redaktionsleiter die Moderation wahrnimmt, sondern in
Rotation von verschiedenen Mitgliedern der Redaktion ausgeübt wird (Vgl.
ebd.: 123f).
2.1.2.2.3.
Personalmanagement
Im Gegensatz zu konventionellen Unternehmen stellt das Personalmanagement
in Redaktionen eine Besonderheit dar. Grund: Journalisten sehen sich häufig
noch als kreative Einzelkämpfer und ihre Arbeit als Einzelleistung. In
Redaktionen müssen Führungskräfte nach MECKEL bei ihren journalistischen
Mitarbeitern oft statt auf ein ,,konventionelles" Personalmanagement eher auf
Personality-Management setzen, um diese langfristig für die Ziele des
27
Unternehmens als auch die Bereichsziele zu gewinnen (Vgl. MECKEL 1999:
93).
16
Eine weitere Besonderheit im redaktionellen Management besteht in den
Führungspersönlichkeiten selbst. Diese haben sich ihren Platz an der Spitze
meist ,,erschrieben". Das heißt, die Qualifikation bezieht sich primär auf
fachliche Aspekte Erfahrungen in der Führung von Menschen werden dabei
als notwendiges Kriterium oft vernachlässigt (Vgl. ebd.: 93).
Eine Befragung von 120 Redaktionsmitgliedern bei 60 Tageszeitungen im Jahre
1994 ergab, dass Defizite in der Leitung einer Redaktion vor allem bei der
persönlichen Motivation der Mitarbeiter lagen. Auch die Vermittlung der
publizistischen Linie womit auch die Unternehmens- und Bereichsziele
bewertet werden wurde von den Befragten als unzureichend bewertet.
17
Außerdem wurde von den befragten Redakteuren auch die Weitergabe von
Informationen sowie die mangelnde Delegation von Aufgaben als negativ
bewertet. MECKEL bilanziert, dass damit ,,fast alle wesentlichen Kriterien des
16
In Anlehnung an die Prinzipien des Total-Quality-Management-Ansatzes und des
redaktionellen Marketings lassen sich auch die Grundüberlegungen des Konzepts der
,,Lernenden Organisation" auf die Redaktion übertragen. ,,Organisationen lernen nur, wenn die
einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die
Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation"
(SENGE 1996: 171). Führungskräfte sind zwar im Rahmen eines ,,Personal Mastery" umfassend
für das Lernen (der Redaktion, d.A.) verantwortlich (MECKEL 1999: 99). Nach dem Konzept
eines ,,Personal Mastery" sollte sich jedoch jeder Einzelne dafür verantwortlich fühlen, wie das
Team als Ganzes funktioniert, nicht nur für seinen Teil (Vgl. SENGE 1996: 410f). Dabei
umfasst ,,Personal Mastery" zwei grundsätzliche Verhaltensweisen. Zum einen ist immer wieder
auf das Neue zu klären, was der Organisation wirklich wichtig ist. Zum anderen bedeutet es
kontinuierlich zu lernen, die Realität deutlicher wahrzunehmen, sich Probleme einzugestehen
(und das kann bereits bei der Blattkritik beginnen) und sich nicht über die wahre Situation selbst
zu täuschen.
Was damit gemeint ist, lässt sich durch Übertragung etwa auf eine Lokal- und / oder
Regionalredaktion gut veranschaulichen. Besteht etwa die Vision darin, Qualität und Quantität
der regionalen Berichterstattung zu erhöhen, so führt es unweigerlich zu kontraproduktiven
Einstellungen / Haltungen der Mitarbeiter, wenn die Führungsebene es unterlässt, bestehende
Zusammenhänge mit der Realität wie etwa die Entwicklung der Auflage, Rückgang der
Anzeigenerlöse, et cetera zu kommunizieren und auch kausale Beziehungen darzulegen. Die
kreative, geistige Spannung, die SENGE als Ergebnis und Wesensmerkmal einer (erfolgreichen)
lernenden Organisation ansieht, würde in so einem Fall zusammenbrechen beziehungsweise gar
nicht erst entstehen (Vgl. SENGE 1996: 432).
17
Die aus allen Befragungen gebildeten Mittelwerte wurden aus sieben Abstufungen ermittelt
von -3 (völlig unzureichend) über 0 bis +3 (sehr kompetent) ergaben für den Item ,,Mitarbeiter
persönlich motivieren" einen Wert von 1,7. Für den Item ,,publizistische Linie vermitteln"
wurde die Note 1,1 vergeben.
28
modernen Personalmanagements, in vielen Redaktionen unzureichend
ausgeprägt sind" (ebd.: 94).
Personalrekrutierung
Das Fundament für den vorerst rein quantitativ betrachteten -Einsatz von
Personal könnte eine von MECKEL formulierte Grundregel sein, nach der der
Personalbedarf möglichst exakt gedeckt wird, ,,dass also weder die Effizienz
noch die Leistungs- und Belastungsgrenze über- oder unterschritten wird"
(MECKEL 1999: 100). Grundlage für den Personalbedarf ist dabei die jeweilige
Entscheidung über das Leistungsprogramm einer Redaktion. Die
Personalausstattung sollte demnach die Besetzung der täglichen
Funktionsstellen sichern, aber auch Spielraum für Sonderausgaben lassen (Ebd.:
99).
Freie Stellen können sowohl durch interne als auch durch externe Mitarbeiter
besetzt werden. Interessant scheint daher die Frage, inwieweit Redaktionen
heute noch die Möglichkeit haben, Mitarbeiter vom freien Markt zu rekrutieren
oder ob zur personellen Ausgestaltung der Regionalredaktionen eher auf die
Umverteilung des eigenen Personals gesetzt wird.
Die Auswahl des Personals, vor allem von Führungskräften, stellt auch in
Tageszeitungen ein Machtinstrument / Führungsinstrument dar. Nach
NEVERLA / WALCH gilt die Personalauswahl sogar als ,,das vornehmlichste
Führungsinstrument, das sinnvoll steuerbar ist." (NEVERLA/WALCH 1993:
337) Auch wenn diese Aussage hier im Hinblick auf die Performance von
Verlags- und Redaktionsleitung zu sehen ist: Die Frage über welche
Personalkompetenzen die Leiter von Regionalredaktionen verfügen, ist für die
redaktionellen Strukturen in einem Zeitungsunternehmen sehr entscheidend.
Führungstechniken
Im Gegensatz zu den reichlich abstrakten Konzeptionen der Führungsstile
erfreuen sich so genannte Management-by-Konstrukte zunehmender Beliebtheit,
was sich nicht zuletzt in der wachsenden Zahl an existierenden Mb-Konzepten
ausdrückt. Und nicht gerade zur Überschaubarkeit beiträgt, wie WEBER
kritisiert (Vgl. WEBER 1994: 82). Die meisten Mb-Konzepte lassen sich jedoch
29
letztlich auf zwei klassische Konzepte reduzieren beziehungsweise sich ihnen
zuordnen: dem Management by Exception (Führung in Ausnahmefällen) und
dem Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) (Vgl.
MECKEL 1999: 107). Während beim Konzept von Management by Exceptions
(MbE) die ,,Führung" nur dann einsetzt, wenn zwischen den vereinbarten
respektive bestehenden Vorgaben und der Leistung der Mitarbeiter
entscheidende Diskrepanzen eintreten, werden die vereinbarten Ziele beim
Management by Objectives (MbO) regelmäßig überprüft. Nach MECKEL liegt
der Vorteil des MbE darin, dass Mitarbeiter von ständigen Kontrollen und
Einmischungen des Vorgesetzten verschont bleiben (Ebd.: 107). Allerdings
bleibe beim konsequent umgesetzten MbE auch Lob für gute Leistungen aus.
Und nicht nur das: Das strukturelle Defizit des MbE liegt in der fehlenden
Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeitern. Daher sind auch die
Entscheidungsstrukturen beim MbE weniger transparent als beim MbO. Denn
aufgrund der regelmäßigen Überprüfung der gemeinsamen Zielvereinbarungen
wird der einzelne Mitarbeiter informiert und motiviert.
Nach MECKEL wird sich in den meisten Redaktionen keines der beiden
Managementkonzepte in Reinform finden. Vielmehr komme dem MbO die
Funktion strategischen Entscheidungshandels - im Sinne von
Zweckprogrammen bei grundsätzlichen Fragen - zu. Im Alltag kommt dann
jedoch meist das Konzept nach MbE zum Tragen, die ,,Routineentscheidungen
im Redaktionsalltag nach einfachen Wenn-Dann-Mustern vorstrukturieren"
(Vgl. ebd.: 108).
Motivation und Kontrolle des Personals
Neben der Existenz von Visionen und Unternehmenszielen gemäß den
Konzepten von Personal Mastery und TQM ist der Grad der
Arbeitszufriedenheit nach MECKEL einer der zentralen Faktoren für die
Motivation des Mitarbeiters (Vgl. MECKEL 1999: 109). Dieser liegt dabei nicht
nur (oder: nicht mehr nur) ein möglichst enger Zusammenhang zwischen Lohn
und Leistung zugrunde, vielmehr spielen auch die äußeren (extrinsischen)
Arbeitsbedingungen wie die Formen der Arbeitsgestaltung und -organisation
eine Rolle. Persönliche Motivation erfährt der Journalist etwa durch die ihm
30
entgegengebrachte Achtung, die Möglichkeit des Aufstiegs innerhalb der
Redaktion sowie durch diverse ideelle und materielle Gratifikationen (Vgl.
PÜRER 2003: 166). Schließlich, so RUSS-MOHL, könne die Motivation auch
intrinsisch, das heißt aus der Tätigkeit selbst, herrühren (RUSS-MOHL 1992:
157; RUSS-MOHL 2003: 198). Denn selbst produzierte Beiträge sind in der
Regel mit sozialen Kontakten verbunden (etwa bei der Recherche), geben
Aufschluss über die eigene journalistische Qualifikation und symbolisieren
zudem in Prozess und Ergebnis Akte der Selbstverwirklichung. Die
Führungsebene (Chefredakteur oder der Leiter der jeweiligen Regional- und
Lokalredaktion) kann diese intrinsische Motivation durch die Delegation von
Verantwortung (Job Enrichment), die Schaffung neuer Projekte und Inhalte (Job
Enlargement), die Möglichkeit wechselnder Tätigkeiten (Job Rotation), das
Aufzeigen von beruflichen Entwicklungsperspektiven und vor allem durch
kommunikative Maßnahmen der Anerkennung befördern oder - im
Umkehrschluss - auch behindern.
18
Die Entwicklung des Personals
Nichts ist schlimmer für eine Redaktion, als über Jahre im eigenen Saft zu
schmoren. Weiterbildungen leisten als ein Instrument der Personalentwicklung
einen wichtigen Beitrag für langfristige Qualität im Blatt. ,,Damit kann man
nicht nur die Anpassungsprozesse an aktuelle Wissensstände und
Kompetenzanforderungen leisten, sondern hält auch den geistigen
Erneuerungsprozess der Redaktion in Gang." (MECKEL 1999: 125) Nicht
zuletzt dienen externe Weiterbildungen auch der Selbstreflexion. Dennoch:
Erfahrungsgemäß ist die Bereitschaft, ,,Rat von außen" anzunehmen, vor allem
in Lokalredaktionen oft erschreckend gering. ,,Fehlendes Engagement kann in
diesem Zusammenhang also ein Indikator für fehlende Ziele oder
Konzeptlosigkeit der redaktionellen Führung sein." (Ebd.: 126) Begünstigt wird
dies zumeist von Vorgesetzten und Chefredakteuren, die Weiterbildungen für
Verschwendung zeitlicher und finanzieller Ressourcen halten.
18
Russ-Mohl bemerkt hierzu, dass Medienbetriebe durch die intrinsische Motivation dazu
verleitet werden (können), Redakteure schlecht zu bezahlen und dem Betriebsklima sowie der
Personalpolitik zu wenig Aufmerksamkeit zu schenken. (Vgl. RUSS-MOHL 2003: 198)
31
Fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten für Redakteure führen nach MECKEL
zu elementaren Dysfunktionen im redaktionellen Alltag: eingefahrener Stil,
Burn-Out-Syndrom, mangelnde Motivation führen zur Krise im Beruf (Vgl.
ebd.: 125). Das Management by Robinson (,,Alles wartet auf Freitag") erfreut
sich zunehmender Beliebtheit. Für Weiterbildungen fordert MECKEL, dass im
Redaktionsetat ein angemessener finanzieller Betrag eingestellt oder ,,frei
geschaufelt" werden muss.
Neben dem Aspekt der Weiterbildung stellen die beruflichen Aufstiegs- und
Entwicklungschancen der einzelnen Redakteure einen weiteren Faktor der
Personalentwicklung dar. Zum einen erhöhen vorhandene berufliche Ziele die
Motivation, zum anderen sorgt ein Mix aus erfahrenen und
Nachwuchsredakteuren für kreative Impulse in einer Redaktion.
Besonderes Augenmerk richtet MECKEL zudem auf die systematische Aus-
und Fortbildung der redaktionellen Führungskräfte. ,,(Daher) verlangt es die
Tatsache, dass Managementkonzepte erst seit kurzer Zeit in Redaktionen
eingesetzt werden, dass journalistische Führungskräfte die in diesem Kontext
vorhandenen Defizite durch Weiterbildungsangebote ausgleichen" (Ebd.: 127).
2.1.2.2.4.
Kommunikationsmanagement
Jedes Managementkonzep setzt nicht zuletzt in Konsequenz aus den
theoretischen Überlegungen - ein stimmiges Kommunikationsklima innerhalb
der Organisation voraus. ,,Eine Redaktion mit Informations- und
Kommunikationsdefiziten kann in keiner Hinsicht ihre optimale Leistung
erbringen" (MECKEL 1999: 115). Nicht umsonst kommen HELD/RUSS-
MOHL zu der Erkenntnis: ,,Qualitätsmanagement ist in hohem Maße
Kommunikationsmanagement" (HELD/RUSS-MOHL 2000a: 180). Fehlende
Information und Kommunikation wirkt demotivierend: Der Mitarbeiter fühlt
sich nicht ernst genommen, wenn er eine Stellenbesetzung von Kollegen anderer
Ressorts eher erfährt als von seinem direkten Vorgesetzten.
32
Allgemein sollte für die Informationskultur in einer Redaktion gelten:
,,Persönliche und individuelle Belange verlangen ein individuelles Gespräch,
alles andere, was die Redaktion in ihrer Gesamtheit betrifft, muss in der
Gruppenkommunikation mit allen Mitarbeitern diskutiert und geklärt werden."
Eine ,,Oligarchisierung" der Informationsweitergabe, wirkt sich hingegen
negativ auf die einzelnen Mitarbeiter und damit auf das Redaktionsklima aus.
MECKEL befürwortet daher eine Kommunikation nach dem Netz-Prinzip, das
heißt, jeder redet mit jedem, wenn es Dinge zu besprechen gibt und der andere
dafür der richtige Ansprechpartner ist. Der Nachteil des Gegenkonzepts dem
so genannten Stern-Prinzip liegt darin, dass nur wenig Informationsaustausch
stattfindet, da sich jeder Einzelne fast nur mit dem Chef austauscht.
Generell ist festzustellen: Information ist eine ,,Bringschuld der
Führungskräfte." (MECKEL 1999: 117) Hierzu gehören auch einfache Zeichen
einer offenen Kommunikationskultur, etwa die geöffnete Tür zum
Redaktionsleiter.
Das
,,Schwätzchen
zwischendurch"
Nicht zu unterschätzten ist außerdem das ,,Schwätzchen" zwischendurch. Ob am
Wasserkocher, der Kaffeemaschine oder dem Kopierer, die informelle, spontane
Kommunikation spielt nach WEBER eine wichtige Funktion (Vgl. WEBER
1994: 102). Sie dient dem Transfer von Wissen und Problemlösungen, da
Sachebene und Beziehungsebene häufiger im Einklang stehen als bei offiziellen
Treffen. Fallen diese informellen Abläufe, das ,,Nervensystem" und die
,,Kraftquelle" des Verlages (WEBER 1994: 103) weg etwa durch ein
schlechtes Redaktionsklima, zu hohen Zeitdruck und ein schlechtes
Arbeitsumfeld dann werden Wissen, Motivation und Kreativität vernichtet.
19
19
MINTZBERG beschreibt eine Organisation unter anderem als ,,System informeller
Kommunikation". Mit ihr entstehen in Organisationen ,,Centers of power that are not officially
recognized, rich networks of informal communication supplement and sometimes circumvent
the regulated channels." (MINTZBERG 1976: 46f.)
33
2.1.2.2.5.
Kostenmanagement
Da sich vorliegende Arbeit im Wesentlichen mit den Redaktionsstrukturen auf
regionaler und lokaler Ebene beschäftigt, soll von einer umfassenden
Darstellung der ökonomischen Rahmenbedingungen für die Medien und speziell
die Presse im Zusammenhang mit dem Kostenmanagement abgesehen werden.
Interessant sind hier vor allem die konkrete Verortung der Budgetkompetenz
und -ausstattung in den Lokal- und Regionalredaktionen.
Fixe und variable Kosten
Grundsätzlich sind auch im Bereich der lokalen und regionalen Redaktionen die
Kostenarten in fixe und variable Kosten zu unterscheiden. Unter Fixkosten (oder
auch indirekte Kosten) sind feststehende Kosten, unter anderem für fest
angestellte Mitarbeiter und feste Produktionsbestände (Strom, Toner, Computer)
zu verstehen. Sie unterliegen nicht der Verfügung durch die Redaktion. Variable
Kosten (oder auch direkte Kosten) enthalten die finanziellen Aufwendungen
etwa für Honorare freier Mitarbeiter, sind variabel und unterliegen der
Verfügung durch die Redaktion. Einsparungen lassen sich am besten und
schnellsten bei den direkten Kosten umsetzen (Vgl. MECKEL: 137).
Schwieriger ist es hingegen, Kosten im Fixbereich. Ein Beispiel: Ein fest
angestellter Fotograf ist als indirekter Kostenfaktor betrachtet nur schwer zu
Einsparungen am Gehalt zu überreden. Arbeitet er jedoch auf Honorarbasis
ohne garantierte Mindestabnahme lassen sich Einsparungen sehr kurzfristig
umsetzen. So ist die Umwandlung von festen in freie Stellen ein rein
ökonomisch betrachtet ein effizientes Mittel zur Kostensenkung.
Die Planung und Kontrolle des Etats
Zwar wird die Übernahme betriebswirtschaftlicher Verantwortung durch die
Redaktionsführung von vielen Journalisten kritisch gesehen, die ökonomische
Realitäten (und sei es nur der geringer als erwartet ausgefallene Gewinn des
Verlags) machen nun auch nicht vor den Redaktionen halt. Immer mehr leitende
Redakteure haben daher (wenn auch nolens volens) in der Vergangenheit auch
Budgetkompetenzen übernommen.
34
Dezentralisierung der Finanzsteuerung
War in der Vergangenheit in vielen Medienunternehmen noch eine zentrale
Steuerung der Finanzen durch Kosten- und Leistungspläne der Standard, sind
viele Verlage inzwischen zu einer mehr oder minder dezentralen Steuerung
übergegangen. Danach erhalten einzelne Bereiche respektive Redaktionen einen
Etat, der sich an den zu erbringenden Leistungen und den dafür notwendigen
Kosten orientiert.
Das System der Budgetierung soll zum einen die redaktionsinterne Effizienz
und Effektivität steigern, indem sich etwa einzelne Redaktionen und
Abteilungen für erbrachte Leistungen gegenseitig Rechnungen stellen (Vgl.
MECKEL 1999: 149). Zum anderen soll dadurch ein sparsamerer Umgang mit
den Produktionsmitteln und ein erhöhtes Kostenbewusstsein bei den
Mitarbeitern durchgesetzt werden. Einen dritten Vorteil der Budgetierung sieht
MECKEL in der höheren Flexibilität der Redaktion. Sie soll durch einen
eigenen Etat Mittel nach eigenem Ermessen einsetzen und dadurch nicht zuletzt
das redaktionelle Profil im Sinne eines Bereichszieles schärfen.
Um einen langfristigen Qualitätsgewinn zu ermöglich, sollten jedoch
Einsparerfolge nicht durch Kürzungen beim Folgeetat ,,bestraft" werden.
,,Vielmehr sollten damit Investitionen in die redaktionelle Fortentwicklung
konzeptionell-qualitativer oder auch personalwirtschaftlicher Art getätigt
werden" (Ebd.: 149).
Das Budget: Inkremental oder Zero-Base
Statt einer einfachen Fortschreibung der einzelnen Redaktionsetats auf
Grundlage des Vorjahres, dem so genannten inkrementalen Budgetieren, wird
aus außermedialen Bereichen häufig dem Zero Base Budget das Wort geredet.
Das heißt, jeder Posten muss jährlich neu verhandelt und begründet werden. Im
Bezug auf Medienunternehmen ist dies jedoch kaum praktikabel, RUSS-MOHL
kritisiert etwa einen übermäßigen Begründungs- und Bürokratieaufwand, der zu
einer Verschärfung der internen Verteilungskämpfe führt (Vgl. RUSS-MOHL
2003: 280).
35
Steigerung von Effizienz und Effektivität
,,Effizienz" und ,,Effektivität" werden, wenn es in der Redaktion wieder einmal
um Sparmaßnahmen geht, bisweilen sogar synonym verwandt. Dabei sind die
beiden Begrifflichkeiten grundverschieden und bedürfen daher auch im Kontext
dieser Arbeit einer exakten Definition.
Effizienz: Nach MECKEL bezeichnet demnach die Steigerung von Effizienz,
die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit. Als Indikator besagt die Effizienz, dass ein
Unternehmen und dessen Teilbereiche (etwa die Lokal- und
Regionalredaktionen) das Verhältnis der eingesetzten Produktionsmittel
(Personal, Etat, Technik) zum redaktionellen Output verbessern. Die Effizienz
steigernde Maßnahmen sind also rein wirtschaftliche Maßnahmen, die darauf
abzielen, mehr Zeitungsseiten für weniger Geld zu produzieren (Vgl. MECKEL
1999: 151).
Effektivität: Wichtiger als die Steigerung der Effizienz ist nach MECKEL
jedoch die Verbesserung der wirtschaftlichen Effektivität. Unter Effektivität ist
die Wirksamkeit der eingesetzten Mittel zu verstehen. Effektiv arbeiten
Medienunternehmen dann, wenn das Verhältnis zwischen eingesetzten Mitteln
und dem erzielten Erfolg stimmt, etwa der Auflagenzahl oder zielgenauen
Ansprache der gewünschten Nutzergruppe. Für Zeitungen bedeutet dies, dass
der Einsatz von Produktionsmitteln an den jeweiligen Angeboten überprüft
wird. ,,Neben den finanz- und leistungswirtschaftlichen Erfolgen des
Medienunternehmens rücken also auch gesellschaftsbezogene Ziele und Erfolge
in den Vordergrund" (Ebd.: 151).
2.1.2.2.6.
Redaktionelles Marketing
,,Marketing ist möglich auch in Tendenzbetrieben" (RAU 2000: XII). Dieses
Fazit zieht RAU und definiert redaktionelles Marketing als ,,Grundhaltung, die
den Kunden des Redaktionsproduktes ... in den Mittelpunkt aller Überlegungen
zur Gestaltung des redaktionellen Teils von Medien rückt und gemäß dem
Grundprinzip des Marketing deren Bedarfe erforscht und diese gezielt
befriedigt. Gleichzeitig versucht Marketing...über eine aktive Komponente
Bedarfe zu wecken...Marketing ist eine Methodik, die sowohl die passive
36
Positionsbestimmung im Wettbewerb als auch die aktive Gestaltung einer
solcher Position repräsentiert" (RAU 2000: 5). MECKEL definiert Marketing
als ,,bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder
marktorientiertes Entscheidungshandeln in der Unternehmung" (MECKEL
1999: 170). Ein wesentlicher Aspekt liege zudem in der Dauerhaftigkeit der
Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Dies bedeutet bezogen auf das
redaktionelle Management - jedoch nicht, journalistischen Anspruch und
gesellschaftliche Verantwortung aufzugeben (Vgl. MÖLLMANN 1998: 51). Im
Gegenteil: ,,Die drei Leitbegriffe Qualitätssicherung, redaktionelles Marketing,
Medienmanagement markieren ja nicht Gegenpositionen, sondern sie stehen in
einem inneren Zusammenhang, der sich graphisch durch drei sich überlappende
Ringe darstellen lässt" (Schaubild 1).
Schaubild 1: Zusammenhang von redaktionellem Marketing, publizistischer
Qualitätssicherung und Redaktionsmanagement
Quelle: Reiter/ Russ-Mohl (1994), S. 25
Grundsätzliches Ziel von redaktionellem Marketing im Kontext dieser Arbeit ist
demnach die Beziehung zwischen einer Redaktion und ihrem Leserkreis, die es
zu stärken oder wiederzubeleben gilt. Dabei verfolgt das Management des
redaktionellen Marketings vor allem drei langfristige Ziele: die
Marktorientierung, die Wachstumsorientierung und die Zukunftsorientierung
(Vgl. MECKEL 1999: 171).
37
Marktorientierung bezeichnet die Sicherung einer festen Position der
Angebote eines Unternehmens auf dem jeweiligen Markt. Dabei müssen sich die
Angebote an den Bedürfnissen und Prioritäten der Rezipienten orientieren und
diese kontinuierlich in die redaktionelle Arbeit einbeziehen.
20
Wachstumsorientierung bezeichnet den qualitativen und quantitativen Ausbau
der Angebote, die Erschließung neuer und Erweiterung bestehender Zielgruppen
mittels Marketing-Maßnahmen. Zukunftsorientierung bezeichnet schließlich
die Messung der gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen und
deren Abgleich mit den Unternehmensangeboten, in diesem Fall also den
jeweiligen Ausgaben der Verlage mit den Instrumenten des redaktionellen
Marketings.
Grundlage für den Einsatz von Marketinginstrumenten und die gezielte
Befriedigung der Rezipienteninteressen ist, überhaupt eine Ahnung von deren
Wünschen zu haben. Der Lesermarkt muss also erforscht werden, in den
journalistischen Produktionsprozess ist eine ,,Rückkopplungsschleife" (RUSS-
MOHL 2003: 254) einzubauen. Als Instrumente bieten sich da zum einen die in
regelmäßigen Abständen erhobenen großen Studien der Medienforschung an:
die Media.Analyse (MA), die Allensbacher Werbeträger-Analyse (AWA) sowie
die Verbraucher-Analyse (VA). Zusätzlich Klarheit über den Leser geben
individuelle Untersuchungen mittels Leser-Befragungen und
Gruppendiskussionen (Vgl. MECKEL 1999: 174). Für die vorliegende
Untersuchung ist es daher von Interesse, nach den Informationen und
Informationsquellen zu fragen, die in diesem Zusammenhang in den
Zeitungsredaktionen allgemein und den Regionalredaktionen speziell zur
Verfügung stehen. Dabei ist vor allem relevant, welche Bedeutung diesen
Informationen zugemessen wird (Vgl. MÖLLMANN 1998: 289).
Ohne den folgenden Kapiteln vorgreifen zu wollen, ist für den Markt der
regionalen Tageszeitungen zu sagen, dass hier aufgrund der Marktforschung die
Lokal- und Regionalberichterstattung in den vergangenen Jahren als
20
Gerd Appenzeller (2000) sieht die NEUE ZEIT als ein Beispiel, wo erkennbar am Markt
vorbeiproduziert wurde: ,,Die NEUE ZEIT, DDR-Liberal, dann von der FAZ gepflegt und
gehätschelt, war unglaublich informativ für den, der sich für das deutsch-deutsche Miteinander
interessierte. Aber sie wurde einfach nicht genügend gelesen, somit offensichtlich am Markt
vorbei produziert und musste deshalb irgendwann einmal schließen." (Appenzeller 2000: 238)
38
Schwerpunkt des Leserinteresses erkannt und die lokale und regionale
Berichterstattung folglich häufig umstrukturiert worden ist. ,,(Die
Tageszeitungen, d.A.) setzen nun schwerpunktmäßig auf das, was die Zeitung
den Lesern im Vergleich zu anderen Medien besonders gut anbieten kann:
Lokales, Heimatgefühl, emotionale Bindung, Service und Orientierung"
(MECKEL 1999: 173). Redaktionelles Marketing versteht sich nach MECKEL
als langfristiger Prozess (Vgl. ebd.: 176). Die Instrumente, die auch dem
Marketing von Zeitungsunternehmen zur Verfügung stehen, sind die Produkt-
und Programm-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik (Vgl. RAU
2000: 32ff.; MÖLLMANN 1998: 29).
Die Produktpolitik beschäftigt sich mit dem Käuferverhalten und den
spezifischen Auswahlprozessen der Käufer. Es wird also geklärt, ob ein Produkt
der Befriedigung erkannter Bedürfnisse dient (Vgl. Rau 20000: 32). Für
regionale Tageszeitungen könnte dies heißen, dem Bedürfnis der Rezipienten
nach regionaler und lokaler Information stärker Rechnung zu tragen. Auch im
Rahmen der Preispolitik muss Marketing nach RAU sich am Abnehmer (und
seinem Geldbeutel respektive Medienbudget) orientieren. ,,Modernes Marketing
schaut ... erst einmal darauf, was der Kunde zu zahlen bereit ist." (Ebd.: 33)
Unter der Kommunikationspolitik subsumieren sich unter anderem die
Kommunikationsinstrumente, mit denen der Absatz von Produkten unterstützt
werden kann. RAU zählt hierzu die (Eigen-)Werbung, Öffentlichkeitsarbeit,
Sponsoring und die Verkaufsförderung (Vgl. ebd.: 35). Die
Kommunikationspolitik stellt die Brücke zum Käufer dar. Die
Distributionspolitik bezeichnet, wie ein Produkt vom Hersteller zum
Bedarfsträger gelangt.
Betrachtet man die genannten vier Marketinginstrumente als Teil eines
integrierten Verlagsmanagements, so stehen nach MÖLLMANN der Redaktion
nur die Produktpolitik des redaktionellen Teils und Kommunikationspolitik als
Marketinginstrumente zur Verfügung (Schaubild 2). Distributions- und
Preispolitik liegen in der Verantwortung von Vertrieb und Anzeigenabteilung
(Vgl. MÖLLMANN 1998: 47). Marketing wird daher in vorliegender Arbeit als
39
redaktionelles Marketing und somit als Teil des Verlagsmarketings und auf die
Produkt- und Kommunikationspolitik beschränkt verstanden.
Schaubild 2: Integriertes Verlagsmarketing
Quelle: Möllmann (1998); 47
Auf diese Überlegungen aufbauend fordert RUSS-MOHL die Umsetzung von
drei Trends im redaktionellen Alltag: Serviceorientierung, Interaktivität und
Unterhaltung.
Serviceorientierung bedeutet unter anderem die starke Akzentuierung von
,,news you can use" sowie bei tagesaktuellen Medien von lokaler und
regionaler Berichterstattung, die zielgruppenorientierte Auffächerung des
redaktionellen Angebots sowie einer stärkere Beachtung von ,,soft news" (Vgl.
RUSS-MOHL 2003: 256f.). Unter Interaktivität sind Leseraktionen
(Gesprächsforen, Anrufaktionen) zu verstehen, ebenso die Aktivierung der
Öffentlichkeit (Spendenaufrufe, Leserreisen), der Einbezug der Öffentlichkeit in
die redaktionelle Arbeit (Zeitung in der Schule, Jugendredaktion) sowie die
40
Auswertung der Leserresonanz (Vgl. ebd.: 257f.). Unterhaltung bedeutet nach
RUSS-MOHL die unterhaltsame Aufmachung der Themen, ist jedoch nicht mit
der Trivialisierung des journalistischen Produkts gleichzusetzen (Vgl. ebd.:
259f.).
2.1.2.3.
Zusammenfassung: Anforderungen an ein modernes
Redaktionsmanagement
Unter dem Blickwinkel eines TQM-Ansatzes und den allgemeinen
Anforderungen an ein modernes Redaktionsmanagement, sollen nun noch
einmal die wichtigsten Punkte dargestellt werden, die in der Datenerhebung
berücksichtigt werden.
Qualitätsmanagement
· Wie wird Qualität operativ und strategisch gesichert?
· Welche Konferenzen werden mit welchen Inhalten abgehalten?
· Wer kontrolliert wen und wie oft?
· Wer liest Korrektur?
· Welche Probleme wurden erkannt und wie werden sie abgestellt?
Redaktionsorganisation
· Welche Stellen gibt es und welche Funktionen besitzen sie?
· Welche Verantwortlichkeiten / Kompetenzen besitzen die Träger dieser
Stellen?
· Wie sind Zeitung und Regionalredaktion aufgebaut?
· Wie wurden neuen Strukturen eingeführt, aus welchen Gründen und
nach welchen Kriterien?
Personalmanagement
· Welche Anforderungen werden an Regionalchefs und
Regionalredakteure gestellt?
· Welchen Stellenwert haben Weiterbildungen?
· Wie werden Stellen besetzt? Sind es feste oder Pauschalistenstellen?
· Welche Fluktuation gibt es in der Redaktion und wie wird sie bewertet?
41
Kommunikationsmanagement
· Wer kommuniziert mit wem über welchen Inhalten?
· Wie ist die interne Informationspolitik beschaffen und wie wird sie
bewertet?
Kostenmanagement
· Welche Budgets / Kostenstellen gibt es, wer kontrolliert diese, wie
werden sie festgelegt?
· Verbleiben nicht verbrauchte Gelder in den Redaktionen?
· Wurden Effektivität oder Effizienz erkennbar gesteigert?
Redaktionelles Marketing
· Wie sind strategisches und operatives Marketing in den Redaktionen
gestaltet?
· Wie wird die Wettbewerbssituation (inter- und intramediär) bewertet?
· Produktpolitik: Wie ist journalistische Qualität definiert (allgemein, in
der regionalen Berichterstattung)? Welche Änderungen gibt es in der
Blattstruktur / im Blattinhalt?
· Welches Ziel und Strategie verfolgt die Redaktion?
· Wie wichtig sind Informationen über den Leser Quellen, Bedeutung,
Auswirkung?
2.1.3. Regionalisierung bei regionalen Tageszeitungen
2.1.3.1.
Definition der Region
Was ist das eine Region? Ist Mitteldeutschland eine Region, ist ein einzelnes
Bundesland eine Region oder lässt sich der Begriff analog der
verwaltungstechnischen Gliederung, etwa des Landes Sachsen, in die
Regierungsbezirke Chemnitz, Dresden und Leipzig einteilen? Was unter einer
Region zu verstehen ist, ist selten klar bestimmt. Nach TEICHERT werden in
der politikorientierten Regionalwissenschaft verschiedene Regionen-Typen
unterschieden: natürliche Regionen als vorgegebene räumliche Einheiten,
Strukturregionen als Gebiete, die hinsichtlich eines oder mehrerer Faktoren eine
42
bestimmte Homogenität aufweisen und Funktionalregionen als Räume im
Einflussbereich eines urbanen Kerns (Vgl. TEICHERT 1982: 87f.).
Präzise Merkmale einer Region listet TEICHERT anhand von
Daseinsgrundfunktionen aus, die eine Region erfüllt. Darunter zählen ,,wohnen,
arbeiten, sich versorgen, sich bilden, sich erhalten, sich erholen,
Verkehrsteilnahme und Leben in Gemeinschaft." (Ebd.: 88) Dabei gelten für
eine Region (als Funktionsraum) folgende Kriterien:
· Existenz eines funktionsfähigen Arbeitsmarktes (100.000 200.000
Arbeitsplätze), der eine gewisse Vielseitigkeit der
Beschäftigungsmöglichkeiten gewährleisten muss.
· Vorhandensein befriedigender Wohnbedingungen, das heißt Verfügbarkeit
eines angemessen Wohnraumes, sinnvolle Entfernung zu
Dienstleistungsbetrieben, Geschäften, Arbeitsplätzen und
Versorgungsinstitutionen
· Gewährleistung befriedigender Möglichkeiten zur Freizeitgestaltung
· Die Untergrenze der Bevölkerungszahl eines solchen Raumes soll bei ca.
500.000 Einwohnern liegen.
· Um eine angemessene Bedingung für die räumlichen Prozesse der
Kommunikation, des Pendlerverkehrs u.ä. zu garantieren, sollen die
Höchstentfernungen in der Region nicht die Marge von 90-Pkw-Zeitminuten
überschreiten.
· Um die Agglomerationsvorteile und die verbesserte Infrastruktur städtischer
Ballungsgebiete auszuschöpfen, soll jede Region mindestens ein Kerngebiet
als Regions-Mittelpunkt (Kristallisationskern) besitzen.
Orientiert an den Bedürfnissen der Einwohner unterscheidet TEICHERT zudem
den Begriff ,,Region" in Wunschraum (als Raum der Alltagsroutinen), den
Wahrnehmungsraum (als von sozialen Faktoren wie Herkunft, und private
Kontakte abhängigen Raum) sowie den Aktionsraum.
Bezogen auf den Untersuchungsgegenstand die Regionalredaktionen von
Sächsischer Zeitung und Mitteldeutscher Zeitung muss jedoch festgestellt
43
werden, dass die Regionalredaktionen letztlich durch Gruppierung einzelner
Lokalredaktionen entstanden sind. Das heißt, die Frage, weshalb welche Gebiete
zu einer Region gehören, kann nicht losgelöst von den Grenzen der Summe der
unter einer Regionalredaktion gruppierten Lokalredaktionen beantwortet
werden. Die interessantere Frage in diesem Zusammenhang ist jedoch, nach
welchen Kriterien die einzelnen Lokalredaktionen einer bestimmten
Regionalredaktion zugeordnet wurden. Zum anderen ist im Sinne eines
ganzheitlichen Management- und Marketingansatzes zu fragen, in welchem Grat
die Vorstellung der Chefredakteure davon, was eine Region ist, was sie
ausmacht, von der der Regionalleiter, Lokalleiter und Redakteure abweicht.
Grundsätzliches Element der diesen Personen eigenen Definition, sollte jedoch
die Orientierung am Leser sein. Denn Region, das ,,ist vor allem etwas im
Bewusstsein (ihrer) Bewohner" (DIERICHS 1991: 268).
2.1.3.2.
Regionalisierung und ihre Folgen
Ein Plakat am Dresdner ,,Haus der Presse", dem Sitz der Sächsischen Zeitung,
macht es deutlich: ,,Lokales und Nachrichten aus aller Welt" heißt der Slogan,
mit dem für das Blatt geworben wird. Seit einigen Jahren nun befinden sich die
Zeitungen auf ,,Heimatkurs"
21
(Vgl. KRUSE, RÖPER, WILLIER 1997: 10).
Hauptgrund, weshalb die Tageszeitungen zunehmend das Lokale und Regionale
als Kernkompetenz entdecken, liegt in dem veränderten Stellenwert der lokalen
und regionalen Umwelt für die Menschen. Damit einher geht zudem ein
verändertes Mediennutzungsverhalten der Bürger, welches ein hohes Interesse
an lokalen und regionalen Informationen attestiert. So zeigen etwa die
Untersuchungen des Allensbacher Instituts für Demoskopie, dass Berichten aus
Ort und Umgebung die mit Abstand größte Aufmerksamkeit gewidmet wird
22
(Vgl. SCHNEIDER et al. 2000: 15).
21
,,Zeitungen auf Heimatkurs" lautetet die Überschrift eines Beitrags von Röper, Kruse und
Willier in der ZEIT am 11.07.1997, der sich mit Hinwendung regionaler Tageszeitungen zum
Lokalen und Regionalen befasst.
22
Inwieweit die Region zu diesem Raum zählt, hängt dabei entscheidend von der vorliegenden
Definition von Region in dem jeweiligen Zeitungsunternehmen ab. Eine ,,gute" Definition sollte
daher vor allem am Lebens- und Aktionsraum der Einwohner festgemacht werden. Somit lassen
sich die angeführten Studien durchaus als Indiz für die Annahme gewinnen, dass regionale
Berichterstattung auf das Interesse der Leser stößt.
44
Dabei war der Ruf nach dem Lokalen und Regionalen nicht immer so laut, wie
er heute schallt. So monieren CHMELIR/SCHESCHY etwa, dass das
Lokalressort oft belächelt und nur als Einstieg in den ,,wahren" Journalismus
angesehen wurde (Vgl. CHMELIR/SCHESCHY 2001: 157). Lückenbüßer,
Abfallplatz für Personal und Themen viele Bezeichnungen drückten durchaus
die Geringschätzung des Lokalen aus. CHMELIER/SCHESCHY gehen jedoch
davon aus, dass sich gerade im viel gelesenen Lokalteil eine Zeitung ihren
Qualitätsanspruch eindrucksvoll beweisen kann. Dem folgt auch HALLER, der
die ,,besondere Attraktion des Lokalen" nicht zuletzt darin sieht, dass ,,im
Nahbereich die sinnliche Wahrnehmung weiterhin ihre Geltung (hat), während
sich die überlokalen Kommunikationsräume ins Virtuelle verflüchtigen ..."
(HALLER 1997: 435, vgl. dazu auch JONSCHER 1995: 19f.). Die globale
Kommunikation, zum Teil in Echtzeit, und eine ständig wachsende
Informationsflut, führen zu einer Überlastung und Desorientierung der
Menschen. Dies führt zum ,,Wunsch nach sozialer Orientierung, nach
persönlicher Identitätsfindung, gesellschaftlicher Integration und Geborgenheit
innerhalb des unmittelbar überschaubaren Lebensbereichs." (JONSCHER 1995:
19) Zudem gilt das Prinzip des ,,territorialen Imperativs", dem Bedürfnis nach
Territorialität, einem heimatlichen Raum zur Identitätsentwicklung und
geografischen Orientierung.
Eine Vielzahl von Leserbefragungen und Copytests hat in der Vergangenheit zu
einem Umdenken in den Verlagen geführt. DIERICHS weist bereits 1991 darauf
hin, dass ,,wir uns zwar Regionalzeitung (nennen), aber bis vor kurzem noch als
eine Summe von Lokalausgaben (handelten). Ich bin überzeugt, dass die
Zeitung sich in Zukunft stärker als bisher als Vermittler, als Integrator in der
Region wird präsentieren müssen." (DIERICHS 1991: 270) Die Anfang der
90er Jahre in der von WEISCHENBERG et al. durchgeführten Delphi-Studie
,,Die Zukunft des Journalismus" befragten Journalisten und Experten waren
daher mehrheitlich der Auffassung, dass es bei den Tageszeitungen zu einer
stärkeren Regionalisierung kommen würde (Vgl. WEISCHENBERG 1994:
149).
45
Die regionale Berichterstattung zu stärken, ist auch erklärtes Ziel der
Mitteldeutschen Zeitung und Sächsischen Zeitung. Gleichwohl: Einige
Zeitungshäuser kommen in Untersuchungen unterschiedlichster Methodik zu
dem Ergebnis, dass regionale Beiträge gemeint sind hier Beiträge über den
direkten Lebensraum hinaus mit erstaunlich geringen Nutzungswerten
aufwarten. Dennoch: Der Wunsch von Mitteldeutscher und Sächsischer Zeitung,
ihr Blatt regionaler zu gestalten, soll in dieser Arbeit jedoch nicht bewertet
werden, sondern lediglich auf die Umsetzung hin untersucht werden.
Die Regionalisierungs- und Lokalisierungsstrategien in deutschen
Medienhäusern, die seit nunmehr als zehn Jahren zu beobachten sind, führten
nur selten zu organisatorischen Umstrukturierungen auf den unteren
Redaktionsebenen. So findet sich in den Auflistungen von organisatorischen
Änderung in KLAUS MEIERS ,,Ressort, Sparte, Team" kein Hinweis auf die
Einführung regionaler Redaktionsebenen in institutionalisierter und dezentraler
Form.
23
Auch MÖLLMANN greift den Aspekt der ,,stärkeren lokalen/regionalen
Profilierung auf und begründet deren Notwendigkeit unter anderem mit dem
intermediären Konkurrenzkampf und der großen Kompetenz der
Zeitungsredaktion in Bezug auf die lokale und regionale Berichterstattung. Zwar
werden auch hier verschiedene Ansätze zur Reform des Lokalen aufgezeigt, die
Einführung einer regionalen dezentralisierten Redaktionsebene findet sich
jedoch auch hier nicht (Vgl. MÖLLMANN 1998: 159ff.).
23
Als ,,Neue Form der Teamarbeit" ermittelte Meier bei 13 von 76 untersuchten Zeitungen die
,,(teilweise) Aufhebung der Trennung zwischen Lokal- und Mantelressorts". Diese
Umstrukturierungen auch wenn sie von der Stärkung des Lokalen als Ziel abgesehen keine
Gemeinsamkeiten mit dem regionalisierten Redaktionsmanagement von Sächsischer Zeitung
und Mitteldeutscher Zeitung haben erfolgten in zwei Wellen: Anfang der 90er Jahre und in den
Jahren 1995 bis 1997. Dies zeigt, dass zumindest die Sächsische Zeitung mit der Einsetzung der
,,Lausitzredaktion" Mitte der 90er Jahre ,,im Trend" lag. (Vgl. Meier 2002: 287f.)
46
2.1.3.3.
Definition Regionalredaktion
Ausgehend von der bei Sächsischer Zeitung und Mitteldeutscher Zeitung
vorgefundenen Redaktionsstrukturen definieren sich Regionalredaktionen in
vorliegender Arbeit anhand folgender elementarer Kriterien:
· Sie sind in einer Ebene unterhalb der Mantelressorts und oberhalb der
Lokalredaktionen angesiedelt.
· Jeder Regionalredaktion unterstehen im hierarchischen Aufbau mindestens
zwei Lokalredaktionen.
· Regionalredaktionen sind nicht am zentralen Sitz der Zeitung angesiedelt.
Ausnahmen bilden die Regionalredaktionen, die das Stadtgebiet des
jeweiligen Hauptsitzes betreuen.
· Regionalredaktionen haben in erster Linie die regionale Berichterstattung
zur Aufgabe. Diese umfasst sowohl die Berichterstattung über ein in der
Fläche abgegrenztes Gebiet an sich sowie deren Koordination im Hinblick
auf den Mantel und / oder die der Regionalredaktion jeweils unterstellten
Lokalteile.
· Regionalredaktionen besitzen einen Leiter und mindestens zwei Redakteure
und stellen somit eine eigenständige redaktionelle Einheit dar.
2.1.3.4.
Regionale Berichterstattung
SCHNEIDER et al. fassen in ihrer Untersuchung mehrerer Tagszeitungen unter
regionaler Berichterstattung die Rubriken zusammen, die aus der umliegenden
Region, etwa aus der Lausitz, aus dem eigenen Landkreis und den angrenzenden
Kreisen berichten (Vgl. SCHNEIDER et al. 2000: 147). Bei der
Regionalberichterstattung gingen die von SCHNEIDER et al untersuchten
Zeitungen unterschiedliche Wege. ,,Einige erstellen einen eigenen Regionalteil,
der meistens für mehrere Ausgaben aus der umliegenden Region berichtet.
Andere wiederum führen als Regionalteil einfach die Lokalseiten einer
benachbarten Ausgabe mit" (Ebd.: 147).
47
MÖHRING kommt in ihrer inhaltsanalytischen Längsschnittuntersuchung von
zwölf Lokalausgaben unterschiedlicher ostdeutscher Tageszeitungen zu dem
Ergebnis: ,,Regionalberichterstattung nimmt im Gegensatz zur
Landesberichterstattung weniger Raum ein und hat auch keinen fest verankerten
Platz."
24
(MÖHRING 2001: 90) MÖHRING versteht unter
Regionalberichterstattung eine Berichterstattung ,,über das Geschehen in der
umgebenden Region sowie aus den angrenzenden Kreisen und dem Landkreis,
der nicht Teil des Verbreitungsgebietes ist." (Ebd.: 90)
2.1.4. Veröffentlichungen zum Thema der Arbeit
Auf die Darstellung der Veröffentlichungen zum Redaktionsmanagement
anhand einer chronologisch-historischen Aufzählung soll in dieser Arbeit
verzichtet werden. Eine ausführliche Beschreibung der historischen Wurzeln
findet sich bei MEIER (Vgl. MEIER 2002: 18ff.).
Ingrid Neverla und Ingeborg Susie Walch untersuchten 1993 in ihrer Studie
,,Entscheidungsstrukturen in Printmedienunternehmen" das Management in vier
österreichischen und drei deutschen Tageszeitungen (Vgl. NEVERLA/WALCH
1993: 293-385).
25
Die Analyse bezog sich zwar nahezu ausschließlich auf das
Management zwischen Verlag und Chefredaktion, in ihr werden jedoch
zahlreiche Anregungen gegeben, auch für das Forschungsdesign dieser Arbeit.
Der Focus von Klaus Meiers ,,Ressort, Sparte, Team" liegt vor allem auf der
Aufweichung der klassischen Ressorts bei Tageszeitungen. Die redaktionelle
Umstrukturierung im lokalen und regionalen Bereich kommt dabei zu kurz
beziehungsweise wird überhaupt nicht thematisiert.
Literatur zum Zusammenhang zwischen Redaktionsmanagement und
Regionalisierung fand sich weder in Monografien noch in den
kommunikationswissenschaftlichen Periodika der vergangenen zwölf Jahre.
24
Vorgriff: Mit regionalen Kultur- und Wirtschaftseiten, täglichen sowie wöchentlichen
Regionalseiten, haben Mitteldeutsche Zeitung und Sächsische Zeitung einen extra Raum für die
regionale Berichterstattung geschaffen.
25
Neverla/Walch (1993) ,,Entscheidungsstrukturen in Printmedienunternehmen" In: Peter A.
Bruck (Hrsg.): Print unter Druck. Zeitungsverlage auf Innovationskurs. München: Fischer.
48
2.2. Forschungsansatz und Thesenbildung
2.2.1.
Erkenntnisinteresse und Forschungsfragen
Die vorliegende Untersuchung will zunächst feststellen, warum Sächsische
Zeitung und Mitteldeutsche Zeitung Regionalredaktionen eingeführt haben,
welche Ziele damit verfolgt werden und welche Funktionen sie erfüllen. Um in
der Sprache des Qualitätsmanagements zu bleiben: Welche Qualitätsziele
wurden von den Zeitungen aufgestellt?
Im Sinne eines auf die Redaktion beschränkten TQM-Ansatzes soll weiter
untersucht werden, inwieweit die Ziele der Chefredaktion von den Mitarbeitern
der Regionalredaktionen mitgetragen werden.
Weiter gilt das Erkenntnisinteresse den Mitarbeitern der Regionalredaktion.
Welche Anforderungen werden an sie gestellt, welche Tätigkeiten üben sie mit
welchem zeitlichen Umfang aus, wie verlaufen die Kommunikationsstränge?
Wie wirkt sich die Einführung der Regionalredaktion auf die Blattstruktur bzw.
den Blattinhalt aus? Das heißt, es soll untersucht werden, wo im Blatt sich die
regionale Berichterstattung niederschlägt im Mantel, im Lokalteil, in beiden?
Bezüglich des Qualitätsmanagements soll untersucht werden, wie die konkreten
Kontrollmechanismen der operativen und strategischen Qualitätssicherungen
ausgestaltet sind.
Schließlich soll als eine Art Nebenschauplatz der Untersuchung bzw. durch
Anmerkungen an den entsprechenden Stellen betrachtet werden, inwieweit die
Regionalredaktionen den Anforderungen an ein modernes
Redaktionsmanagement gerecht werden bzw. an welchen Stellen das
Redaktionsmanagement das Ziel einer stärkeren Regionalisierung stützt oder
behindert.
49
Die vorliegende Untersuchung arbeitet nach der Differenzmethode
26
, dass heißt,
grundsätzliches Ziel ist es, zwischen zwei grundsätzlich ähnlichen Systemen
charakteristische Unterschiede zu ermitteln (Vgl. ESSER 2000: 130). Dies lässt
sich zum einen mit der grundsätzlichen Ähnlichkeit des Systems ,,regionale
Tageszeitung" begründen, als auch mit der Tatsache, dass beide Blätter im Zuge
redaktioneller Umstrukturierungen eine regionale Redaktionsebene zwischen
Lokalredaktionen und Mantelressorts eingezogen haben. Die Untersuchung
erfolgt dabei nach dem Prinzip einer Case Study. Das heißt, es werden zwar nur
Teile der Gesamtredaktionen der Zeitungen untersucht. Die gewonnenen
Erkenntnisse beschreiben dabei vorrangig die Situation in den untersuchten
Teilen, lassen jedoch auch grundsätzliche Aussagen zur Gesamtredaktion zu
(ohne dabei im Sinne einer statistischen Signifikanz auf die Gesamtredaktion
schließen zu wollen).
2.2.2. Bildung von Forschungsthesen
These 1:
Es existieren strukturelle Unterschiede zwischen den
Regionalisierungskonzepten von Mitteldeutscher und Sächsischer Zeitung.
These 2:
Es existieren strukturelle Gemeinsamkeiten zwischen den
Regionalisierungskonzepten von Mitteldeutscher und Sächsischer Zeitung.
These 3:
Regionalredaktionen erfüllen eine Koordinierungsfunktion
bezüglich regionaler und lokaler Themen.
These 4:
Regionalredaktionen erfüllen eine Qualität sichernde Funktion
bezüglich der Arbeit der ihr unterstellten Lokalredaktionen.
These 5:
Regionalredaktionen dienen der Senkung der Redaktionskosten.
26
Die Unterscheidung von Differenzmethode und Konkordanzmethode stammt im Wesentlichen
aus der Länder vergleichenden Analyse. Im Gegensatz zur Differenzmethode geht es der
Konkordanzmethode darum, zwischen zwei unterschiedlichen Systemen grundlegende
Gemeinsamkeiten zu ermitteln.
50
These 6: Regionalredaktionen
führen
zu einem erhöhten Anteil von
regionalen und lokalen Beiträgen im Mantel.
These 7: Regionalredaktionen
führen
zu einem erhöhten Anteil von
regionalen Beiträgen im Lokalteil.
These 8:
Regionalredaktionen haben keinen Einfluss auf den Anteil lokaler
Informationen im Lokalteil.
These 9:
Regionalredaktionen führen zu einer stärkeren Orientierung am
Leser durch eine verstärkte Berichterstattung aus den Gebieten geografischen
Leserinteresses.
2.3. Forschungsdesign
2.3.1.
Wahl und Planung der Forschungstechnik
2.3.1.1.
Befragung
Die Befragung teilt sich in einen Interview- und einen Fragebogenteil. Da sich
der Ansatz des Total-Quality-Management auf die Übereinstimmung in
Grundeinstellungen / Grundfragen aller Managementebenen bezieht, muss auch
die Befragung mittels Leitfadengespräche alle Ebenen der Redaktion
einbeziehen. Die Interviews wurden daher mit den Chefredakteuren, zwei
Regionalchefs, zwei Lokalchefs und insgesamt fünf Regionalredakteuren
anhand eines strukturierten Leitfadens durchgeführt. Die Fragen wurden jedoch
dem Arbeits- und Erfahrungshorizont der jeweiligen Redakteure angepasst.
Zusätzlich wurde ein standardisierter Fragebogen denselben Redakteuren
vorgelegt. Dieser diente der Ergänzung und Konkretisierung der Antworten aus
den Interviews.
Die Leitfäden und der Fragebogen wurden vorher in einem Pretest mit
Mitarbeitern der jeweiligen Zeitungen auf ihre Stichhaltigkeit und
Zielgenauigkeit hin untersucht.
51
Vor allem die mündliche und schriftliche Befragung erscheinen in der
Redaktionsforschung als die empirischen Methoden mit den höchsten
Aussichten auf Ertrag (Vgl. MEIER 2002: 57). Diese können quantitativ als
auch qualitativ - also im explorativen Sinn - ausgelegt werden.
NEVERLA/WALCH sprechen sich hier vor allem für qualitative, grob
strukturierte Interviews aus (Vgl. NEVERLA/WALCH 1993: 303). Als
Argument führen sie unter anderem an, dass die mit den zu analysierenden
Strukturen in vorliegendem Fall also dem regionalen Redaktionsmanagement
zusammenhängenden Problemkreise dadurch nicht vom Schreibtisch aus
festgelegt, sondern von den Betroffenen und damit realitätsnah und quasi aus
Expertensicht erschlossen und somit näher an der Realität agieren würden.
27
2.3.1.2.
Beobachtung
Die Beobachtung der Regionaldirektionen erfolgte in einem hohen Maß an
Standardisierung über jeweils einen Zeitraum von einer Woche in den
Regionalredaktionen Anhalt (MZ) und Elbland (SZ). In einer Art
,,Selbstbeobachtung" wurden in dieser Woche zudem in allen Lokalredaktionen
der jeweiligen Regionalredaktionen sowie in den Ressorts Politik / Nachrichten
(SZ) bzw. Sachsen-Anhalt / Wirtschaft (MZ) Protokolle über die geplanten
Themen, die zugrunde liegenden Selektionskriterien, die redaktionsinternen
Themenquellen und den für die Platzierung vorgesehen Teil der Zeitung geführt.
Die Protokollierung wurde den zuständigen Redakteuren im Detail und an einem
aktuellen Beispiel vor Ort erklärt. Zudem wurden die
Protokollierungsanweisungen in den Redaktionen deponiert sowie den
jeweiligen Redakteuren im Beobachtungszeitraum in einer täglichen Mail
zugeschickt.
Im vom Autor persönlich durchgeführten Teil der Beobachtung wurden die
Mitglieder der Regionalredaktionen in einem täglichen ,,Feierabendgespräch"
kurz vor Dienstschluss nach dem Zeitaufwand für verschiedene journalistische
Tätigkeiten an dem Tag befragt. Da der in der Regionalredaktion Anhalt
27
Dazu sei bemerkt, dass sich die Frage, welche Problemkreise denn die für das regionale
Redaktionsmanagement relevanten seien, sicher nicht allein vom Schreibtisch aus lösen lassen.
Die in der Literatur geschilderten Probleme und Dysfunktionen bieten jedoch auch ausreichende
Ansatzpunkte für eine Untersuchung des Redaktionsmanagements
52
durchgeführte Pretest Schwierigkeiten der Redakteure mit der prozentualen
Einschätzung ihre Arbeit offenbarte und eine exakte Messung aus
forschungsökonomischen Gründen ausschied, wurde die Einschätzung nach
einer ordinalen 5er-Skala vorgenommen (0 = nicht beschäftigt, 4 = kaum,
wenig, 3 = auch, 2 = großer Anteil, 1 = meistens beschäftigt). Zudem wurden
einzelne Tätigkeiten einer Bewertung nach ihrer Zielrichtung lokal, regional,
Mantel mittels einer ordinalen 4er-Skala unterzogen.
NEVERLA/WALCH und MEIER bezeichnen die offene Beobachtung als
effektive Methode bei der Untersuchung von Redaktionsstrukturen (Vgl.
NEVERLA/WALCH 1993: 303; MEIER 2002: 59). Dabei wird in offene und
verdeckte Formen der Beobachtung unterschieden, die standardisiert oder
explorativ anlegt sind.
2.3.1.3.
Inhaltsanalytische Häufigkeitenzählung
Ergänzend gibt eine Inhaltsanalyse (Vollerhebung)
28
von zwei Lokalausgaben je
untersuchter Regionaldirektion über den Zeitraum von drei Wochen vor und drei
Wochen nach Einführung von Regionalredaktionen Aufschluss über die
Entwicklung der regionalen und lokalen Berichterstattung. Dabei wurden neben
der Häufigkeit regionaler und lokaler Beiträge auch deren Umfang, Aktualität
und Lage im von der Chefredaktion definierten Gebiet geografischen
Leserinteresses untersucht. Insgesamt sind rund 20.000 Beiträge von vier
Lokalredaktionen analysiert worden. So soll das Ziel der Zeitungen, mit
Einführung der Regionalredaktion die regionale Berichterstattung zu stärken, im
Hinblick auf den redaktionellen Output auf seine Erfüllung untersucht werden.
28
Daher kann im Rahmen der Inhaltsanalyse auf Signifikanztest verzichtet werden.
53
2.3.2. Gegenstand und Zeitraum der Untersuchung
Darstellung
Untersucht wurden vergleichend die Regionalredaktion Elbland der Sächsischen
Zeitung und die Regionaldirektion Anhalt der Mitteldeutschen Zeitung sowie
die Arbeit der Schnittstellenredakteure in den jeweiligen Mantelressorts. Zur
Elbland-Redaktion mit Sitz in Meißen gehören die Lokalredaktionen Meißen,
Radebeul, Riesa und Großenhain. Die Anhalt-Redaktion mit Sitz in Dessau
vereint die Lokalredaktionen Bernburg, Dessau (inklusive Büro in Roßlau) und
Köthen. Als Untersuchungszeitraum wurde jeweils eine Woche gewählt.
29
Für
die Inhaltsanalyse wurden jeweils zwei Ausgaben der der beobachteten
Regionalredaktion angegliederten Lokalredaktionen im Zeitraum von drei
Wochen im Untersuchungszeitraum sowie drei Wochen vor Einführung der
Regionalredaktion untersucht.
30
Begründung
Die Elbland-Redaktion und die Anhalt-Redaktion sind in der Auflage
vergleichbar. Die IVW-geprüfte verkaufte Auflage der Summe der
Lokalausgaben lag im IV. Quartal 2005 bei 48.141 Exemplaren (Anhalt) und
51.522 Exemplaren (Elbland). Auch in Fläche und Einwohnerzahl, die als
stützende Kriterien der Vergleichbarkeit herangezogen werden können, ähneln
sich die beiden Regionen. So leben im Verbreitungsgebiet der Anhalt-Redaktion
210.842 Einwohner auf einer Fläche von 107.147 Hektar. Im Verbreitungsgebiet
der Elbland-Redaktion sind es 263.649 Einwohner auf einer Fläche von 145.219
Hektar. Außerdem sind die Regionalredaktionen auch in der Zahl der
beschäftigten Redakteure vergleichbar. In der Anhalt-Redaktion sind neben dem
Regionalleiter drei weitere Regionalredakteure beschäftigt, in der Elbland-
Redaktion arbeiten neben dem Regionalleiter drei weitere Redakteure. Zieht
man den Producer-Pool der Elbland-Redaktion mit in die Betrachtung ein, so
müssen der Elbland-Redaktion noch einmal vier Redakteure zugerechnet
werden.
29
Mitteldeutsche Zeitung, Redaktion Anhalt: 08. bis 12.05.2006; Sächsische Zeitung, Redaktion
Elbland: 15. bis 19.05.2006
30
Mitteldeutsche Zeitung: 02. bis 21.05.2005 und 02. bis 21.05.2006; Sächsische Zeitung: 06.
bis 28.05.2002 und 02. bis 21.05.2006
54
3. SZ und MZ im Kontext der Situation von
Regionalzeitungen in den neuen Bundesländern
3.1. Regionalzeitungen in Ostdeutschland
Über die Situation der Regionalzeitungen in den neuen Bundesländern herrscht
in der Literatur weitgehend Einigkeit. Nach einer Periode starker Konkurrenz
Anfang der 90er Jahre ist der ostdeutsche Pressemarkt heute hochkonzentriert.
Es dominieren die ehemaligen SED-Bezirkszeitungen heute fest in der Hand
westdeutscher Verlagshäuser -, die ihre Vormachtstellung halten und ausbauen
konnten wenn auch die Auflage enorm zurückging. Die Neugründungen der
ersten Nachwende-Jahre konnten sich nicht behaupten und auch lokale Medien,
wie zum Beispiel örtliche Anzeigenblätter, konnten das Monopol der
ehemaligen SED-Zeitungen nicht brechen (Vgl. MÖHRING 2001: 14). Der
anfänglichen Medienvielfalt auf lokaler Ebene 1991 konkurrierten in fast 50
Prozent aller Kreise zwei Zeitungen miteinander schloss sich ein
Konzentrationsprozess an, der die Relation von Ein- und Mehrzeitungskreisen
in den neuen Bundesländern der in Westdeutschland anglich.
So sind die Einwohner der 6.000 Städte in den neuen Ländern, die weniger als
100.000 Einwohner besitzen, in den meisten Fällen auf nur eine Tageszeitung
angewiesen. Betroffen sind davon drei Viertel der gesamten Bevölkerung im
Osten Deutschlands. Der lokalen und regionalen Berichterstattung in der
Tageszeitung kommt daher wesentliche Bedeutung zu. Die ehemaligen DDR-
Bezirkszeitungen decken schließlich fast 90 Prozent aller Ausgaben lokaler /
regionaler Abonnementzeitungen und nahezu 94 Prozent der Auflage in diesem
Segment ab (Vgl. SCHNEIDER et al. 2000:123).
Als eine Erklärung für die trotz Auflageneinbruch bestehende Monopolstellung
der ehemaligen SED-Bezirkszeitungen wird oft die starke Bindung der Leser an
die seit Jahrzehnten gewohnte Tageszeitung angeführt (Vgl. MÖHRING 2001:
62). Außerdem wird den ,,eigenen Zeitungen auch eine höhere Kompetenz für
die Berichterstattung über die neuen Bundesländer und ihre Region und vor
allem eine höhere Objektivität zugeschrieben" (MÖHRING 2001: 62).
55
3.2. Sächsische Zeitung
Die Sächsische Zeitung wird seit 1990 von der Dresdner Druck- und
Verlagsgesellschaft & Co. KG (DD+V) herausgegeben. An dieser Gesellschaft
ist der Medienkonzern Gruner + Jahr zu 60 Prozent, die Medienholding der SPD
zu 40 Prozent beteiligt. Die IVW-geprüfte verkaufte Auflage im II. Quartal 2006
lag bei 291.454 Exemplaren.
31
Im Vergleich zum Vorjahr sank die verkaufte
Auflage um 3,2 Prozent, im Vergleich zu II / 1998 um 23 Prozent. Die
Auflagenverluste der Lokalausgaben der Regionalredaktion Elbland lagen
ebenfalls in etwa in diesen Rahmen.
Auflage II/06 zu II/05 (in %)
zu II/98 (in %)
Meißen
15520 -3,2
-
44
(Achtung: Änderungen im
Ausgabengebiet)
Radebeul
11498 -1,8
+
40
(Achtung: Änderungen im
Ausgabengebiet)
Riesa
15395 -3,7
-
29
Großenhain 8078 -2,9
-
23
3.3. Mitteldeutsche Zeitung
Die Mitteldeutsche Zeitung wird seit 1990 vom Mitteldeutschen Druck- und
Verlagshaus (MDVH) mit Sitz in Halle/Saale herausgegeben. MDVH ist eine
Tochter des Medienkonzerns DuMontSchauberg, der auch den Kölner
Stadtanzeiger und Express herausgibt. Verleger ist Alfred Neven DuMont. Die
IVW-geprüfte verkaufte Auflage im II. Quartal 2006 lag bei 256.246
Exemplaren und sank damit im Vorjahresvergleich um 4,5 Prozent.
32
Im
Vergleich zu II / 1998 ging die verkaufte Auflage um 31 Prozent zurück. Die
Auflagen der Lokalausgaben der Anhaltredaktion gingen mit Ausnahme der
Ausgabe Bernburg - in etwa dem gleichen Rahmen zurück.
Auflage II/06 zu II/05 (in %)
zu II/98 (in %)
Dessau
22460
- 4,6
- 31
Köthen
12814
- 4,9
- 29
Bernburg
11476
- 6,6
-35
31
Quelle: IVW
32
Quelle: IVW
56
4. Auswertung und Interpretation
4.1. Vergleich der Regionalisierungskonzepte von Mitteldeutscher
und Sächsischer Zeitung
4.1.1. Zusammenfassende Darstellung der Befunde
33
Die Situation der Zeitung
Gemeinsamkeiten: Die Redaktionsstruktur beider Häuser ähnelt sich im
formalen Aufbau. Abgesehen von den jeweils traditionellen
Ressortbezeichnungen halten SZ und MZ im Mantelbereich an der klassischen
Ressortaufteilung fest. Im Regional- und Lokalbereich haben beide Zeitungen
Regionalredaktionen eingeführt, denen die Lokalredaktionen angegliedert sind.
Unterschiede zeigen sich vor allem in der Ausgangsposition: die Sächsische
Zeitung steht wirtschaftlich gut da, die ökonomische Situation der
Mitteldeutschen Zeitung stellt sich hingegen als ,,kompliziert" dar. Ein weiterer
wichtiger Unterschied liegt in der Konkurrenzsituation. Während sich die SZ in
einigen Gebieten gegen direkte Konkurrenz durchsetzen muss, genießt die MZ
in ihrem Verbreitungsgebiet Monopolstellung. Einen relevanten Unterschied in
der Redaktionsstruktur stellt die rechtliche Eigenständigkeit der
Regionalredaktionen der SZ dar. Die Regionalredaktionen der MZ gehören
weiterhin direkt dem Mutterhaus an.
Regionalredaktion
Gemeinsamkeiten: Mit der Einführung der Regionalredaktion wollen beide
Zeitungen zum einen die Orientierung am Kunden erhöhen, zum anderen sollen
durch eine effizientere und/oder effektivere Redaktionsarbeit Kosten gesenkt
werden. Die erhöhte Leserorientierung soll durch den Ausbau der regionalen
Berichterstattung erreicht werden. Beide Zeitungen geben an, sich in ihrer
Strukturreform an keiner anderen Zeitung direkt orientiert zu haben.
Unterschiede: Beide Chefredakteure sehen unter anderem Mängel in der
Berichterstattung als Ursache für die Änderungen in der Struktur. Während die
33
Die detaillierte Auswertung der Interviews befindet sich im Anhang B dieser Arbeit ab Seite
208.
57
SZ vor allem den qualitativen Abstand zwischen Mantel- und Lokalteil in der
Themenwahl verringern will
34
, ist das Ziel der MZ eine verstärkte
Berichterstattung über die Grenzen der Landkreise bzw. Verbreitungsgebiete der
Lokalausgaben hinaus. Die SZ sieht es vor allem als Ziel an, die vorhandenen
Regionen stärker im Mantel zu ,,vermarkten" und mit einem interlokalen
Beitragsaustausch näher an den geografischen Leserinteressen zu arbeiten. Die
Zielrichtung der MZ beschränkt sich dabei im Wesentlichen auf die stärkere
Orientierung an den geografischen Leserinteressen durch einen interlokalen und
interregionalen Beitragsaustausch.
Beim Zuschnitt der Regionalredaktionen lassen sich die Zeitungen von
unterschiedlichen Kriterien leiten. Die MZ, die ihre Struktur vor allem nach der
regionalen Identität und historischen Faktoren ausrichtet, ließ im Vorfeld der
Strukturreform (und im Paket mit einem Copytest) eine Leserbefragung
durchführen. So wurde unter anderem gefragt, für welche Landkreise sich die
Leser bestimmter Lokalausgaben in Bezug auf die Berichterstattung
interessieren würden. Im Rahmen dieser Arbeit wurde jedoch kein Zugang zu
den Ergebnissen der Befragung gewährt. Die Frage, ob die Ergebnisse die
Strukturentscheidungen stützen, kann somit nicht beantwortet werden. Es ist
jedoch fraglich, inwieweit eine solche Fragestellung nicht artefaktische
Ergebnisse befördert. Nach dem Motto: ,,Wünschen kann man sich ja viel." Das
Konzept für eine solch einschneidende Strukturreform hätte daher besser auf den
tatsächlichen Rezeptionsgewohnheiten der Leser basiert werden sollen. Die SZ
hat ihre Struktur zum Großteil zwar auch an einer vermuteten regionalen
Identität der Einwohner ausgerichtet, definiert Region dabei im Gegensatz zur
MZ vor allem als Aktionsraum (oder Lebensraum) der Einwohner. Die MZ
orientiert sich in der Definition vor allem an historischen Fakten. Wie im TQM-
Vergleich der Konzepte zwischen den Redaktionsebenen zu sehen sein wird, ist
die Orientierung an historischen Faktoren jedoch problematisch. Die
Aktionsraum-Orientierung scheint demnach die vorteilhaftere Vorgehensweise
zu sein.
34
Der frühere DD+V Geschäftsführer Mario Frank in textintern 20/1998: ,,Wir wollen vor Ort
sein und nicht wie ein Sachsenkönig von Dresden aus herrschen."
58
Ein charakteristischer Unterschied ist in der Einführung der Regionalredaktion
festzustellen. Während die SZ ihre Regionalredaktionen schrittweise einführte
und zuvor einige Jahre mit einem ,,Prototyp" in der Lausitz ,,experimentierte",
nahmen die Regionalredaktionen der MZ ohne Testphase an einem Tag
gemeinsam ihre Arbeit auf. Für die Beteiligten ist bei dieser Variante eine
höhere Einführungsbelastung zu erwarten als bei der prozessualen Variante.
Ein weiterer Unterschied ergibt sich durch die rechtliche Eigenständigkeit der
SZ-Regionalredaktionen: Der Regionalchef ist neben der Themenkoordinierung
und der Anleitung der Regionalredakteure diese Funktionen werden auch dem
MZ-Regionalchef zugeschrieben - auch als Geschäftsführer tätig. Seine
Bedeutung für die Qualitätssicherung der Lokalausgaben wird von der
Chefredaktion betont.
Personalmanagement
Um die Funktion der SZ-Regionalchefs als Geschäftsführer zu gewährleisten,
wurden diese in betriebswirtschaftlichen Aufgaben weitergebildet. Eine ähnliche
Weiterbildung fand in der MZ aus finanziellen und personellen Gründen nicht
statt. Die Regionalredakteure wurden in beiden Häusern nicht weitergebildet.
Die SZ-Regionalredakteure (ohne Producer) sind im Wesentlichen
Fachredakteure aus dem Mantel. Im Gegensatz dazu stammen die MZ-
Regionalredakteure aus den Lokalredaktionen. Anders als bei der SZ wurden bei
der MZ Personallücken in den Stammredaktionen nicht ausgeglichen. Die
Folgen werden im internen TQM-Abgleich sichtbar. Zum Personalmanagement
zählt auch die Bezahlung der Mitarbeiter. Durch die Ausgliederung werden bei
der SZ praktisch nur noch Mitarbeiter auf Tagespauschalbasis eingestellt. Die
MZ-Redakteure werden hingegen nach Tarif bezahlt.
In den Regionalredaktionen wurde zudem ein Unterschied in den Führungsstilen
beobachtet. Chefredaktion und Regionalchef der MZ nehmen neben der
institutionalisierten Themenkoordination vor allem dann Kontakt zu den
unteren Redaktionsebenen auf, wenn es Probleme gibt. Dies spricht
Managementstil, der dem Modell eines management by exceptions (MbE) nahe
kommt. Mit ihrer täglichen Überprüfung der Qualität in den Lokalausgaben
59
durch alle Ebenen der Redaktion arbeitet die SZ nach einem Managementstil,
der dem eines management by objectives (MbO) ähnelt. Die damit verbundenen
Vor- und Nachteile wie mangelndes Feedback (MbE) oder mangelnde
Autonomie (MbO) werden jeweils im TQM-Vergleich bzw. in den
Beobachtungen untersucht.
Kostenmanagement
Während die Finanzierung der Regionalredaktion bei der MZ über interne und
jährlich überprüfte Kostenstellen funktioniert, arbeitet die ausgegliederten SZ
Redaktionen auf Basis so genannter Dienstleistungsverträge, die jährlich
überprüft und aller drei Jahre neu verhandelt werden. Die Gesamtbudgets gelten
in beiden Häusern für die gesamte Regionalredaktion wenngleich die MZ mit
verschiedenen Kostenstellen arbeitet und werden von dort in der Theorie des
Konzepts auf die Lokalredaktionen verteilt. Die Budgetkompetenz liegt in
beiden Zeitungen beim Regionalchef. Die Lokalchefs verwalten ihre zugeteilten
Etats. Eingesparte Gelder verbleiben nicht in den Lokalredaktionen. Durch die
unterschiedlichen Finanzierungsmodelle verbleiben bei der SZ eingesparte
Gelder wenigstens in der Regionalredaktion, was als positiv zu bewerten ist. Die
MZ hingegen bietet, etwa durch die potentielle Kürzung des Folgeetats bei zu
großen Einsparungen, nur wenig Anreiz für Lokalredaktionen, Einsparungen /
Effektivitätssteigerungen aus eigenem Antrieb heraus anzugehen.
Unterschiede zeigen sich zudem in der ökonomischen Zielrichtung der
Strukturreformen beider Häuser. Die Betonung der Effizienzsteigerung bei der
MZ ist in Bezug auf die erhoffte langfristige Qualitätssteigerung eher negativ zu
beurteilen (siehe Punkt 2.1.2.2.5.) Die SZ setzt mit ihrer Struktur vor allem auf
eine Steigerung der Effektivität und geht damit über eine rein finanzielle
Zielrichtung hinaus.
Kommunikationsmanagement
Die zusätzliche Ebene der Regionalredaktion führt in beiden Unternehmen zu
einem Anstieg des Zeitaufwandes für Koordinationen zwischen
Redaktionsebenen. Die Beobachtung zeigt jedoch, dass bei der SZ neben der
Themenkoordination in beachtlichem Maße die Qualitätssicherung eine Rolle in
60
der internen Kommunikation spielt. Für die interne Kommunikation /
Informationsweitergabe spielt der Regionalchef in beiden Häusern als zentraler
Ansprechpartner der Chefredaktion eine wichtige Rolle. Zusätzlich werden die
Mitarbeiter per Email, in der SZ vor allem auch via Intranet, über
Entscheidungen der Chefredaktion informiert. Inwieweit der Regionalchef als
Informationsmittler akzeptiert wird und ob die zusätzliche Redaktionsebene ein
Informationshemmnis darstellt, soll im TQM-Vergleich untersucht werden.
Redaktionelles Marketing
Neben der Steigerung der Blattqualität (Befriedigung des Leserbedarfs)
versuchen beide Häuser auch mit vielfältigen aktiven Marketingaktionen
(Wecken von Bedarf) den Leser stärker ans Blatt zu binden. Während die
Qualitätssteigerungen als produktpolitisches Ziel zu interpretieren sind, stellen
die Marketingaktionen vor allem ein kommunikationspolitisches Instrument dar.
Bei der Gewinnung von Informationen über die Leserbedürfnisse stützen sich
Zeitungen vor allem auf die direkten Reaktionen der Leser (Leserbriefe,
Lesertelefon, etc.) und eigene Erfahrungen. Die von der MZ durchgeführte
Leserbefragung, aber auch das Heranziehen größerer Studien bei der SZ,
orientiert sich weniger an der tatsächlichen Rezeption der Leser. Die von
RUSS-MOHL geforderte ,,Rückkopplungsschleife" (RUSS-MOHL 2003: 254)
ist in beiden Zeitungen nur mäßig institutionalisiert.
Das Vorgehen der Zeitungen mit der beschworenen stärkeren Orientierung am
Leser lässt in beiden Häuser auf eine vor allem am Markt orientierte
Redaktionsstrategie schließen. Die SZ versucht zudem mit neuen Produkten
(Bücher, Kalender) neue Käufergruppen zu erschließen und verfolgt damit
zudem in einem größeren Maße als die MZ eine Wachstumsstrategie.
Veränderungen in der Blattstruktur
Einhergehend mit den Veränderungen in der Redaktionsstruktur wurde auch die
Blattstruktur angepasst bzw. verändert. Beide Häuser führten unter anderem
regionale Wirtschafts-, Kultur- und Sportseiten ein. Die MZ will zudem mit
einer neuen Seitenstruktur im Lokalteil neue Akzente setzen und für mehr
Transparenz sorgen. Im Unterschied zur SZ führte die MZ eine vom Anspruch
61
tagesaktuelle regionale Seite im Lokalteil ein, die Meldungen aus dem Umland
und der Region enthält.
Qualitätsmanagement
Während die SZ sich mit einer täglichen Qualitätsüberprüfung nach den
Kriterien der Benchmarking-Analyse ein streng institutionalisiertes und damit
relativ personenunabhängiges System der Qualitätssicherung durch alle
Redaktionsebenen auferlegt hat, existiert bei der MZ kein extra definiertes
Qualitätsmanagementkonzept. Die Sicherung der Qualität ist hier in stärkerem
Maße von der kontrollierenden Person (Chefredakteur, Regionalchef,
Lokalchef) abhängig.
Die Oberkontrolle des Konzepts wird in beiden Häusern direkt von der
Chefredaktion ausgeübt. Dies erfolgt resultierend aus den unterschiedlichen
Managementstilen bei der MZ vor allem bei Fehlleistungen der Redaktionen.
Die SZ hingegen setzt auf ein System täglicher externer Kontrolle (durch die
Chefredaktion) und Selbstkontrolle (durch die Regionalredaktion). Dies führt
so die Beobachtung - zu einer Verstetigung und stärkeren Verankerung des
Qualitätsdenkens in den Köpfen der Mitarbeiter.
Der Erfolg des Konzeptes wird in den Zeitungen unterschiedlich bewertet. Dies
liegt zum einen daran, dass die SZ mit ihren Strukturen schon seit Jahren
arbeitet. Die dargestellten Unterschiede in den Konzepten erklären jedoch auch
grundsätzliche Ursachen für die Existenz einer Reihe von Problemen bei der MZ
und einer hohen Zufriedenheit unter den Mitarbeitern bei der SZ. Die MZ sieht
sich mit Problemen beim Zuschnitt der Regionalredaktionen, Akzeptanz
regionaler Informationen beim Leser und Defiziten in der Abstimmung
zwischen Lokal- und Regionalredaktionen konfrontiert. Die liegt nur zum Teil
an den bei jeder Strukturreform dieser Tiefe auftretenden ,,Reibungsverlusten"
während der Einführung.
62
4.2.
Vergleich der Grundeinstellungen der einzelnen
Redaktionsebenen nach Grundsatz des Total-Quality-
Management (TQM)
4.2.1. Mitteldeutsche Zeitung (Zusammenfassende Darstellung der Befunde)
35
Grundeinstellungen mit hohem TQM-Faktor
Die Ausgangsposition für die Reform der Produktionsstrukturen bewerten alle
Redaktionsebenen gleich: die wirtschaftliche Situation der Zeitung ist
kompliziert. Eine hohe Überstimmung durch das Unternehmen erfolgt auch in
der Definition von Region, die für das Grundverständnis von regionaler
Berichterstattung relevant ist. Region wird bei der MZ vor allem als Raum von
Einwohnern einer bestimmten regionalen Identität definiert, die sich vor allem
auf historische Fakten bezieht. Die damit verbundenen Probleme sollen später
dargestellt werden.
Die regionale Berichterstattung sehen alle Redaktionsebenen übereinstimmend
sowohl im Mantel als auch im Lokalteil beheimatet. Einen hohen Grad an
Übereinstimmung erreichen die Redaktionsebenen zudem in ihren Aussagen zur
Funktion des Regionalchefs, die in Bezug auf die Themen als koordinierend und
,,platzierend" beschrieben wird. Organisationstalent, kommunalpolitische
Kenntnisse und Erfahrungen im Lokaljournalismus der Anforderungskatalog
an einen Regionalchef wird von diesem in Übereinstimmung mit der
Chefredaktion bewertet. Auch die umfassende Personalkompetenz des
Regionalchefs für die Lokalredaktionen wird von den Lokalchefs und dem
Regionalchef anerkannt.
Die gewünschte Orientierung an den Interessen der Leser spiegelt sich auch in
der übereinstimmend formulierten Relevanz von Informationen über den Leser
wieder. Allerdings entsteht ein Widerspruch zwischen der Quantität
vorliegender Informationen aus verschiedenen Quellen und dem Wunsch aller
Redaktionsebenen nach mehr Informationen, der die Aussagekraft der
vorliegenden Informationen in Frage stellt. Chefredaktion und Regionalchef
sind als Instanzen der Qualitätssicherung anerkannt. Dabei treten jedoch die
35
Die ausführliche Darstellung der Ergebnisse findet sich im Anhang B dieser Arbeit ab S. 236
63
negativen Effekte eines MbE, also management by exceptions auf.
Chefredaktion und Regionalchef greifen nur dann Qualität sichernd ein, wenn
etwas schief läuft. Das Fazit der Lokalchefs fällt daher weitgehend negativ aus:
Zu wenig Feedback / Resonanz von den Kontrollebenen oder sogar Verständnis
des Regionalchefs für Qualitätsmängel aufgrund der Kenntnis der
Produktionsbedingungen bestärken Zweifel an einem Erfolg der gewählten
Qualitätssicherung. Zudem ist dieses Verfahren auch aufgrund fehlender
Vorgaben sehr stark von der persönlichen Autorität eines Regionalchefs und
Chefredakteurs abhängig. Einen überraschend hohen Grad an Übereinstimmung
offenbart der Vergleich der Selektionskriterien. Die einzelnen Redaktionsebenen
entschieden in Vergleich der meistgenannten Kriterien meist nahezu
übereinstimmend. Dies ist zwar für den TQM-Abgleich als positiv zu bewerten,
zeigt jedoch auch, dass etwa bei der Regionalredaktion, keine Spezialisierung
etwa in Form einer Arbeitsteilung auf die regionale Berichterstattung zu
bemerken ist. Themen werden demnach in erster Linie als generell relevantes
Thema und erst in zweiter Linie als relevant da regional bewertet. Der regionale
Bezug erscheint daher kein relevantes Kriterium für ein Thema zu sein.
Grundeinstellungen mit mittlerem TQM-Faktor
Nur einen mittleren Grad an Übereinstimmung erreichen die Redakteure bei der
Frage nach den Gründen für die Regionalredaktion. Dabei stehen dem hohen
Grad an Übereinstimmung in der Aussage, dem Leser mehr regionale
Informationen liefern zu wollen, die unterschiedlichen Antworten zur Frage der
Existenz ökonomischen Reformziele gegenüber. Eine vorrangig historisch
definierte regionale Identität sehen die Redaktionsebenen zwar übereinstimmend
als wichtigstes Kriterium für den Zuschnitt der Regionalredaktion. Eine
historische Fundierung wird jedoch vor allem von den Lokalchefs als auch von
den Regionalredakteuren abgelehnt. ,,Wir sind da einem historischen Anspruch
nachgelaufen, der einfach nicht zu erfüllen war", resümiert beispielsweise ein
Regionalredakteur. Anhalt spiele als Begriff und Identität stiftendes Merkmal
keine Rolle, so auch die Lokalchefs. Es erscheint also als problematisch, wenn
sich die Zeitung auch in ihrem organisatorischen Zuschnitt nicht an dem
direkten Lebens- und Aktionsraum der Leser orientiert. Neben dem historischen
Anspruch setzte die MZ in der Struktur auch auf die Ergebnisse der
64
Kreisgebietsreform. Auch wenn in der Berichterstattung die Abhängigkeit von
politischen Strukturen durch bestimmte administrative Gremien gegeben ist: Die
Ausrichtung der Struktur nach einem erhofften Beschluss des Landtags zur
Kreisgebietsreform, der dann nicht so ausfiel, muss als Fehler bewertet werden.
Es hätte entweder mit der Reform gewartet oder die Struktur unabhängiger von
der administrativen Ebene gestaltet werden sollen.
Eine interessante Kluft zwischen Chefredaktion und den übrigen
Redaktionsebenen offenbaren die bewerteten Grundaussagen zum
Redaktionsmanagement. Hier wird ein starker Wunsch der unteren
Redaktionsebenen nach einem verbesserten Qualitätsmanagement in Bezug auf
die strategische Planung und Kontrolle deutlich.
Das Bild von den Aufgaben eines Regionalredakteurs weist abgesehen von der
Aufgabe, regionale Seiten zu produzieren, einige Inkonsistenzen auf. So sehen
die Mitarbeiter der Regionalredaktion im Gegensatz zur Chefredaktion eine
Koordinierungsfunktion. Auf Ebene der Lokalredaktionen wird zudem eine
Springerfunktion erwartet. Ein Regionalredakteur gab an, nicht zu wissen,
welchen Anforderungen ein Regionalredakteur genügen sollte. Dabei werden
jedoch auch von der Chefredaktion keine speziellen Anforderungen formuliert,
sondern eher allgemeine Anforderungen an einen Journalisten.
Die Budgetkompetenz des Regionalchefs gegenüber den Lokalredaktionen wird
nicht in Frage gestellt. Dass die Möglichkeit von Absprachen bezüglich der
Aufteilung der Budgets zwischen den Lokal- und Regionalredaktionen bei
Regionalchef und Lokalchefs eher unbekannt ist, lässt auf Defizite in der
Informationspolitik schließen.
Die von der Chefredaktion abweichende Effektivitätsbewertung lässt auf eine
sehr skeptische Stellung der Lokalchefs und Regionalredakteure in Bezug auf
die Reform schließen. Die offizielle Struktur wird informell nicht gestützt. Dies
mag an den hohen Einführungsanstrengungen liegen, die das adhoc-Verfahren
mit sich bringt. Die Bewertungen der unteren Redaktionsebenen lassen jedoch
65
eine prinzipielle Skepsis bis Ablehnung gegenüber der Regionalisierung in der
vorliegende Form vermuten.
Eine überwiegend konsistente und über allgemeine Handwerksregeln hinaus
gehende Definition von journalistischer Qualität existiert nicht. Die
Redaktionsebenen nennen zwar übereinstimmend Sorgfalt in der Recherche und
Aktualität als Qualitätskriterien, in konkreten Qualitätsbeschreibungen werden
jedoch kaum übereinstimmende Antworten formuliert.
Bezüglich des vorrangigen journalistischen Ziels der Zeitung weicht vor allem
der Regionalchef von der sonst weitgehend einheitlichen Auffassung ab, dass es
vor allem Ziel sei, die Leser zu informieren. Bei der Bewertung der Strategie der
Zeitung sahen die meisten Redaktionsebenen übereinstimmend vor allem eine
Marktorientierung vorliegen, die durch eine bessere Befriedigung der
Kundenbedürfnisse (Leserorientierung) erreicht wird. Die Übereinstimmung in
Bezug auf die Strategie der Zeitung ist zwar nicht unbedingt für jede
Routineentscheidung im Redaktionsalltag entscheidend, wohl aber für die
grundsätzliche Ausrichtung der Redaktionsstrategie.
Welche Themen interessieren den Leser eigentlich? Verbrechen und Unglücke,
lautet die übereinstimmende Antwort aller Redaktionsebenen für regionale,
lokale und überregionale Informationen. In der Bewertung weiterer
Themenbereiche (Sport, Wirtschaft, Kultur, Freizeit) unterscheiden sich die
Bewertungen der einzelnen Redaktionsebenen wesentlich. Hier drängt sich die
Frage auf, wie man näher an den Leserinteressen arbeiten will, wenn sich selbst
die einzelnen Redaktionsstufen nicht einig sind, was der Leser in Bezug auf die
Themenbereiche überhaupt lesen will.
Grundeinstellungen mit niedrigem TQM-Faktor
Sehr unterschiedliche Auffassungen gibt es unter den einzelnen
Redaktionsebenen bezüglich des Einbezugs der Mitarbeiter in die
Konzeptionsarbeit für die Regionalredaktion. Der Workshop wird fasst man
die Äußerungen der Redakteure unterhalb des Regionalchefs zusammen, als
uneffektiv und der generelle Einbezug der Mitarbeiter als mangelhaft bewertet.
66
Eine stärkere mitverantwortliche Einbeziehung der Mitarbeiter hätte eventuell
zu einer höheren Akzeptanz der Reform und ihrer Einführungskosten unter den
Redakteuren geführt
36
.
Erhebliche Unterschiede zeigen sich auch in der Bewertung der Entwicklung des
Kommunikations- und Koordinationsaufwandes. Zwar sind die einzelnen
Redaktionsebenen soweit aussagefähig übereinstimmend der Auffassung,
dass der Aufwand für Koordination und damit für Kommunikation gestiegen ist.
Ein möglicher Mehrwert wird jedoch bezweifelt, die Regionalredaktion als
nützlicher Informationsfilter in einem Fall auch komplett abgelehnt. Hier zeigt
sich ein weiteres Mal deutlich, dass die Struktur ein gutes Jahr nach ihrer
Einführung von den Mitarbeitern nicht angenommen wird.
Einen wesentlichen Aspekt bei der Einführung neuer Strukturen stellt die
Informationspolitik des Unternehmens dar. Während speziell bei der
Konzeptarbeit ein Oligopol der Information zwischen Chefredaktion und den
künftigen Regionalchefs gesehen wird, steht die Informationspolitik der
Chefredaktion gegenüber den Redakteuren auch grundsätzlich in der Kritik. Es
sollte zu denken geben, wenn ein Lokalchef (!) angibt, sich nicht ausreichend
informiert zu fühlen, da er nicht die richtigen Ansprechpartner für den
,,Buschfunk" kennt.
Das von den Redakteuren geäußerte Informationsdefizit spiegelt sich auch in der
gefühlten Übereinstimmung mit den Einstellungen der Chefredaktion wieder.
37
Während sich der Regionalchef in allen abgefragten Punkten in
Übereinstimmung mit der Chefredaktion sieht, bewerten die übrigen
Redaktionsebenen vor allem ihre Auffassungen von effektivem
Redaktionsmanagement und der finanziellen und technischen Ausstattung der
Redaktionen als von den Einstellungen der Chefredaktion abweichend.
36
Diese Möglichkeit sehen SYLVIE/WITHERSPOON 2002: 41: Der Einbezug der Mitarbeiter
bzw. die Umsetzung einer gemeinsam getroffenen Entscheidung trägt neben der Erwartung einer
Entlastung zu einer höheren Akzeptanz von Veränderungen bei.
37
Gefragt wurde unter anderem nach der Übereinstimmung mit den Vorstelllungen von
effektivem Redaktionsmanagement, Orientierung am Leser, Ausstattung der Redaktion,
journalistischer Qualität.
67
Die Bewertung des Erfolgs der Umsetzung erscheint nach Betrachtung der
vorgehenden Punkte nur logisch: Während die Chefredaktion und der
Regionalchef die Redaktion auf einem guten Weg zu einer optimalen regionalen
Berichterstattung sehen, wird dies von den unteren Redaktionsebenen
bezweifelt. Es ist also festzustellen, dass die Redakteure wissen, was mit der
Struktur erreicht werden soll und auf welchen grundsätzlichen Erwägungen sie
beruht. Das Konzept wird jedoch von den unteren Redaktionsebenen nicht mit
getragen bzw. wird von diesen nicht verinnerlicht. Dies kann beim Ausbleiben
von Strukturänderungen oder einer Verbesserung der Informationspolitik
langfristig zu Dysfunktionen bzw. Motivationsdefiziten bei den Mitarbeitern
führen.
Einen sehr niedrigen TQM-Faktor erreicht auch der Vergleich der Gebiete
geografischen Leserinteresses, welche die einzelnen Redaktionsebenen für die
jeweilige Lokalausgabe definieren. Das heißt, die Redaktionsebenen weichen in
starkem Maße von der Gebietsdefinition der Chefredaktion und auch
untereinander ab. An welchen Gebieten der Leser einer Lokalausgabe in Bezug
auf die lokale und regionale Berichterstattung interessiert ist, darüber gibt es
unterschiedliche Auffassungen. Dies ist aufgrund einer fehlenden Analyse des
Lebens- und Aktionsraumes der Leser nicht verwunderlich. Im Rahmen einer
stärkeren Orientierung sollte jedoch redaktionsübergreifend eine einheitliche
Auffassung herrschen, welche Gebiete den Leser interessieren. Eine falsche
,,Belieferung" der Lokalausgaben mit lokalen und / oder regionalen
Informationen kann fatale Auswirkungen auf die Akzeptanz bei den Lesern
haben. Die überdurchschnittlichen Auflagenverluste der Lokalausgabe Bernburg
lassen sich damit sicher nicht überprüfbar begründen. Es ist jedoch anzunehmen,
dass ein Zusammenhang zwischen der geringen Übereinstimmung bezüglich des
geografischen Leserinteresses zwischen den Redaktionsebenen und der Auflage
besteht. Angesichts der von der Chefredaktion erwähnten Leserbefragung
(Clusteranalyse) dürften derartige Widersprüche eigentlich nicht auftreten. Es
sollte redaktionsübergreifend eine Abstimmung getroffen werden, aus welchen
Gebieten die jeweiligen Ausgaben überhaupt regionale Informationen erhalten
sollen.
68
Probleme
Neben den Problemfeldern grundsätzlicher und temporärer Natur, die bereits
oben beschrieben wurden, klagen die Lokalchefs über personelle Engpässe
durch die neue Struktur. Wie bereits erwähnt, wurden zur Bildung der
Regionalredaktion Mitarbeiter aus den Lokalredaktionen abgezogen.
Gleichzeitig wurde der Seitenumfang angehoben, um der Regionalredaktion
auch Raum für ihre Beiträge zu geben und eine Verteilung zu Lasten der
Lokalberichterstattung zu vermeiden. Der Arbeitsaufwand für die
Lokalredakteure stieg folglich an, da der gleiche Raum nun mit weniger
Personal zu füllen war. Hinzu kommt, dass die Lokalredaktionen nun auch
Beiträge für die zweite Seite im lokalen Buch liefern müssen, um ein
Mindestmaß an lokalem Bezug auf der Seite zu sichern. Außerdem werden die
regionalen Kulturseiten der Anhalt-Redaktion durch die Lokalredaktion erstellt.
Im Ausgleich arbeit ein Regionalredakteur verstärkt auch für die
Regionalredaktion. Die Arbeitsbelastung in den Lokalredaktionen ist daher in
einem Maße angestiegen, das von den Redakteuren bereits als Qualitätsrisiko
eingeschätzt wird. Hier muss von einem strukturimmanenten Fehler
ausgegangen werden. Die Regionalstruktur stellt keine Entlastung, sondern eine
Belastung für die Lokalredaktionen dar. Maximal kann die Regionalredaktion
die Lokalredaktionen von Problemen entlasten, die sie ohne die neue Struktur
nicht hätte.
4.2.2. Sächsische Zeitung (Zusammenfassende Darstellung der Befunde)
38
Grundeinstellungen mit hohem TQM-Faktor
Die wirtschaftliche Lage der Zeitung wird von allen Redaktionsebenen als
positiv eingeschätzt. Die Situation der Regionalredaktion wird übereinstimmend
als positiv bewertet, wenngleich auch mit Abstand zum Haupthaus. Im
Gegensatz zur MZ spielt die wirtschaftliche Lage der Regionalredaktion
aufgrund der rechtlichen und damit auch wirtschaftlichen Eigenständigkeit eine
Rolle.
38
Die ausführliche Darstellung der Ergebnisse findet sich im Anhang B dieser Arbeit ab S. 259
69
Der große Abstand zwischen lokaler und Mantelberichterstattung bzw. die zu
geringe Würdigung der Regionen außerhalb Dresdens in der Berichterstattung
wird ebenfalls von allen Redaktionsebenen als Hauptgrund für die Einführung
der Regionalredaktion anerkannt. Als Ausschlag gebendes Kriterium für den
Zuschnitt der Regionalredaktion sehen die Redaktionsebenen - im Sinne einer
Übereinstimmung mit der Chefredaktion - die Existenz einer regionalen Identität
der Einwohner eines bestimmten Gebietes an. Dies wird durch die Definition
von Region ergänzt, die die verschiedenen Redaktionsebenen - mit einer
Ausnahme - als Lebens- und Aktionsraum der Einwohner definieren. Die
Vermutung einer regionalen Identität basiert dabei im Wesentlichen lediglich
auf den Vor-Ort-Erfahrungen der Redakteure bzw. den direkten Leserkontakten
und reaktionen. Eine fundierte Analyse, welche Gebiete zum Lebens- und
Aktionsraum der Leser zählen, liegt nicht vor.
Eine hohe Übereinstimmung zeigt sich in der Auffassung von Qualität in der
regionalen Berichterstattung. Diese wird durch Redaktionsebenen durchweg als
Qualität in der Themenwahl und Themenumsetzung definiert. Die
Funktionszuschreibungen für den Regionalchef (Koordinieren, Qualität sichern,
Lokalredaktionen managen) und die Regionalredakteure (regionale Zuarbeiten
für den Mantel, Produktion regionaler Seiten) stimmen zwischen den
Redaktionsebenen im Wesentlichen überein.
39
Über die Anforderungen, die bei
der Sächsischen Zeitung an einen Regionalchef gestellt werden, sind sich
Regionalchef und Chefredaktion einig: Der Regionalchef muss als
Geschäftsführer eine stärkere betriebswirtschaftliche Aspekte berücksichtigende
Denkweise besitzen. Um die Funktionsfähigkeit der Regionalchefs zu
gewährleisten, wurden diese in betriebswirtschaftlichen Aspekten
weitergebildet. Dies ist positiv zu beurteilen. Die mit der gehobenen Stellung
des Regionalchefs verbundene Personalkompetenz und Budgetkompetenz
gegenüber den Lokalredaktionen wird von allen Redaktionsebenen anerkannt,
auch wenn die Budgetkompetenz nach den Aussagen der Lokalchefs und des
Regionalchefs vor allem eine ,,Sparkompetenz" bedeutet. Der Regionalchef
39
Anmerkung: Während die Chefredaktion stets die Eigenständigkeit der Regionalchefs
hervorhebt, sehen die Lokalchefs unter anderem die Umsetzung von Spar- und anderen
Vorgaben der Chefredaktion als Funktion des Regionalchefs an.
70
klagt selbst über einen ,,Sparsamkeitswahn", der sich in den vergangenen Jahren
entwickelt hat.
Der ökonomische Druck gepaart mit den strukturellen Änderungen führte
nach Auffassung aller Redaktionsebenen zu einer höheren Effektivität in der
Redaktionsarbeit. Der Regionalchef sieht zusätzlich eine enorme Steigerung der
Effizienz. Die Einführung einer zusätzlichen Hierarchieebene in die
Redaktionsstruktur hat, so die mehrheitliche Auffassung der Redakteure, zu
einem Anstieg des Zeitaufwandes für Koordination und damit auch der
notwendigen Kommunikation geführt. Diesem wird jedoch von allen
Redaktionsebenen ein Mehrwert zugeschrieben. Die Kommunikation im Sinne
einer Informationspolitik der Unternehmensleitung (Chefredaktion) wird von
den Redakteuren durchweg als positiv eingeschätzt. Die zusätzliche Ebene der
Regionalredaktion stellt kein Hemmnis im Informationsfluss dar. Mögliche
negative Effekte werden durch eine von den Redakteuren als wichtig
wahrgenommene Informationsweitergabe mittels des Intranets ausgeglichen.
40
Die Definition von journalistischer Qualität findet in allen Redaktionsebenen
erst in der Ergänzung den Bezug zu den in der Literatur benannten Kriterien. Es
existiert jedoch so etwas wie eine ,,qualitative Grundhaltung" in Bezug auf die
Unterhaltung und das ,,Packen der Leser", die in allen Redaktionsebenen
vorzufinden ist. Diese drückt sich auch in der Bewertung der Strategie der
Zeitung aus, die die unterschiedlichen Redaktionsebenen mehrheitlich in der
Festigung der Marktposition durch eine bessere Leserorientierung sehen.
41
Eine hohe Übereinstimmung erzielten die einzelnen Redaktionsebenen auch in
ihren Bewertungen der Qualitätskontrolle. Die systematische (und tägliche)
Blattkritik durch Chefredaktion, Regionalchef und einen Lokalchef oder Lokal- /
Regionalredakteur wird von allen Redaktionsebenen angenommen. In der
gefühlten Übereinstimmung mit den Einstellungen der Chefredaktion konnte ein
hoher Grad an Übereinstimmung festgestellt werden. Während der Regionalchef
40
So wurden beispielsweise über den Wechsel des Verlagsgeschäftsführers erst die
Regionalchefs in der vormittäglichen Konferenz informiert, wenig später wurde diese
Information im Intranet veröffentlicht.
41
Nach Auffassung des SZ-Chefredakteurs müssen Marktorientierung, Wachstumsorientierung
und Zukunftsorientierung jedoch als voneinander abhängige Strategien begriffen werden.
71
und die Lokalchefs in allen zu bewertenden Punkten mit der Chefredaktion
übereinstimmten, sahen die Regionalredakteure für sich zumindest in Frage der
finanziellen und technischen Ausstattung eine andere Auffassung als die der
Chefredaktion.
Als quasi logische Konsequenz aus den vielfältig geäußerten
übereinstimmenden Einstellungen, fällt auch die Bewertung des Erfolgs der
Konzeptumsetzung positiv aus. Übereinstimmend erklären alle
Redaktionsebenen, dass derzeit mit den vorhandenen Ressourcen nahezu das
Optimum bei der regionalen und lokalen Berichterstattung produziert wird.
Grundeinstellungen mit mittlerem TQM-Faktor
Der von der Chefredaktion formulierte Einbezug der Mitarbeiter bei der
Erstellung des Regionalisierungskonzepts wird in den Aussagen der anderen
Redaktionsebenen relativiert und meist auf die Weitergabe von Informationen
begrenzt. Wichtig ist dabei jedoch die Feststellung, dass dies von den
Mitarbeitern nicht als Nachteil wahrgenommen wird. Leicht unterschiedliche
Auffassungen gibt es in der Ansicht, ob eher der Mantel oder doch der Lokalteil
der vorrangige Träger regionaler Berichterstattung sei. Zwar wird beiden
Zeitungsteilen eine Bedeutung für die regionale Berichterstattung zuerkannt,
Chefredaktion und Regionalchef betonen jedoch den Mantel während in den
anderen Redaktionsebenen mehrheitlich der Lokalteil als Träger regionaler
Berichterstattung betont wird.
Die Auffassungen der einzelnen Redaktionsebenen zu den Anforderungen,
denen ein Regionalredakteur (ohne Producer) der SZ genügen soll, weichen zum
Teil von denen der Chefredaktion ab. Dabei stimmen die Regionalredakteure im
Wesentlichen mit der von der Chefredaktion betonten hohen Selbständigkeit und
Themenfindungskompetenz überein. Im Bezug auf die Anforderungen an einen
Producer ist zu bemerken, dass diese Funktion in der redaktionsinternen
Hierarchie funktional einen sehr hohen Stellenwert besitzt, im informellen
,,Ranking" jedoch einen hinteren Platz belegt (,,halber Journalist"). Die
72
Versetzung von einem Mitarbeiter auf einen in der Redaktion unbeliebten
Posten ist daher negativ zu bewerten.
42
Ein wenig konsistentes Bild geben die Äußerungen der einzelnen
Redaktionsebenen zum Ziel der Zeitung ab, welches die Chefredaktion vor
allem in der Erfüllung der Orientierungsfunktion sieht, die anderen
Redaktionsebenen jedoch unterschiedlich formulieren. Einen lediglich mittleren
TQM-Faktor erreichten die Aussagen zur Relevanz von Informationen über die
Leserschaft, da zwar - mit Ausnahme des Regionalchefs alle Redakteure
betonten, dass diese Informationen wichtig seien, für ihr jeweiliges
Arbeitsgebiet jedoch wenig anwendbar. Dies zeigt eine vorherrschende Skepsis
gegenüber Informationen über den Leser, eine nicht oder kaum
institutionalisierte Verarbeitung und Diskussion der Informationen oder
Unkenntnis von validen und reliablen Quellen.
Die thematischen Präferenzen der Leser werden bei der SZ zwar dahingehend
übereinstimmend begründet, dass die Informationen einen hohen Alltagsbezug
besitzen sollten. Dennoch müssen Unterschiede zwischen den Ansichten der
Chefredaktion (Leser sind vor allem innenpolitisch interessiert) und den anderen
Redaktionshierarchien konstatiert werden. Betrachtet man die Ansprache der
Leser über die Themenwahl, so ist bei der Sächsischen Zeitung demnach keine
Einheitlichkeit festzustellen.
Im Gegensatz zur Mitteldeutschen Zeitung ist bei der SZ kein einheitliches
Muster der Kriterien zu erkennen, nach denen die einzelnen Redaktionsebenen
ihre Themen auswählen. Dies ist jedoch nur bedingt negativ zu beurteilen, da
sich hier der spezielle Charakter der einzelnen Redaktionen ausdrückt. So wird
im Landesressort überwiegend nach der Tagesaktualität der Themen
entschieden, während dies bei der Regionalredaktion aufgrund der bereits
beschriebenen Spezifika der regionalen Berichterstattung weniger der Fall ist.
Hier geben vor allem das vermutete besondere Leserinteresse und der regionale
Charakter des Themas den Ausschlag.
42
Ein Grund für das schlechte Image des Producer-Posten könnte in dem Ort der Recherche
liegen. Wie i im Anhang B ab S. 280m dargestellt, findet die Recherche wenn überhaupt dann
ausschließlich im Büro statt.
73
Grundeinstellungen mit niedrigem TQM-Faktor
Die einzige Frage, die für die SZ einen niedrigen TQM-Faktor ergab, ist letztlich
eine der entscheidensten in Bezug auf die regionale Berichterstattung. Die
Analyse der Definitionen des geografischen Leserinteresses in den einzelnen
Redaktionsebenen ergab ein sehr uneinheitliches Bild. Der Regionalchef weicht
dabei am stärksten von der Definition der Chefredaktion ab. Dies ist bedenklich,
da der Regionalchef als Vorgesetzter der mit regionaler Berichterstattung
befassten Regionalredakteure und Producer eine Schlüsselposition einnimmt.
Probleme
Es konnten keine relevanten Probleme festgestellt werden. Potentiell könnte der
,,Sparsamkeitswahn" (Regionalchef) für qualitative Probleme sorgen. Dies wird
von allen Redaktionsebenen jedoch bisher verneint. Die Autonomie der
Lokalredaktionen wird auch durch den zentralen Producer-Pool, der das Layout
für alle Lokalausgaben übernimmt, nicht gebrochen. Die Regionalredaktion wird
von diesen vielmehr als Entlastung gesehen.
4.2.3. Fazit
Die Übereinstimmung der Redaktionsebenen ,,Regionalchef", ,,Lokalchef" und
,,Regionalredakteur" mit den Grundeinstellungen der Chefredaktion ist bei der
Sächsischen Zeitung wesentlich ausgeprägter als bei der Mitteldeutschen
Zeitung. Dies zeigt sich vor allem in Quantität und Qualität der mit einem
niedrigen TQM-Faktor bewerteten Einstellungen. Auch wenn die MZ-
Redakteure in wesentlichen Grundannahmen die Position der Chefredaktion
kennen, stehen sie jedoch deren Umsetzung skeptisch gegenüber. Im Gegensatz
dazu wird das Regionalisierungskonzept der Sächsischen Zeitung von den
Mitarbeitern im Wesentlichen mitgetragen. Dennoch: Auch bei der Sächsischen
Zeitung sind noch einige wichtige ,,Baustellen" in Bezug auf eine Einheitlichkeit
der Grundeinstellungen festzustellen.
74
4.3. Praktische Umsetzung der Konzepte von Mitteldeutscher und
Sächsischer Zeitung
4.3.1. Ergebnisse der Redaktionsbeobachtung
43
4.3.1.1.
Beobachtete Tätigkeiten
4.3.1.1.1.
Tätigkeiten der Leiter von Regionalredaktionen: Vergleich
zwischen den Zeitungen
Im einwöchigen Beobachtungszeitraum wurden die Tätigkeiten aller
anwesenden Regionalredakteure beobachtet und durch diese in ihrem zeitlichen
Umfang eingeschätzt. Der Pretest ergab jedoch Probleme der Redakteure mit
einer metrischen Einschätzung nach Prozent, so dass auf eine verständlichere
Einschätzung mittels einer ordinalen Skala gesetzt wurde. Eine zeitliche
Messung der Tätigkeiten war im Rahmen dieser Arbeit, durch die Stückelungen
der einzelnen Tätigkeiten im Tagesverlauf sowie dem Produktionsstress der
Redakteure nicht möglich. Die Redakteure wurden jedoch im Tagesverlauf
mehrfach nach ihren erledigten, aktuellen und noch geplanten Tätigkeiten
befragt, um ein realistisches Bild der Arbeit zu erhalten, das dann in einem
,,Feierabend-Gespräch" durch die ordinale Einschätzung konkretisiert wurde.
Verglichen werden sollen vor allem die Tätigkeiten der einzelnen
Redaktionsebenen zwischen den Zeitungen. Die Producer der Sächsischen
Zeitung wurden mit einbezogen, um bestimmte arbeitsteilige Prozesse erklären
zu können.
43
Die Darstellung der Zielrichtungen der Tätigkeiten nach Rang der Seite oder
Kommunikationspartner findet sich im Anhang B dieser Arbeit ab Seite 280.
75
Schaubild 3: Tätigkeiten der Regionalchefs nach Zeitaufwand
MZ
SZ
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
Med
ian
Organisieren
Verwalten
Anweisen
Layouten
Recherieren
Schreiben
Redigieren
Korrektur
Leser betreuen
Koordination
Sonstiges
(Datenniveau: ordinal, Ränge: 0 = gar nicht beschäftigt, 1 = kaum / wenig beschäftigt, 2 = auch beschäftigt, 3 = zu
großem Teil beschäftigt, 4 = meistens beschäftigt)
Die Tätigkeitsprofile der Regionalchefs weisen sowohl Gemeinsamkeiten auf,
die vor allem in der Tätigkeit in einer Führungsposition begründet sind, zeigen
aber auch charakteristische Unterschiede, deren Ursachen in den
unterschiedlichen Konzepten der Zeitungen liegen (siehe Schaubild 3).
Die Gemeinsamkeiten zeigen sich in dem etwa gleichen zeitlichen Aufwand für
das Organisieren der eigenen journalistischen Tätigkeiten (,,auch beschäftigt"),
dem Anweisen von Mitarbeitern (,,auch beschäftigt) und der Koordination (,,zu
großem Teil beschäftigt").
Unterschiede zeigen sich hingegen in der Bewertung des zeitlichen Aufwandes
für Verwaltungstätigkeiten (MZ: ,,kaum beschäftigt", SZ: ,,meistens
beschäftigt"), Schreiben und Redigieren (MZ: ,,zu großem Teil beschäftigt", SZ:
,,auch beschäftigt") sowie dem Korrekturlesen (MZ: ,,auch beschäftigt", SZ:
,,gar nicht beschäftigt"). Unterschiede finden sich auch im Recherchieren und
Layouten (MZ: ,,auch beschäftigt", SZ: ,,kaum beschäftigt"). Die Unterschiede
im Aufwand für Verwaltungstätigkeiten liegen klar in der rechtlichen
Eigenständigkeit der SZ-Redaktion begründet: Absprachen mit dem
Mitgeschäftsführern, Treff mit Autoren für neue Bücher des Regionalverlags,
etc. Für den Regionalchef der Mitteldeutschen Zeitung konzentriert sich die
76
Verwaltung hingegen meist auf die Budgetkontrolle am Monatsende bzw. die
Genehmigung von Urlaubsanträgen.
Der MZ-Regionalchef ist im Gegensatz zu seinem SZ-Kollegen in den täglichen
Produktionsprozess ,,zu großem Teil" eingespannt vor allem durch das
Produzieren und Redigieren von Beiträgen. Dies ist mit Recherchen und auch
dem Layouten von Seiten verbunden. Tätigkeiten, die bei dem SZ-Regionalchef
bezogen auf den zeitlichen Aufwand eine eher untergeordnete Rolle darstellen.
Das Korrekturlesen, welches den MZ-Regionalchef immerhin ,,auch
beschäftigt", wird in der Regionalredaktion Elbland vor allem durch die
Producer und die Sekretärin wahrgenommen. Allerdings wirft der SZ-
Regionalchef in der täglichen 17.30-Konferenz mit Producern und Lokalchefs
einen Blick auf Überschriften, Vorspanne und mögliche Text-Bild-Scheren.
Dies wird von ihm jedoch nicht als Korrektur verstanden.
4.3.1.1.2.
Tätigkeiten der Regionalredakteure: Vergleich zwischen den
Zeitungen
Analog zu den Regionalchefs wurden auch die Tätigkeiten der
Regionalredakteure protokolliert und von diesen in Bezug auf den zeitlichen
Aufwand eingeschätzt. Beobachtet wurden zwei Regionalredakteure der Anhalt-
Redaktion (MZ) der dritte Regionalredakteur war nicht anwesend -, sowie drei
Regionalredakteure der Elbland-Redaktion (SZ). In dieser Betrachtung werden
die Producer nicht zu den Regionalredakteuren gezählt.
77
Die Tätigkeiten mit dem meisten zeitlichen Aufwand stellen für die
Regionalredakteure (Schaubild 4) beider Unternehmen das Recherchieren und
Schreiben von Beiträgen dar (MZ und SZ: ,,zu großen Umfang beschäftigt").
Auch die Koordination mit Kollegen und anderen Hierarchiestufen wird von
Regionalredakteuren beider Unternehmen gleich eingeschätzt (,,auch
beschäftigt"). Dennoch zeigen sich erkennbare Unterschiede: Die Organisation
der eigenen journalistischen Arbeit beansprucht die MZ-Regionalredakteure nur
,,kaum/wenig". Ihre Kollegen von der SZ bewerteten den Zeitaufwand hingegen
mit ,,auch beschäftigt". Hier zeigt sich, dass das Arrangieren von Themen und
Recherchen die Elbland-Redakteure aufgrund der von allen Redaktionsgruppen
beschriebenen intensiven Themenfindung stärker beschäftigt. Wesentliche
Unterschiede gibt es bei dem Zeitaufwand für Layouten, Redigieren und
Korrekturlesen. Diese Tätigkeiten spielten bezogen auf den Zeitaufwand quasi
keine Rolle bei den Regionalredakteuren. Allenfalls das Layouten der regionalen
Kultur- und Wirtschaftsseite fiel in die Verantwortung der Regionalredakteure.
Der Zeitaufwand bezogen auf die gesamte Woche war jedoch zu
vernachlässigen. Im Gegensatz dazu die MZ-Regionalredakteure: Sie hatten
nahezu täglich mit Layouttätigkeiten zu tun. Gleiches gilt für das Redigieren und
Korrekturlesen. Da die MZ-Regionalredaktion mindestens eine regionale Seite
täglich produziert, ist der Zeitaufwand für Redigierarbeiten und das
Schaubild 4: Tätigkeiten der Regionalredakteure nach Zeitaufwand
MZ
SZ
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Me
dian
Organisieren
Verwalten
Anweisen
Layouten
Recherieren
Schreiben
Redigieren
Korrektur
Leser betreuen
Koordination
Sonstiges
(Datenniveau: ordinal, Ränge: 0 = gar nicht beschäftigt, 1 = kaum / wenig beschäftigt, 2 = auch beschäftigt, 3 = zu
großem Teil beschäftigt, 4 = meistens beschäftigt)
Sonstige Tätigkeiten: Zeitungsschau
78
Korrekturlesen größer. Vor allem das Kürzen lokaler Beiträge zu regionalen
Meldungen benötigt viel Zeit. Wie ein Regionalredakteur bemerkt, geht dies zu
Lasten der ,,eigentlichen journalistischen Tätigkeiten."
Schaubild 5: Tätigkeiten der Producer (SZ) nach Zeitaufwand
Org
anis
iere
n
Ver
wa
lten
An
we
ise
n
Lay
oute
n
Re
che
riere
n
Sch
reib
en
Re
dig
iere
n
Ko
rrek
tur
Les
er b
etre
uen
Ko
ord
ina
tion
So
nstig
es
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Median
(Datenniveau: ordinal, Ränge: 0 = gar nicht beschäftigt, 1 = kaum / wenig beschäftigt, 2 = auch beschäftigt, 3 = zu
großem Teil beschäftigt, 4 = meistens beschäftigt)
Die Producer der Sächsischen Zeitung sind vor allem mit dem Layouten von
Seiten und dem Redigieren (,,zu großem Teil beschäftigt") beschäftigt. Dies
deutet vor allem auf die mit dem Producer-Pool verursachte erhöhte
Arbeitsteiligkeit des Produktionsprozesses in der Elblandredaktion hin.
Redigieren und Layouten waren letztlich genau die Tätigkeiten, die bei den SZ-
Regionalredakteuren (ohne Producer) eine marginale Rolle spielten. Auch das
Korrekturlesen der Seiten läuft siehe Schaubild 5 vor allem über die
Producer. Die Koordination mit anderen Hierarchieebenen oder Kollegen nimmt
ebenfalls einen nicht zu unterschlagenen Rang ein.
79
4.3.1.1.3.
Zeitaufwand für Tätigkeiten der Redaktionsebenen:
Zeitungsinterner Vergleich
Nach dem Vergleich des Zeitaufwandes für journalistische Tätigkeiten nach
Redaktionsebene zwischen Sächsischer Zeitung und Mitteldeutscher Zeitung
soll an dieser Stelle kurz der zeitungsinterne Zeitaufwand nach
Redaktionsebenen verglichen werden (Schaubilder 6 und 7).
Der interne Vergleich des Zeitaufwandes für die Tätigkeiten der einzelnen
Redaktionsebenen zeigt eine klare horizontale und vertikale Aufgabenteilung
(Schaubild 6). Vertikale Aufgabenteilung: Die Verwaltung und der größte Teil
der Koordination werden vom Regionalchef übernommen. Schreiben, Layouten,
Recherchieren, Korrekturlesen diese Aufgaben werden von Producern und
Regionalredakteuren ausgeübt. Horizontale Aufgabenteilung: Die Producer
übernehmen vor allem das Layout und die Redigierarbeiten, die
Regionalredakteure haben damit nahezu nichts zu tun. Dies liegt vor allem darin
begründet, dass sich zwei Regionalredakteure (ohne Producer) im
Beobachtungszeitraum nur um das Layout ihrer ,,eigenen" regionalen Seiten
Schaubild 6: Zeitaufwand für Tätigkeiten nach Redaktionsebene (Sächsische Zeitung)
Regionalchef
Regionalredakteur
Producer
0
1
2
3
4
2
2
2
4
2
1
1
3
1
3
1
2
1
3
2
2
Organisieren
Verwalten
Anweisen
Layouten
Recherieren
Schreiben
Redigieren
Korrektur
Leser betreuen
Koordination
Sonstiges
(Datenniveau: ordinal, Ränge: 0 = gar nicht beschäftigt, 1 = kaum / wenig beschäftigt, 2 = auch beschäftigt, 3 = zu
großem Teil beschäftigt, 4 = meistens beschäftigt)
80
kümmerten und die Zuarbeiten für den Mantel nahezu ohne Layouttätigkeiten
abliefen.
Die Mitteldeutsche Zeitung verfügt nur über zwei zu vergleichende
Redaktionsgruppen: Regionalchef und Regionalredakteure. Die Tätigkeiten, die
bei der Sächsischen Zeitung von den Producern ausgeübt werden, gehören bei
der Mitteldeutschen Zeitung entweder zum Aufgabenbereich der
Regionalredaktion oder fallen in die Zuständigkeit der Lokalredaktionen
(Layout, Redigieren).
Schaubild 7: Zeitaufwand für Tätigkeiten nach Redaktionsebene (Mitteldeutsche
Zeitung)
Regionalchef
Regionalredakteur
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Me
dia
n
2
1
1
2
2
2
3
3
2
2
2
3
2
1
Organisieren
Verwalten
Anweisen
Layouten
Recherieren
Schreiben
Redigieren
Korrektur
Leser betreuen
Koordination
Sonstiges
(Datenniveau: ordinal, Ränge: 0 = gar nicht beschäftigt, 1 = kaum / wenig beschäftigt, 2 = auch beschäftigt, 3 = zu
großem Teil beschäftigt, 4 = meistens beschäftigt)
Sonstige Tätigkeiten: Zeitungsschau
Der Regionalchef übernimmt im Sinne einer vertikalen Aufgabenteilung vor
allem Verwaltungstätigkeiten und den Großteil der Koordination. Auch das
Korrekturlesen von Beiträgen nimmt ihn etwas stärker in Anspruch als die
Regionalredakteure.
44
Dies wird bei der Untersuchung der Zielrichtung noch
näher betrachtet werden. Der Zeitaufwand für das Anweisen von Mitarbeitern
44
Siehe Anhang B: 280ff.
81
ergibt sich aus der Position des Regionalchefs. Interessant ist die Tatsache, dass
der in stärkerem Maße als die Regionalredakteure angibt, sich mit dem
Redigieren von Texten zu befassen (,,zu großem Teil beschäftigt"). Den
Zeitaufwand für das Schreiben von Beiträgen bewertet der Regionalchef analog
den Regionalredakteuren ebenfalls mit ,,zu großem Teil beschäftigt". Dies zeigt,
dass der Regionalchef nicht nur sehr stark in die tägliche Planung /
Koordination, sondern auch in die konkrete Produktion eingebunden ist.
4.3.1.1.4.
Zusammenfassende Darstellung der Befunde
Die Tätigkeiten der Regionalchefs von MZ und SZ unterscheidet sich aufgrund
der unterschiedlichen Regionalisierungskonzepte der Zeitungen. Der MZ-
Regionalchef ist sehr viel stärker in die tagesaktuelle Produktion eingebunden
als sein SZ-Kollege. Dieser verbringt aufgrund seiner Geschäftsführerfunktion
den Hauptteil seiner Arbeitszeit mit Tätigkeiten, die dem Bereich der
Verwaltung zuzuordnen sind. Im Gegensatz zum MZ-Regionalchef verbringt er
jedoch wesentlich mehr Zeit mit den verschiedenen
Qualitätssicherungsmechanismen.
Die arbeitsteilige Produktion bei der Sächsischen Zeitung durch die Aufteilung
der Regionalredaktion in Producer und Redakteure beeinflusst auch den
Tätigkeitsvergleich auf Regionalredakteursebene zwischen MZ und SZ.
Während die MZ-Regionalredakteure neben dem Koordinieren, dem Schreiben
und Recherchieren auch redigieren und layouten, können sich die SZ-
Regionalredakteure auf das Schreiben und Recherchieren beschränken. Der
höhere Redigier- und Layoutaufwand der MZ-Regionalredakteure ist unter
anderem mit Produktion der täglich erscheinenden regionalen Seite zu
begründen. Diese Arbeit wird bei der SZ von den Producern neben dem Layout
der lokalen Seiten übernommen.
Die Koordination von Themen wird in beiden Zeitungen überwiegend vom
Regionalchef übernommen. Allerdings sind auch die Regionalredakteure und
Producer wesentlich in die Koordination von Themen eingebunden.
82
In der Zielrichtung der Tätigkeiten
45
zeigt sich ebenfalls deutlich die
Arbeitsteilung bei der Sächsischen Zeitung. Die Regionalredakteure arbeiten
nahezu vor allem auf ihren regionalen Seiten im Mantel und den Mantelseiten,
während die Producer für die regionalen Seiten im Lokalteil und die lokalen
Seiten zuständig sind. Die Regionalredakteure der Mitteldeutschen Zeitung sind
überwiegend auf den regionalen Seiten im Lokalteil sowie zu einem nicht
geringen Anteil auch auf den lokalen Seiten (layouten, schreiben) tätig. Die
Koordination / Kommunikation der Regionalredakteure beider Zeitungen findet
vor allem mit dem Regionalchef statt. Die SZ-Producer stimmen sich hingegen
überwiegend mit den Lokalchefs und den Lokalredakteuren der
Lokalredaktionen der Regionalredaktion ab.
Der wesentliche Unterschied zwischen den Zielrichtungen der Regionalchefs
besteht in der wesentlichen Arbeit des MZ-Regionalchefs auf den regionalen
Seiten im Lokalteil. Sein SZ-Kollege arbeit redigierend vor allem in der
Kontrolle der Lokalseiten. Die beobachteten Tätigkeiten des SZ-Regionalchefs
im Mantel sind zum Teil der Produktion einer Seite im Reisemagazin
geschuldet, die nicht als übliche und regelmäßige Tätigkeit zu werten ist. Die
überwiegende Koordination findet bei den Regionalchefs beider Zeitungen mit
den Lokalchefs statt, die somit auch das Ziel von Anweisungen sind.
4.3.1.2.
Beobachtetes Qualitätsmanagement
4.3.1.2.1.
Redaktionskonferenzen
Die Struktur der Redaktionskonferenzen in den Regionalredaktionen von
Mitteldeutscher Zeitung und Sächsischer Zeitung weisen Gemeinsamkeiten aber
auch charakteristische Unterschiede auf. Gemeinsam ist die Grundidee: Der
Regionalchef sammelt die Themen der Lokalredaktionen und seiner
Regionalredaktion und gibt relevante Themen an den Mantel weiter.
45
Die detaillierte und grafische Darstellung der Zielrichtung der einzelnen Tätigkeiten der
Regionalchefs und Regionalredakteure von Mitteldeutscher Zeitung und Sächsischer Zeitung
finden sich im Anhang B: 280ff.
83
Morgenkonferenz der Regionalredaktionen
Beide Regionalredaktionen treffen sich in der Regel um 10 Uhr zu einer
Konferenz (15 bis 30 Minuten), auf der die zu bearbeitenden Themen
besprochen werden. Die Regionalredaktion Anhalt sieht dabei die aktuelle
Ausgabe nach Themen durch, an die ein ,,Dranhängen" lohnen würde. In der
Elbland-Redaktion werden die Themen meist anhand eines Wochenplanes
besprochen, der für die einzelnen Sparten Wirtschaft, Kultur, Sachsen/Politik
den geplanten Aufmacher und weitere Themen enthält.
Konferenz mit den Lokalredaktionen Mitteldeutsche Zeitung
Gegen 10:45 sammelt der MZ-Regionalchef per Rundruf die Themen ,,seiner"
Lokalredaktionen ein. (Dauer: ca. 30 Minuten)
Konferenz mit dem Mantel / Chefredaktion
46
An dieser Telefonkonferenz gegen 11:30 Uhr nehmen bei beiden Zeitungen die
Regionalchefs teil (MZ: 10 Minuten; SZ: 30 Minuten). Geleitet wird die
Konferenz bei der Mitteldeutschen Zeitung von dem Ressortleiter Sachsen-
Anhalt / Wirtschaft (mit Teilnahme von Koordinator, Chefredaktion,
Parlamentsredaktion), bei der Sächsischen Zeitung übernimmt dies der
stellvertretende Chefredakteur. Während bei der Mitteldeutschen Zeitung nur die
regionalen und lokalen Themen besprochen werden, ist eine detaillierte und
individuelle (keine Konferenz) Blattkritik aller Lokalausgaben zusätzlicher
Gegenstand der SZ-Telefonkonferenz. Über das Ansagen der lokalen und
regionalen Beiträge hinaus, bieten die SZ-Regionalchefs der Chefredaktion zum
Teil speziell für den Mantel recherchierte Beiträge vor allem für die Titelseite
(Keller) und die Sachsenseite an. Die relevanten regionalen und lokalen Themen
werden in der anschließenden zentralen Mittagskonferenz in beiden Häusern
diskutiert.
46
Die Struktur der Mantelkonferenzen der Mitteldeutschen Zeitung sind Gegenstand der
Diplomarbeit ,,Redaktionskonferenzen in Regionalzeitungen als Instrument des
Qualitätsmanagements" von Susanne Schöpe am Lehrstuhl Journalistik der Universität Leipzig
(Fertigstellung ca. Oktober 2006).
84
Mittagskonferenz der Regional- und Lokalredaktionen - Sächsische Zeitung
Die Mitglieder der Regionalredaktion und die Mitarbeiter der Lokalredaktion
Meißen treffen sich gegen 13 Uhr zur Mittagskonferenz. Per Telefonkonferenz
sind die übrigen Lokalredaktionen zum Teil die gesamte Redaktion - im
Elbland zugeschaltet. Zu Beginn werden von einem Mitarbeiter / Redakteur
(nach Rotation) alle Lokalausgaben der Regionalredaktion einer ausführlichen
Blattkritik unterzogen. Dabei werden Formalien, Layout, Inhalt und Aufbau der
einzelnen Beiträge einer Kritik unterzogen. Im Anschluss fügt der Regionalchef
in einem Co-Referat seine Anmerkungen und die der Chefredaktion hinzu.
Abschließend werden außerdem die Themen der zu produzierenden Ausgabe
mit dem Tagesplan verglichen und dieser gegebenenfalls aktualisiert.
Organisatorische Angelegenheiten sowie Informationen des Regionalchefs sind
ebenfalls Bestandteil der Konferenz.
Nachmittagskonferenz der Regionalredaktion - Mitteldeutsche Zeitung
Die Regionalredaktion Anhalt trifft sich gegen 16 Uhr zu einer kurzen
Konferenz, auf der der aktuelle Produktionsstand besprochen wird. Diese
Konferenz fand im Beobachtungszeitraum jedoch nicht regelmäßig statt,
sondern richtete sich nach Terminlage und Arbeitsstress der Redakteure.
Nachmittagskonferenzen mit den Lokalredaktionen
Gegen 17 Uhr telefoniert der MZ-Regionalchef die Lokalredaktionen ab,
bespricht auf Basis des Seitenbelegungsplanes die zu belegenden Seiten der
einzelnen Lokalausgaben und stimmt die erforderlichen regionalen Seiten ab.
Der SZ-Regionalchef trifft sich gegen 17.30 Uhr zur Telefonkonferenz mit den
Lokalchefs und dem Dienst habenden Producer. Dabei werden die aktuell zu
produzierenden Seiten intensiv auf Formalien, Layout, Überschriften und
mögliche Text-Bild-Scheren hin überprüft und gemeinsam Lösungen gesucht.
Im Anschluss werden bereits die Themen der übernächsten Ausgabe
besprochen. Dabei liegen in den einzelnen Redaktionen die Wochenpläne der
anderen Redaktionen vor. Dies werden gegebenenfalls aktualisiert und
Übernahmen für den kommenden Tag abgesprochen. Der Tagesplan wird
anschließend vom Regionalchef abgetippt und an die Lokalredaktionen gefaxt.
85
Wochenkonferenzen
Die Wochenplanung der Regionalredaktion Elbland findet am Freitag nach der
Mittagssitzung statt. Dabei zieht der Regionalchef ein Fazit der Arbeit der
vergangenen Woche (Qualität der regionalen Seiten im Mantel, Erfolge der
Angebote für die Sachsen- und Titelseite), übt Kritik und verteilt Lob.
Anschließend werden die Themen der kommenden Woche besprochen. Der
Wochenplan wird anschließend an alle Lokalredaktionen im Elbland verteilt.
Die Wochenkonferenz der Anhalt-Redaktion fand im Beobachtungszeitraum am
Donnerstag gemeinsam mit der Lokalredaktion Dessau statt. Die gemeinsame
Sitzung aller Redakteure ist jedoch der Weitergabe von Informationen aus einer
Beratung der Lokalchefs und Regionalchefs mit der Chefredaktion geschuldet.
Strategische Konferenzen
Die Regionalchefs und Lokalchefs beider Zeitungen treffen sich jedoch zu
regelmäßigen Beratungen mit der Chefredaktion.
4.3.1.2.2.
Abnahme und Korrektur der Beiträge
Die regionalen Seiten werden in der Anhalt-Redaktion ausgedruckt und von den
Regionalredakteuren bzw. dem Regionalchef gelesen. Die lokalen Seiten werden
in den Lokalredaktionen gegengelesen, aber auch der Regionalchef sieht sich im
Laufe des Tages mehrmals den aktuellen Produktionsstand der lokalen Seiten
an. Die Abnahme und Endkorrektur der lokalen Seiten erfolgt in der Regel
jedoch durch die jeweilige Lokalredaktion.
Die Elbland-Redaktion baut derzeit den Producer-Pool aus. Dieser soll in Kürze
für Korrektur und Abnahme der regionalen und lokalen Seiten zuständig sein.
Die konkrete Korrekturarbeit (Rechtschreibung, Grammatik) wird derzeit vor
allem durch die Sekretärinnen gewährleistet. Die regionalen Seiten im Mantel
korrigiert der Regionalchef selbst.
86
4.3.1.2.3.
Zusammenfassung
Die Redaktionskonferenzen der Regionalredaktion der untersuchten Zeitungen
weisen hinsichtlich des Inhalts charakteristische Unterschiede auf. So sind die
Konferenzen der Anhalt-Redaktion vor allem durch die Koordination von
Themen geprägt. Dies gilt für die Konferenzen mit der Mantelredaktion wie
auch für die mit den Lokalredaktionen oder redaktionsinterne Konferenzen. Die
Konferenzen der Elbland-Redaktion hingegen vereinen Aspekte der
Themenkoordination mit der operativen Qualitätskontrolle, wobei die
Qualitätssicherung dominiert. Die Qualitätssicherung spielt in den Konferenzen
der Anhalt-Redaktion keine Rolle. In der Elbland-Konferenz wird die Konferenz
zudem als Führungsinstrument genutzt, in dem auch individuell Lob und Kritik
geäußert werden.
Ein weiterer Unterschied ist in der Organisation der Konferenzen festzustellen.
Die Konferenzen der Elbland-Redaktion sind straff organisiert und ermöglichen
auch eine gleichzeitige Teilnahme aller Lokalredaktionen der
Regionalredaktion. Die mittelfristige Themenplanung erfolgt unter Einbindung
der Lokalredaktionen (Verteilung von Wochenplänen). Das Instrument des
ausgedruckten und verteilten Wochenplanes ist positiv zu bewerten, da es die
Dopplungen vermeiden hilft und den Redaktionen auch einen gegenseitigen
Einblick in die Arbeit ermöglicht. Positiv ist zudem die Themenkoordination zu
bewerten, die bei der Elbland-Redaktion bereits am Abend vor dem
Produktionstag stattfindet und so auch längere Reaktionszeiten ermöglicht. Bei
der Anhalt-Redaktion wurden keine ähnlichen Instrumente beobachtet. Hier
stecken durchaus noch Reserven für die Zukunft.
Ein wesentlicher Unterschied ergibt sich bei der Korrektur und Abnahme der
Seiten. Die regionalen Seiten liegen zwar in beiden Redaktionen in der
Verantwortung der Regionalredaktion. Die Korrektur liegt in der Elbland-
Redaktion im Wesentlichen beim Regionalchef, während sich in der Anhalt-
Redaktion Regionalchef und redakteure in die Korrektur teilen. Die Korrektur
und Abnahme der lokalen Seiten ist in den Redaktionen unterschiedlich gelöst:
Der MZ-Regionalchef greift nur bei Fehlern ein, sein SZ-Kollege kontrolliert
am Abend alle Seiten der Lokalausgaben auf formale und inhaltliche Kriterien.
87
Die Abnahme der lokalen Seiten soll in der Elbland-Redaktion in Kürze durch
den Producer-Pool übernommen werden.
Fazit: Das Qualitätsmanagement in der Elbland-Redaktion weist einen höheren
Grad an Verstetigung bzw. Institutionalisierung auf als das der Anhalt-
Redaktion. Dies ist u.a. auf die unterschiedlichen Managementkonzepte der
Zeitungen zurückzuführen. Grundsätzlich stellen die auf eine Sicherung der
Qualität abzielenden Mechanismen der Elbland-Redaktion ein nachahmbares
Vorbild auch für die Anhalt-Redaktion dar.
4.3.2. Ergebnisse der Themenprotokollierung
4.3.2.1. Redaktionsinterne Quellen der Themen / Beiträge der einzelnen
Redaktionsebenen
Im folgenden Abschnitt soll die Koordinierungsleistung der Regionalredaktion
in Bezug auf die Koordination von Themen zum Mantel und zwischen den
Lokalredaktionen dargestellt werden. Hierfür wurde der redaktionsinterne
Ursprung der Themen in den entsprechenden Redaktionsebenen eine Woche
lang protokolliert.
Schaubild 8: Themenursprung nach Redaktionsebenen der Sächsischen Zeitung
88
Wie Schaubild 8 zeigt, stammte nur eines der 110 Themen und Beiträge, die die
vier Lokalredaktionen im Elbland im Beobachtungszeitraum planten, aus der
Koordination mit der Regionalredaktion. Die Funktion der Regionalredaktion
als Themenlieferant in Richtung Lokalredaktion ist demnach als gering
einzuschätzen. Allerdings findet durch die Mittags- und Nachmittagskonferenz
und die damit verbundene Absprache von Themen zwischen Regionalchef und
Lokalchefs ein Austausch zwischen den Lokalredaktionen statt, der zu 6
Übernahmen von Lokalredaktion zu Lokalredaktion führte.
Die für die Sachsen-Seite zuständige Schnittstelle im Ressort Politik-
Nachrichten griff bei der Auswahl der Themen in 13 von 21 Fällen (62 Prozent)
auf ein Thema der vier Regionalredaktionen zurück. Die Funktion der
Regionalredaktion(en) als Themenlieferant(en) ist zum Mantel hin demnach als
hoch einzuschätzen.
Der Anteil ,,eigener" Themen liegt mit 21 von 28 geplanten bzw. koordinierten
Themen / Beiträgen (75 Prozent) in der Regionalredaktion sehr hoch. Der Anteil
von Themen aus den Lokalredaktionen mit 6 Themen (21 Prozent) fällt
hingegen eher niedrig aus.
Schaubild 9: Themenursprung nach Redaktionsebene der Mitteldeutschen Zeitung
89
Schaubild 9 zeigt, dass die Lokalredaktionen der Anhalt-Redaktion ihre Themen
nahezu ausschließlich ohne die Regionalredaktion oder (über die
Regionalredaktion) andere Lokalredaktionen planen. Eine Funktion der
Regionalredaktion als Themenlieferant bzw. Themenvermittler kann in Richtung
Lokalredaktionen nicht festgestellt werden.
Das Ressort Sachsen-Anhalt / Wirtschaft als zuständige regionale Schnittstelle
im Mantel griff bei 11 von 18 koordinierten Themen (61 Prozent) auf Themen /
Beiträge aus Regionalredaktionen zurück. Neben den Informationen der
Regionalredaktionen fand mit 7 Themen (39 Prozent) ein recht hoher Anteil an
Themen / Beiträgen seinen Weg direkt aus den Lokalredaktionen (und damit
vorbei an den Regionalredaktionen) in den Mantel.
Der Anteil ,,eigener" Themen an den geplanten / koordinierten Themen fällt in
der Regionalredaktion mit 13 von 47 Themen / Beiträgen (28 Prozent) im
Vergleich zur Sächsischen Zeitung - eher niedrig aus. Dafür liegt der Anteil der
Themen / Beiträge aus den Lokalredaktionen mit 31 Themen (66 Prozent)
relativ hoch.
4.3.2.2.
Geplante Platzierung der Themen / Beiträge der einzelnen
Redaktionsebenen
Ergänzend zur der Analyse des zeitungsinternen Quellenursprungs wurden in
den Redaktionsebenen die Teile der Zeitung protokolliert, für welche die
einzelnen Themen vorgesehen waren. Auch dadurch lässt sich der
Koordinationsfunktion der Regionalredaktion nachspüren.
90
Schaubild 10: SZ: Geplante Platzierung von Themen / Beiträgen nach Redaktionsebene
Die Regionalredaktion Elbland plant in Bezug auf die tägliche
Themenkoordination überwiegend Texte für die Landesseite (Schaubild 10).
Von 39 Themen wurden schließen 19 Themen / Beiträge (49 Prozent) für die
Sachsenseite eingeplant bzw. angeboten. 28 Prozent bzw. 11 der 39 von der
Regionalredaktion koordinierten Themen / Beiträge waren für eine
Veröffentlichung im Mantelteil vorgesehen. Für die regionalen Seiten im Mantel
wurden nur 5 der Themen (13 Prozent) geplant.
47
Jeweils 2 Themen (5 Prozent)
wurden für die regionalen Seiten im Lokalteil und den Lokalteil geplant. Die für
den Lokalteil geplanten Beiträge stellten vor allem die Zuarbeit der
Regionalredaktion für die Montagsausgabe aller Lokalausgaben dar.
Zu bemerken ist, dass die Lokalredaktionen zwar im Wesentlichen für sich
selbst planen, aber bei der Platzierung der Themen immerhin bei einem Drittel
aller Themen an eine Veröffentlichung auf einer regionalen Seite im Lokalteil
denken.
47
Ursache war unter anderem eine Anzeigenbelegung auf der regionalen Kulturseite.
91
Schaubild 11: MZ: Geplante Platzierung von Themen / Beiträgen nach Redaktionsebene
Die Regionalredaktion Anhalt plant ihre Themen / Beiträge vor allem für die
regionalen Seiten im Lokalteil (Schaubild 11). Insgesamt waren 42 von 66
Themen / Beiträgen (64 Prozent) für die Veröffentlichung auf einer regionalen
Seite bestimmt. Der Anteil der für eine lokale Seite bestimmten Themen /
Beiträge lag mit 16 Themen / Beiträgen (24 Prozent) an zweiter Stelle, gefolgt
von den 8 für die Landesseite vorgesehenen Themen / Beiträgen (12 Prozent).Zu
bemerken ist, dass die Lokalredaktionen analog zur Sächsischen Zeitung
ebenfalls zum Großteil für sich planen (72 von 88 Themen; 82 Prozent), jedoch
10 ihrer Themen / Beiträge (11 Prozent) potentiell auch für eine
Veröffentlichung auf einer regionalen Seite im Lokalteil vorsehen.
4.3.2.3.
Zusammenfassung
Die Regionalredaktionen sind bei beiden Zeitungen laut Beobachtung wichtige
Themenlieferanten für die jeweiligen Schnittstellenressorts im Mantel. Dagegen
werden nahezu keine Themen von der Regionalredaktion an die
Lokalredaktionen zur weiteren Verwendung geliefert. Die Regionalredaktion
fungiert bei der SZ jedoch eher als Marktplatz, auf dem die Lokalredaktionen
ihre Themen für etwaige Übernahmen anbieten. Die Anhalt-Redaktion arbeitet
in Bezug auf die Themenkoordination als eine Art ,,Staubsauger" für Themen
aus den Lokalredaktionen, die dann überwiegend auf den regionalen Seiten im
Lokalteil nachgezogen werden. Der Anteil eigener Themen an den koordinierten
92
Themen ist hingegen niedrig. Bei den von der Elbland-Redaktion koordinierten
Themen handelt es sich hingegen überwiegend um selbst recherchierte (eigene)
Themen, die auf dem ,,Marktplatz" der Regionalredaktionen dem Mantel
angeboten werden.
4.3.3. Ergebnisse der Inhaltsanalyse
4.3.3.1.
Geografischer und regionaler Blickwinkel
Mit der Regionalisierung ihrer Redaktionsstruktur wollen die Mitteldeutsche
Zeitung und die Sächsische Zeitung ihre Regionalberichterstattung ausbauen.
Der vorliegende Abschnitt versucht darzustellen, ob dieses Ziel auch erreicht
worden ist, die neue Struktur letztlich keinen Einfluss auf den Anteil regionaler
Beiträge hat oder im negativen Fall, den Anteil regionaler Beiträge vermindert
bzw. zu Lasten der lokalen Berichterstattung geht. Der geografische Blickwinkel
wird in die Kategorien überregional, interregional (Beiträge aus einer anderen
Regionalredaktion)
48
, intraregional (Beiträge aus dem Gebiet der
Regionalredaktion) und lokal unterteilt. Untersucht wurden jeweils zwei
komplette Lokalausgaben der Regionalredaktionen Anhalt und Elbland.
49
48
Beiträge aus einem Gebiet, dass die Chefredaktion zwar als Gebiet geografischen
Leserinteresses definiert, das aber nicht im Verbreitungsgebiet der Zeitung liegt, werden
ebenfalls zur interregionalen Berichterstattung gezählt.
49
Untersucht wurden die Lokalausgaben Meißen und Riesa in einem dreiwöchigen Zeitraum im
Mai 2002 und 2006 sowie die Lokalausgaben Dessau und Bernburg in einem gleichlangen
Zeitraum im Mai 2005 und 2006.
93
4.3.3.1.1.
Regionale Beiträge im Mantel
Der Anteil der regionalen (inter- und intraregional) Beiträge ist im Mantel der
Lokalausgabe Meißen im Vergleich zur Situation vor Einführung der
Regionalredaktion um 2,6 auf rund 23 Prozent gestiegen (Schaubild 12). Dabei
ist sowohl der Anteil interregionaler als auch der Anteil intraregionaler Beiträge
angestiegen. Gleichzeitig ist der Anteil überregionaler Beiträge um 9,4 Prozent
auf 66,9 Prozent zurückgegangen. Festzustellen ist jedoch, dass im Gegensatz zu
2002 (vor Einführung der Regionalredaktion) der Anteil von Beiträgen aus dem
Landkreis Meißen um 6,8 Prozent auf 8,2 Prozent angestiegen ist.
Fazit: Mehr Regionales und mehr Meißen im Mantel
Schaubild 12: SZ-Meißen: Geografischer Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intra
reg
ion
al
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Prozent
1,75%
76,33%
18,89%
1,59%
1,44%
1,93%
66,93%
19,94%
3,01%
8,18%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
94
Schaubild 13: SZ-Riesa: Geografischer Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intr
are
gio
nal
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Proze
nt
1,76%
76,35%
18,78%
1,24%
1,87%
1,83%
67,09%
19,75%
4,29%
7,04%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Der Anteil der regionalen Beiträge ist im Mantel der Lokalausgabe Riesa im
Vergleich zur Situation vor Einführung der Regionalredaktion um 4 auf rund 24
Prozent gestiegen (Schaubild 13). Dabei ist sowohl der Anteil interregionaler als
auch der Anteil intraregionaler Beiträge gestiegen. Analog zur Lokalausgabe
Meißen ist der Anteil überregionaler Beiträge um 9,2 Prozent auf 67,1 Prozent
zurückgegangen. Festzustellen ist jedoch, dass im Gegensatz zu 2002 (vor
Einführung der Regionalredaktion) der Anteil von Beiträgen aus dem Landkreis
Riesa-Großenhain um 5,1 Prozent auf 7 Prozent angestiegen ist.
Fazit: Mehr Regionales und mehr Riesa im Mantel
95
Schaubild 14: MZ-Dessau: Geografischer Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intr
are
gio
nal
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Proze
nt
0,14%
80,9%
15,58%
0,93%
2,44%
0,13%
85,54%
12,28%
0,79%
1,25%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Wie Schaubild 14 zeigt, ist der Anteil regionaler und lokaler Informationen im
Mantel der Lokalausgabe Dessau insgesamt seit Einführung der
Regionalredaktion zurückgegangen. Der Anteil überregionaler Informationen ist
hingegen angestiegen. Im Jahresvergleich 2005 2006 sank der Anteil
regionaler Informationen in der Lokalausgabe Dessau um 3,4 auf 13,1 Prozent.
Dabei sanken sowohl der Anteil interregionaler als auch der Anteil
intraregionaler Beiträge. Der Anteil lokaler Informationen sank ebenfalls und
zwar um 1,1 auf 1,3 Prozent.
Fazit: Weniger Regionales und weniger Dessau im Mantel
96
Schaubild 15: MZ-Bernburg: Geografischer Blickwinkel im Mantel nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intr
are
gio
nal
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Proze
nt
0,14%
80,9%
15,58%
3,16%
0,22%
0,13%
85,48%
12,34%
1,65%
0,4%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Ähnlich wie in der Lokalausgabe Dessau stellt sich die Situation in der
Lokalausgabe Bernburg dar (Schaubild 15) Der Anteil überregionaler
Informationen stieg im Mantel der Lokalausgabe Bernburg im Jahresvergleich
um 4,6 auf 85,5 Prozent an. Im gleichen Zeitraum sank der Anteil regionaler
Informationen um 4,8 auf rund 14 Prozent. Dabei ging sowohl der Anteil
interregionaler als auch der Anteil intraregionaler Beiträge zurück. Der Anteil
lokaler Informationen stieg hingegen leicht von 0,2 auf 0,4 Prozent.
Fazit: Weniger Regionales und etwas mehr Bernburg im Mantel
97
4.3.3.1.2.
Regionale Beiträge im Lokalteil
Im folgenden Abschnitt soll die Entwicklung des Anteils regionaler Beiträge im
Lokalteil der jeweils untersuchten Ausgaben dargestellt werden.
Schaubild 16: SZ-Meißen: Geografischer Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intr
are
gio
nal
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Proze
nt
0,24%
0,73%
11,57%
8,65%
78,81%
0,28%
0,14%
14,25%
13,28%
72,06%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Der Anteil regionaler Informationen im Lokalteil der Ausgabe Meißen ist im
Vergleich zu 2002 um 7,3 auf 27,5 Prozent angestiegen (Schaubild 16). Dabei
erhöhte sich neben dem Anteil interregionaler vor allem der Anteil
intraregionaler Informationen. Im selben Zeitraum ging der Anteil lokaler
Informationen im Lokalteil jedoch um 6,7 auf 72,1 Prozent zurück.
Fazit: Mehr Regionales und weniger Meißen im Lokalteil
98
Schaubild 17: SZ-Riesa: Geografischer Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intr
are
gio
nal
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Proze
nt
0,24%
0,97%
5,1%
9,95%
83,74%
0,0%
0,68%
14,65%
14,65%
70,02%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Der Anteil regionaler Informationen im Lokalteil der Ausgabe Riesa ist im
Vergleich zu 2002 um 14,3 auf 29,3 Prozent angestiegen (Schaubild 17). Dabei
erhöhte sich sowohl der Anteil interregionaler als auch der Anteil intraregionaler
Informationen. Im selben Zeitraum ging der Anteil lokaler Informationen im
Lokalteil jedoch um 13,7 auf rund 70 Prozent zurück. Der hohe Anstieg des
Anteils interregionaler Beiträge lässt sich mit der Codierung von Beitragen als
interregionale Beiträge, die zwar im von der Chefredaktion definierten Gebiet
geografischen Leserinteresses nicht aber im Verbreitungsgebiet der Zeitung
liegen.
Fazit: Mehr Regionales und weniger Riesa im Lokalteil
99
Schaubild 18: MZ-Dessau: Geografischer Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt
überregional
interregional
intraregional
lokal
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Prozent
0,35%
8,19%
7,32%
84,15%
0,27%
12,33%
14,25%
73,15%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Der Anteil regionaler Informationen im Lokalteil der Ausgabe Dessau ist im
Vergleich zu 2005 um 11 auf 26,6 Prozent angestiegen (Schaubild 18). Dabei
erhöhte sich neben dem Anteil interregionaler vor allem der Anteil
intraregionaler Informationen. Im selben Zeitraum ging der Anteil lokaler
Informationen im Lokalteil jedoch um 11 auf 73,2 Prozent zurück.
Fazit: Mehr Regionales und weniger Dessau im Lokalteil
100
Schaubild 19: MZ-Bernburg: Geografischer Blickwinkel im Lokalteil nach Zeitpunkt
kein
Blic
kw
ink
el
übe
rre
gio
nal
inte
rre
gio
nal
intr
are
gio
nal
lok
al
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Proze
nt
0,22%
0,44%
3,06%
8,08%
88,21%
0,0%
0,32%
9,89%
18,82%
70,97%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Der Anteil regionaler Informationen im Lokalteil der Ausgabe Bernburg ist im
Vergleich zu 2005 um 17,6 auf 28,7 Prozent angestiegen (Schaubild 19). Dabei
erhöhte sich neben dem Anteil interregionaler vor allem der Anteil
intraregionaler Informationen. Im selben Zeitraum ging der Anteil lokaler
Informationen im Lokalteil jedoch um 17,2 auf rund 71 Prozent zurück.
4.3.3.1.3.
Regionaler Charakter einzelner Seiten
Neben dem Tauschen und Produzieren von Beiträgen im lokalen und regionalen
Bereich des Lokalteils, zielt die Einrichtung der Regionalredaktion auch auf die
Regionalisierung des Mantels ab. Dieses Ziel, das von der Sächsischen Zeitung
stärker betont wird als von der Mitteldeutschen Zeitung, soll im folgenden
Abschnitt auf den Erfolg seiner Umsetzung hin untersucht werden. Dabei
werden die relevanten Seitentitel aus dem Mantel und auch die lokale Service-
Seite (als potentieller Träger regionaler Informationen) betrachtet.
101
Schaubild 20: SZ: Regionaler Charakter ausgewählter Seitentitel nach Zeitpunkt
Tite
l
Po
litik
Län
der
seit
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W
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cha
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Ku
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Se
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0
1
2
3
4
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1,39
1,01
1,53
1,16
1,27
3,58
1,74
1,01
1,59
1,14
1,37
3,3
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Zur Orientierung: 1 = überregional., 2 = interregional, 3 = intraregional, 4 = lokal
Wie Schaubild 20 verdeutlicht, hat der regionale Charakter (verdeutlicht durch
den Mittelwert des geografischen Blickwinkels) der Titelseite, der Länderseite
und der Kultur der Sächsischen Zeitung im Vergleich zum Jahr 2002 leicht zu
genommen. Hier kann zumindest in Teilen so etwas wie eine Regionalisierung
festgestellt werden. Politik und Wirtschaft blieben bezogen auf den regionalen
Charakter nahezu unverändert. Hier muss jedoch erwähnt werden, dass der
Wirtschaftsteil wie auch der Kulturteil durch eine extra regionale Seite eine
Regionalisierung erfahren haben. Die Service-Seite im Lokalteil trägt nach
Einführung der Regionalredaktion einen höheren regionalen Charakter (4 =
lokal).
102
Schaubild 21: MZ: Regionaler Charakter ausgewählter Seitentitel mit Regionalredaktion
Tite
l
Po
litik
Län
ders
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W
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cha
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1
2
3
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1,46
1,07
1,64
1,14
1,2
1,24
3,89
1,2
1,04
1,55
1,11
1,23
1,21
3,94
Zeitpunkt
vor Regionalredaktion
mit Regionalredaktion
Zur Orientierung: 1 = überregional., 2 = interregional, 3 = intraregional, 4 = lokal
Die neue Struktur der Mitteldeutschen Zeitung hat nicht zu einer wesentlichen
Stärkung des regionalen Charakters der in Schaubild 21 dargestellten Seiten
geführt. Sowohl die Titelseite als auch die Politikseiten, die Länderseite, Der
Tag und Wirtschaft haben in Bezug auf den regionalen Charakter nicht / kaum
zugelegt bzw. sind zum Teil noch überregionaler orientiert als vor der Reform.
Die Serviceseiten im Lokalteil sind im Charakter einen Hauch lokaler
ausgeprägt als vor der Reform.
4.3.3.2. Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet geografischen
Leserinteresses
Die regionale Berichterstattung zu stärken ist kein Zweck an sich. Dahinter steht
in beiden Häusern der Wunsch, sich in der regionalen und lokalen
Berichterstattung dem Leser zu nähern bzw. die Themen aus jenen Gebieten zu
liefern, die die Leserschaft im Schnitt auch interessieren. Aus diesem Grund
wurden die regionalen und lokalen Beiträge der einzelnen Lokalausgaben auf
ihre Lage in dem Gebiet hin untersucht, das die Chefredaktion als Gebiet
103
geografischen Leserinteresses definiert.
50
Damit ist keine Bewertung der
Richtigkeit der Definition verbunden. Der Weg, die Chefredaktion als Maßstab
zu nehmen, ergibt sich logisch aus deren Kompetenz die Redaktion als
Gesamtes betreffend.
4.3.3.2.1.
Lokalausgabe Meißen, Sächsische Zeitung
Schaubild 22: SZ-Meißen: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet geografischen
Leserinteresse (definiert durch Chefredaktion)
nein
ja
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Pro
zen
t
10,0%
90,0%
11,8%
88,2%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Im Vergleich zur Situation vor Einführung der Regionalredaktion wird in der
Lokalausgabe Meißen bezogen auf die regionale und lokale Berichterstattung -
weniger aus den Gebieten berichtet, die den Leser laut Definition der
Chefredaktion interessieren. Der Anteil dieser Beiträge sank leicht um 1,8 auf
88,2 Prozent (Schaubild 22).
50
Der Aussage, ob ein Beitrag im von der Chefredaktion definierten Gebiet geografischen
Leserinteresses liegt, sagt nichts über das konkrete Interesse des Lesers an diesen Informationen
aus. Ob ein Beitrag interessant ist, entscheidet jeder Leser für sich und zum Teil auch
unabhängig vom geografischen Gebiet. Die Lage in dem Gebiet geografischen Leserinteresses
kann jedoch ein wichtiges Indiz für die Orientierung am Leser sein.
104
4.3.3.2.2.
Lokalausgabe Riesa, Sächsische Zeitung
Schaubild 23: SZ-Riesa: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet geografischen
Leserinteresse (definiert durch Chefredaktion)
nein
ja
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Prozent
16,2%
83,8%
16,0%
84,0%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Die Einführung der Regionalredaktion hat auf die Bedienung des geografischen
Leserinteresses bezogen auf die regionale und lokale Berichterstattung der
Lokalausgabe Riesa quasi keinen Einfluss. Der Anstieg um 0,2 auf 84 Prozent
ist nur marginal (Schaubild 23).
105
4.3.3.2.3.
Lokalausgabe Dessau, Mitteldeutsche Zeitung
Schaubild 24: MZ-Dessau: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet geografischen
Leserinteresse (definiert durch Chefredaktion)
nein
ja
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Pro
zen
t
9,4%
90,6%
9,3%
90,7%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Die Einführung der Regionalredaktion hat auf die Bedienung des geografischen
Leserinteresses bezogen auf die regionale und lokale Berichterstattung der
Lokalausgabe Dessau quasi keinen Einfluss. Der Anstieg um 0,1 auf 90,7
Prozent ist nur marginal (Schaubild 24).
106
4.3.3.2.4.
Lokalausgabe Bernburg, Mitteldeutsche Zeitung
Schaubild 25: MZ-Bernburg: Lage regionaler und lokaler Beiträge im Gebiet geografischen
Leserinteresse (definiert durch Chefredaktion)
nein
ja
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Pro
zen
t
20,9%
79,1%
26,4%
73,6%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Das geografische Interesse der Leser der Lokalausgabe Bernburg wird
bezogen auf die regionale und lokale Berichterstattung im Vergleich zur
Situation vor der Regionalredaktion weniger bedient. Der Anteil der lokalen und
regionalen Beiträge, die im Gebiet geografischen Leserinteresses lagen, sank um
5,5 auf 73,6 Prozent (Schaubild 25).
4.3.3.3.
Aktualität einzelner Seiten im Vergleich
Die geringere Aktualität der regionalen Beiträge wird in beiden Häusern durch
alle Redaktionsebenen hindurch bestritten. In diesem Abschnitt soll die
Aktualität der einzelnen Seiten verglichen werden. Maßstab ist dabei der
Mittelwert der Aktualität der Beiträge eines Seitentitels. Ein Vergleich mit der
Situation vor Einführung der Regionalredaktion ist nicht lohnend, da vor allem
die regionalen Seiten in ihrer heutigen Form vorher nicht existierten. Dargestellt
wird nur die Tagesaktualität. Analog dem geografischen Leserinteresse gilt: Die
Aktualität ist nicht alleiniges Kriterium für Leserinteresse. Auch zeitlose
107
Beiträge oder Beiträge von vorgestern können ebenso wie
Veranstaltungshinweise für das kommende Wochenende durchaus einen Nutzen
für die Leser darstellen. Welchen Wert hat dann die Betrachtung der
Tagesaktualität? Die Frage lässt sich mit den zahlreichen Qualitätsdefinitionen
(allgemein und bezogen auf die regionale Berichterstattung) der
Redaktionsebenen beantworten, in denen die Aktualität einen zum Teil hohen
Stellenwert einnahm.
Schaubild 26: SZ: Aktualität einzelner Seitentitel mit Regionalredaktion
Tite
l
Po
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0,8
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0,661
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0,546
0,526
0,259
0,585
0,094
0,561
0,618
0,502
0,609
0,585
0,118
0,260,247
0,186
0,214
0,042
0,083
0,114
0,091
Schaubild 26 zeigt deutlich, das bei der Sächsischen Zeitung mit der regionalen
Kultur- und Wirtschaftsseite, der Seite ,,Aus der Region" und den Seiten
,,Elbland" und ,,Leben im Elbland" vor allem die regionalen Seiten die hinteren
Ränge im Aktualitätsvergleich belegen. Lediglich die Gebietsseiten, die einmal
in der Woche ein bestimmtes Gebiet der Lokalausgabe beleuchten, sind
ebenfalls weniger aktuell.
108
Schaubild 27: MZ: Aktualität einzelner Seitentitel mit Regionalredaktion
Tite
l
Po
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Lä
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W
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1
Mit
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0,81
0,701
0,712
0,51
0,273
0,548
0,167
0,659
0,681
0,303
0,367
0,53
0,595
0,346
0,292
0,386
0,182
0,273
0,056
0,132
0,769
Auch bei der Mitteldeutschen Zeitung sind es vor allem die regionalen Seiten,
die in Bezug auf die Aktualität die hinteren Plätze im zeitungsinternen
Seitenvergleich belegen. Dies sind neben der regionalen Kultur- und
Wirtschaftsseite auch die Seiten ,,Unterwegs in der Region" und ,,Regionales"
(Schaubild 27).
4.3.3.4.
Umfang regionaler und lokaler Beiträge
Als letztes Merkmal, welches im Rahmen der Inhaltsanalyse untersucht wurde,
soll in diesem Abschnitt die Frage beantwortet werden, in welcher Form die
regionale Berichterstattung in Mantel und Lokalteil der beiden Zeitungen
stattfindet. Untersucht wurde, ob die Informationen als Nachricht oder Beitrag
präsentiert wurden. Für die Betrachtung des Mantels wurden alle
interregionalen, intraregionalen und lokalen Beiträge berücksichtigt, da
109
angenommen werden kann, dass der lokale Bezug zur Lokalausgabe im Mantel
keine Rolle spielt. Der lokale Beitrag unterscheidet sich daher in dieser
Betrachtung nur durch die geografische Lage. Bei der Betrachtung des
Lokalteils wurde ein Einbezug lokaler Beiträge als nicht günstig angesehen, da
es sich um die originäre Berichterstattung im Lokalteil handelt. Hier treten
demnach qualitative Unterschiede zwischen regionalen und lokalen Information
auf.
4.3.3.4.1.
Umfang regionaler und lokaler Beiträge im Mantel
Schaubild 28: SZ: Umfang intraregionaler, interregionaler und lokaler Beiträge im Mantel nach
Zeitpunkt
Nachricht
Beitrag
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Prozent
40,2%
59,8%
38,1%
61,9%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Die regional-lokale Berichterstattung im Mantelteil der Sächsischen Zeitung
wird überwiegend durch Beiträge geleistet (Schaubild 28). Dabei wurden 2006
mit rund 62 Prozent knapp 2 Prozent mehr regional-lokale Informationen über
Beiträge transportiert als 2002.
110
Schaubild 29: MZ: Umfang intraregionaler, interregionaler und lokaler Beiträge im Mantel
nach Zeitpunkt
Nachricht
Beitrag
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Pr
oz
en
t
50,0%
50,0%
46,21%
53,79%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Die regional-lokale Berichterstattung im Mantelteil der Mitteldeutschen Zeitung
fand in den Untersuchungszeiträumen jeweils etwa zur Hälfte durch Beiträge
und Nachrichten statt. Der Anteil der Beiträge stieg im Vergleich zu 2005 um
3,8 auf 53,8 Prozent an (Schaubild 29).
111
4.3.3.4.2.
Umfang regionaler und lokaler Beiträge im Lokalteil
Schaubild 30: SZ: Umfang intraregionaler und interregionaler Beiträge im Lokalteil nach
Zeitpunkt
Nachricht
Beitrag
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Pr
oz
en
t
58,77%
41,23%
49,33%
50,67%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Die regionale Berichterstattung im Lokalteil erfolgt bei der Sächsischen Zeitung
jeweils zur Hälfte über Beiträge und Nachrichten (Schaubild 30). Dabei stieg der
Anteil der regionalen Informationen, die in Beiträgen präsentiert wurden, um 9,4
auf knapp über 50 Prozent.
112
Schaubild 31: MZ: Umfang intraregionaler und interregionaler Beiträge im Lokalteil nach
Zeitpunkt
Nachricht
Beitrag
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Pr
oz
en
t
54,59%
45,41%
60,7%
39,3%
Zeitpunkt
vor
Regionalredaktion
mit
Regionalredaktion
Schaubild 31 zeigt, dass die regionale Berichterstattung im Lokalteil der
Mitteldeutschen Zeitung vor allem über Nachrichten erfolgt. Dabei hat sich der
Anteil der in einer Nachricht präsentierten Informationen mit Einführung der
Regionalredaktion um 6,1 auf 60,7 Prozent erhöht.
4.3.3.5.
Zusammenfassung
Die Regionalisierungskonzepte beider Zeitungen führen zu einem signifikanten
Rückgang lokaler Berichterstattung im Lokalteil.
51
Ein derartiger Rückgang ist
bei allen vier untersuchten Lokalausgaben im Vergleich zum Zeitpunkt vor
Einführung der Regionalredaktion zu beobachten. Gleichzeitig konnte ein
signifikanter Anstieg der intraregionalen Berichterstattung in den Lokalteilen
aller Lokalausgaben verzeichnet werden. Der Anteil interregionaler
Informationen also Informationen, die von anderen Regionalredaktionen
zugeliefert werden stieg ebenfalls an, lag allerdings nur in den Lokalteilen der
Lokalausgaben Riesa und Bernburg im signifikanten Bereich.
51
Ein signifikanter Unterschied liegt vor, wenn sich der Anteil eines Beitragsmerkmals in Bezug
auf den Zeitraum vor Einführung der Untersuchung um mindestens 5 Prozent verändert hat.
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