„Alle Sachen haben drei Seiten:

Inhaltsverzeichnis

  ERSTER TEIL- 6 -  

  Gehen oder bleiben - 6 -  

  Kapitel 1: China in der Weltwirtschaft  7

  Kapitel 3: Strategische Optionen für ein Chinageschäft  10

  Kapitel 2: Gründe für einen Markteinstieg  14

  ZWEITER TEIL  

  Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen  

  Kapitel 1: Politische Rahmenbedingungen und Wirtschaftsreformen  20

  Kapitel 2: Wirtschaftliche Entwicklung und Wettbewerbssituation  24

  Kapitel 3: Soziale Reformen und gesellschaftliche Stabilität  28

  Kapitel 4: Bildung und Personalrekrutierung  34

  Kapitel 5: Rechtliche Rahmenbedingungen und Markenschutz  38

  DRITTEL TEIL  

  Weiche Faktoren im Chinageschäft  

  Kapitel 1: Kultur zwischen Lokalisierung und Globalisierung  42

  Kapitel 2: Grundzüge der chinesischen Kultur  44

  Kapitel 3: Fünf Dimensionen Modell von Geert Hofstede  47

  Kapitel 4: Verträge und Vertrauen  55

  Kapitel 5: Wege wählen und Ziele erreichen  58

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  Kapitel 6: Zeitpläne und Arbeitsabläufe  61

  Kapitel 7: Kommunikation und Konfliktlösung  63

  Kapitel 8: Informieren und informiert werden  65

  VIERTER TEIL  

  Marktbezogene Unternehmensführung  

  Kapitel 1: Beschaffung  68

  Kapitel 2: Produktion  70

  Kapitel 3: Marktforschung  72

  Kapitel 4: Marktsegmentierung  74

  Kapitel 5: Produktpolitik  78

  Kapitel 6: Preispolitik  80

  Kapitel 7: Distributionspolitik  82

  Kapitel 8: Kommunikationspolitik  84

  FÜNFTER TEIL  

  Abschließende Betrachtungen  

  Kapitel 1: Kurz zusammengefasst  88

  Kapitel 2: Künftige Entwicklung  90

  ABKÜRZUNGEN  93

  ANMERKUNGEN UND BIBLIOGRAPHIE  94

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Erster Teil

Gehen oder bleiben?

„Thus, though we have heard of stupid

Kapitel 1: China in der Weltwirtschaft Ende der 90er Jahre erschien Asien für die meisten europäischen

Unternehmer nicht besonders attraktiv. Die asiatische Finanzkrise

1997 hatte die erste Euphorie nach der neuen Öffnungspolitik schnell

abgekühlt. Seither hat sich viel geändert. Heute ist der asiatische

Markt wieder en vogue. Liest man Berichte über den wirtschaftlichen

Aufschwung Asiens, kommt man an einem Land nicht vorbei: China. China entwickelt sich mehr und mehr zum großen Hoffnungsträger

der Weltwirtschaft. Durch sein dynamisches Wachstum soll die

Schwäche der US-Konjunktur zumindest abgefedert werden. Chinas

Erfolgszahlen lassen ehemalige ‚Stars‘ der Tigerstaaten wie Sing a-

pur, Südkorea oder Taiwan weit hinter sich. Chinas Aufstieg, so

scheint es, ist nicht zu stoppen. Es macht sich die Erkenntnis breit,

dass China wieder im Begriff ist das zu werden, das es bereits im 16.

Jahrhundert war: das Reich der Mitte. Was ist also dran an den Be-

richten über Chinas Entwicklung? Steht uns wirklich ein „chines i- sches Jahrhundert“ bevor und was bedeutet das für die deutsche

Wirtschaft?

Chinas Wiederaufstieg in Weltwirtschaft und Weltpolitik gehört zwei-

felsohne zu den wichtigsten internationalen Entwicklungen Ende des

20. Jahrhunderts. Seit der von Deng Xiaoping 2 eingeleiteten Öff-

nungspolitik (1978) hat sich China von einer weitgehend autarken Planwirtschaft zu einer der bedeutendsten Volkswirtschaften der Welt und zu einem der wichtigsten Empfänger für ausländische Direktin-

vestitionen entwickelt. Mit einer pragmatisch ausgerichteten Wirt-

schaftspolitik und mutigen politischen Reformen überholte China

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Schlag auf Schlag Italien, Frankreich und Großbritannien. Nun zieht China früher als erwartet an Deutschland vorbei. Und damit nicht ge- nug; Analysten gehen davon aus, dass China in weniger als 15 Jah- ren die USA überholen wird und damit die größte Volkswirtschaft der Welt stellen wird 3 .

Diese Prognosen bieten, gepaart mit dem anhaltenden chinesischen Wirtschaftswachstum und der gewaltigen Kaufkraft des chinesischen Binnenmarktes, faszinierende Perspektiven für die deutsche Wirt- schaft. Schon längst erscheint China in den Augen vieler ausländi- scher Investoren als ‚Markt der Zukunft’. Gerade in Deutschland trifft das ‚Reich der Mitte’ als Investitionsstandort auf immer mehr Zusp- ruch. Seit 1978 haben sich mehr als 2.000 deutsche Unternehmen in China angesiedelt. Heinrich von Pierer, ehemaliger Vorsitzender des Asien Pazifik Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (APA) sagte gar: „Das Risiko, nicht in China dabei zu sein, ist oft größer als das Risiko, den Schritt nach China nicht zu tun.“ 4 Nur selten wird erwähnt, dass der chinesische Markt in den letzten Jahren nicht nur Gewinner hervorgebracht hat. Schätzungen zufolge scheitern bis zu 60 % aller internationaler Kooperationen und Joint Ventures von deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in China 5 . Die Ursachen für diese Fehlschläge ähneln sich überwiegend stark. Der chinesische Wirtschaftswissenschaftler und Autor Li teilt die Faktoren in drei Kategorien ein:

- Unzureichende und lückenhafte Vorbereitung;

- Unterschätzen von kulturellen Konfliktpotential;

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- Fehlende und lückenhafte Kenntnisse der lokalen Rahmenbedi n- gungen 6 .

Dieses Buch analysiert diese drei Konfliktfelder. Bei dieser Untersu- chung kommt dem präventiven Risikomanagement eine zentrale Rolle zu. Dabei geht es um die Vermeidung von Konflikten und Pro b- lemen, indem bereits vor dem Markteintritt den für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln notwendigen landesspezifischen Fakt o- ren mehr Beachtung geschenkt wird.

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Kapitel 2: Strategische Optionen für ein Chinageschäft Je stärker sich die Auswirkungen des chinesischen Aufschwungs auf den globalen Wirtschaftsmarkt zeigen, desto mehr deutsche Unte r- nehmer setzten sich mit der Frage auseinander wie sie auf den ch i- nesischen Aufschwung reagieren sollen. Sollen sie bleiben und sich der zunehmenden chinesischen Konkurrenz auf dem Heimatmarkt stellen? Sollen sie selbst auf den chinesischen Markt drängen und versuchen vor Ort von dem chinesischen Wiederaufstieg zu profiti e- ren? Oder soll das Unternehmen weiterhin „business as usual“ b e- treiben? Dieses Buch wird keine klare Antwort auf diese Fragen g e- ben können. Es wird jedoch in seinem Verlauf immer wieder diese Fragen aufgreifen und Aspekte aufzeigen, die es bei seiner En t- scheidung zu berücksichtigen gilt.

Heute müssen sich viel mehr Unternehmer mit diesen Fragen be- schäftigen als noch vor einigen Jahren. In den 90er Jahren wurde die Öffnung Chinas noch als ein einseitiges Geschäftsfeld wahrgeno m- men. Zwar suchten immer mehr ausländische Unternehmen den Weg nach China, aber chinesische Unternehmen blieben in der Regel „zu Hause“. Sie machten allenfalls durch Billigexporte mit arbeitsintens i- ven Gütern wie Textilien von sich Reden. Dieses Bild hat sich nun grundlegend geändert. Schon längst ist das Chinageschäft keine Einbahnstraße mehr. Chinesische Firmen sind mittlerweile sehr viel breiter und internationaler aufgestellt, als es vielen westliche Man a- ger wahrhaben möchten. Versicherungskonzerne wie Ping An oder China Life beteiligen sich zunehmend an europäischen Finanzinstit u- ten. Mit Alibaba, Huawei, China Mobile oder Lenovo zeigt China z u- nehmend Präsenz in der internationalen High Tech Branche und die

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ehemals maroden chinesischen Staatsbanken hegen neuerdings Pläne sich auf internationalen Finanzmärken verstärkt zu beteiligen. Kaum eine Branche, so scheint es, wird sich in den nächsten Jahren der steigenden chinesischen Konkurrenz entziehen können. Andererseits wagen immer mehr ausländische Unternehmen den Schritt nach China – aber das nicht immer mit Erfolg. Denn wer sich vor Ort engagieren will, muss die spezifischen Strukturen seiner Branche analysieren und sehr genau die unterschiedlichen Märkte kennen, um dann für einzelne Produkte oder Geschäftsbereiche die jeweils richtige Markteintrittsstrategie zu finden 7 . Vielfach, son scheint es, wird die Entscheidung für den Gang nach China vorschell und ohne ausrechende Informationen gefällt. Daher scheitert der Gang auf den chinesischen Markt schon oft vor dem ersten Schritt. Der strategische Entscheidungsprozess über einen Markteintritt soll- te sich an den folgenden beiden Basisfragen orientieren:

1) Wie attraktiv ist der chinesische Markt für das Produkt (Größe, Wachstum, Profitabilität)?

2) Verfügt der Betrieb über die nötigen Voraussetzungen für nac h- haltigen Erfolg auf dem chinesischen Markt (Kapital, Flexibilität, Fachpersonal)?

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Abbildung 2: Strategische Optionen für ein Chinaengagement

Segment 1: Der Markt ist nicht besonders attraktiv und das Unte r- nehmen verfügt nicht über ausreichende Ressourcen. Ein Erfolg des Chinaengagements ist unter diesen Voraussetzungen unwahrschei n- lich.

Segment 2: Der chinesische Markt verspricht zwar gute Absatzcha n- cen, doch das Unternehmen erfüllt nicht alle für einen Markte intritt notwendigen Erfordernisse. Zwar könnte ein Markteintritt enorme Chancen bieten, doch in Hinblick auf die relativ lange Zeitspanne bis zum Erreichen der Gewinnschwelle sollten nur finanzstarke Unter- nehmen mit einem ‚langen Atem’ ein Chinaengagement ernsthaft in Erwägung ziehen. Erfahrungen zeigen, dass die Höhe der Investitio- nen oft unterschätzt wird.

Segment 3: Der Markt ist nicht besonders attraktiv, aber das Unte r- nehmen erfüllt alle zur Internationalisierung relevanten Erfordernisse. Investitionen in den chinesischen Markt würden sich zum gegenwä r-

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tigen Zeitpunkt nicht rechnen. Man darf aber nicht vergessen, dass kaum ein Markt solch rasante Änderungen durchläuft wie der chin e- sische. Deshalb gilt es wachsam zu bleiben, um auf Veränderungen schnell und angemessen reagieren zu können.

Segment 4: Der Markt bietet gute Absatzmöglichkeiten und das Un- ternehmen verfügt über alle notwendigen Ressourcen. In einer so l- chen Situation gilt es, neben einer realistischen Bewertung der Chancen und Risiken eines Markteintritts besondere Aufmerksamkeit auf eine gewissenhafte und sorgfältige Planung zu legen. Empirische Studien zeigen, dass eine unzureichende Vorbereitung und betriebl i- che Fehleinschätzungen oft dazu führen, dass deutsche Unterneh- men in China hinter ihren Gewinnerwartungen zurückbleiben. Das Buch wird sich im Folgenden auf die Unternehmen konzentrieren, denen auch nach dieser ersten Grobeinschätzung ein Gang nach China attraktiv erscheint. Hierbei wird auf die Bewertung individueller Unternehmenscharakteristika nur dann eingegangen, wenn dies für die Erschließung der Fragestellung erforderlich ist.

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Kapitel 3: Gründe für einen Markteinstieg Bei allen Superlativen, mit denen über Chinas wirtschaftliche und po- litische Entwicklung berichtet wird, sind Gründe für den Gang nach China schnell gefunden. Leider orientieren sich diese Gründe oft an einem verzerrten Wahrnehmungsbild. Dieses Kapitel stellt die häu- figsten Gründe von deutschen Unternehmern vor und vergleicht di e- se mit der tatsächlichen Situation vor Ort.

Hierfür wird eine Umfrage der Unternehmensberatung Haarmann Hemmelrath Management Consultants unter 600 deutschen klein-

und mittelständischen Unternehmen zu Grunde gelegt 8 . Die Haupt- gründe für den Gang nach China sind nach dieser Umfange folgende:

Abbildung 1: Gründe für einen Eintritt in den chinesischen

Markt 9

Das gewaltige Marktvolumen und das große Potential des chinesi- schen Binnenmarkts werden als häufigste Argumente herangezogen. China, so wird oft argumentiet, könne aufgrund seiner Bevölkerung von mehr als 1,3 Milliarden Menschen eine Konsumkraft vorweisen, die zurzeit nur vom US-amerikanischen Binnenmarkt übertroffen wird. Legt man das Bruttoinlandsprodukt nach Kaufkraftparitäten (PPP) zu Grunde, scheint diese Annahmen zu stimmen. Hier rangiert Deutsch- land mit einem PPP von 2.521.699 USD weit hinter China (PPP:

9.412.361 USD) auf Rang fünf. Während davon auszugehen ist, dass

der chinesischen Binnenmarkt bald auch den US-amerikanischen (PPP: 12.277.583) überholen wird, könnte alleine Indien die chinesi- schen Spitzenposition noch gefährden 10 . Es wäre jedoch fatal von Chinas gesamtwirtschaftlichen Zahlen ein allgemeingültiges Bild für den chinesischen Binnenmarkt zu zeichnen. Erstens verzerrt die enorme Bevölkerung des Landes die Zahlen. So wird kein Unterneh- men ernsthaft alle 1,3 Milliarden Chinesen als potentielle Kunden b e- trachten. Und zweitens ist China, so stark wie kaum ein anderes Land, von regionalen Disparitäten geprägt. Obwohl der chinesische Mittelstand wächst und wächst, ist eine kaufkräftige Mittelschicht bis- lang nur in wenigen Regionen des Landes vorhanden.

Ca. 60 % der ausländischen Unternehmen gaben bei der Umfrage an, China als strategischen Brückenkopf zu anderen attraktiven Volkswirtschaften Asiens nutzen zu wollen. Zumindest für arbeitsin- tensive Industrien verliert dieser Punkt jedoch zunehmend an Bedeu- tung. Die Prouktionskosten in den chinesischen Küstenregionen stei- gen mit wachsendem Wohlstand und liegen inzwischen meist über denen seiner Nachbarländer. Alternative Standorte wie Vietnam oder

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Thailand werden immer häufiger ins Auge gefasst. Mit ihrer geografi- schen Lage und niedrigen Lohnkosten bieten sie beste Vorausset- zungen als Basis für eine zentrale Fertigungsstellen für das Asienge- schäft.

Ein weiterer Motivationspunkt ist der Markteintritt von Großkunden. So haben sich etwa in der Nähe von Shanghai Volkswagen auch b e- deutende deutsche Zulieferer wie Bosch und Brose angesiedelt. Mit einem stabilen Basisgeschäft mit dem Großkunden haben diese Un- ternehmen nach und nach ihr Netzwerk erweitern können. Erfahrun- gen zeigen, dass Großkunden i.d.R. lieber mit vertrauten Zulieferer n zusammen arbeiten, als sich neue Geschäftspartner in China zu s u- chen. Da die chinesischen ‚Local-Content‘ Anforderungen Zusam- menarbeit mit internationalen Geschäftspartnern erschweren, wagen immer mehr ausländische Zulieferer den Schritt in den chinesischen Markt. Dieser ‚Pull-Effekt’ zieht vor allem Hersteller von hoch techni- schen Produkten nach China.

Andere Unternehmen fühlen sich durch den bevorstehenden Markt- eintritt von Konkurrenten unter Druck gesetzt und fürchten, als ‚La- te-Mover’ weitere Wettbewerbsvorteile zu verliehen. Als Konsequenz werden oft überhastete Entscheidungen getroffen, die das Chinae n- gagement nachhaltig gefährden. Gerade im Falle Chinas wird die These, dass ‚Early-Mover‘ gegenüber ihren nachrückenden Konkur- renten im Vorteil wären, auf die Probe gestellt. So gestaltet sich be i- spielsweise der Markteintritt von Unternehmern heute sehr viel einf a- cher als noch vor einigen Jahren. Viele Geschäftsbereiche, die vor einigen Jahren noch einer Kooperation mit chinesischen Joint- Venture Partnern bedurften, lassen sich heute auch in Form einer

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Wholly-Foreign-Owned Enterprise, d.h. mit einem zu 100% in aus- ländischen Besitz befindlichen Unternehmen, bedienen. Außerdem ist der chinesische Markt von einer ‚Marktsättigung’ weit entfernt. Während einige Regionen, gerade entlang der Ostküste, von immer höheren Konkurrenzdruck geprägt sind, bieten sich anderen Orts neue Partizipationsmöglichkeiten. Neue Boomstädte wie Chengdu, Dalian, Chongqing oder Tianjin haben noch vor einigen Jahren aus- ländische Unternehmern zum Strinrunzeln gebracht. Heute gelten sie als kommende Geschäftsmetropolen des Landes. Die enorme dyn a- mische Entwicklung lässt gerade in Zentralchina immer mehr „neue“ Märkte entstehen, die langsam auch ausländische Investoren in das Innere des Riesenreichs locken.

Ein wichtiger, in der Öffentlichkeit häufig unterschätzter, Punkt ist die staatliche Förderung ausländischer Unternehmer. Zwar hat letztes Jahr (2007) der chinesische Volkskongress den ermäßigten Steuer- satz für ausländische Unternehmen erhöht und den Steuersätzen chinesischer Unternehmen angepasst. Trotzdem ergeben sich nach wie vor zahlreiche Möglichkeiten für ausländische Unternehmen Steuern zu sparen und Kostenvorteile zu nutzen. Dies gilt vor allem für Investitionen in sogenannte ‚encouraged industries‘ oder für Ni e- derlassungen und Sonderwirtschaftszonen und Industrieparks. Der Leiter der US-amerikanischen Semiconductor Industry Association (SIA) George Scalise argumentiert, dass die komparativen Kosten- vorteile Chinas nicht auf den niedrigen Lohnkosten, sondern haupt- sächlich auf staatlichen Förderungen beruhen würden. Dies mag zwar übertrieben sein, zeigt aber, dass die staatlichen Förderungen ein wichtiger Punkt für den Gang nach China sein können.

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Die Rangfolge der Argumente zeigt, dass China von Managern klein- und mittelständischen Unternehmen in erster Linie als Absatzmarkt wahrgenommen wird. Bedenkt man, dass fast sämtliche deutsche

KMU ()6 %) Erfahrungen mit dem Absatz ihrer Produkte in ausländ i-

schen Märkten haben, stimmt dies positiv. Der deutsche Unterneh- merverband gibt weitere Gründe, die gute Aussichen für duetsche klein- und mittelständische Unternehmen versprechen: Er schreibt, dass die enge Kundennähe, hohe Innovationsfähigkeit und gute Pro- duktqualität deutscher Unternehmen entscheidende Vorteile für deutscher Unternehmen in China wären.

Trotzdem läuft es für deutsche Unternehmen in China nicht so rund. Experten schätzen, dass ca. 60 % der Unternehmen Konkurs anme l- den. Diesen Widerspruch wusste der Deutsche Unternehmerverband in einem Interview nicht zu erklären. Begeben wir uns als selbst auf Ursachenforschung.

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Zweiter Teil

Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen

„Widerspruch ist das zentrale Wort.

Kapitel 1: Politische Rahmenbedingungen und Wirtschaftsre-

formen Medienberichte über die Erfolgszahlen Chinas vermitteln zuweilen

das Bild eines sich zügellos nach kapitalistischem Vorbild entw i-

ckelnden Landes. Trotzdem bleibt China einer der wenigen Staaten

der Erde, der sich – auch nach der 1978 von Deng Xiaoping eingelei-

teten Öffnungspolitik – auf die kommunistische Ideologie berufen.

Doch trotz des gewagten Spagats zwischen Markt- und Planwirt-

schaft versteht es die chinesische Regierung geschickt , die Globali-

sierung zum eigenen Vorteil zu nutzen. Deng Xiaoping beschrieb die

pragmatische Grundeinstellung der chinesischen Wirtschaftspolitik

wie folgt:

„Egal ob die Katze schwarz oder gelb ist, Hauptsache ist, sie

fängt die Mäuse.“ Genau in diesem Ausspruch verbirgt sich der Schlüssel zu Chinas

Erfolg: Es ist der Umbruch von idiologischen zu pragmatischen de n-

ken. Überspitzt formuliert spielt es nicht länger eine Rolle, ob Geld

von einem chinesischen oder ausländischen Investor kommt. Geld

bleibt Geld. Und Investitionen sind gut für die Wirtschaft. China geht

gar einen Schritt weiter und versteht es gekonnt ausländische Direkt-

investitionen in Bereiche zu lenken in denen es erhöhtes Entwic k-

lungspotential sieht. Der deutsche China-Experte und Auslandskor-

respondet Frank Sieren schreibt, dass es China gelernt hat die Waf-

fen der Globalisierung zum eigenen Vorteil zu nutzen und einer der

Hauptnutznießer der Internationalisierung des Welthandels wäre . 12 Denn China versteht es ausländisches Kapital und Know-How zu ak-

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quirieren und zu lenken, um das Wachstum zu sichern und ein höhe- res Wohlstandsniveau zu erreichen – und dies mit bislang großem Erfolg.

Obwohl sich Vertreter ausländischer Investoren stets über die g e- setzlichen Standards beklagen, wird China als Investitionsstandort immer beliebter. Deutschland ist hier zwar der wichtigste europä- ische Investitionspartner, rangiert jedoch im weltweiten Vergleich mit einem Anteil von 2,2 % weit hinter Ländern wie Hong Kong / Macao (48,5 %), Japan (9,9 %), USA (9,5%), Taiwan (7,8 %), Süd Korea (5,6 %) oder Singapur (5,1 %). Selbst der Anteil der nur 151 qkm kleinen ‚Steueroase’ Virgin Islands ist mit 7,4 % mehr als dreimal so hoch wie der Anteil Deutschlands 13 .

Das wichtigste Ereignis im chinesischen Öffnungsprozess markiert der WTO-Beitritt am 11.12.2001. Hierdurch ist China eine Reihe von Verpflichtungen eingegangen, bestehende Strukturen schrittweise zu deregulieren und viele seiner Wirtschaftszweige für ausländische Un- ternehmen weiter zu öffnen. China wurde in den letzten Jahren teil- weise scharf von internationaler Seite kritisiert, dass die WTO - Regelungen nur unzureichend umgesetzt werden. Diese Kritik ist zwar berechtigt, schießt aber leider oft über das Zielt hinaus. Dies hat zwei Gründe:

Erstens sind China ohne Zweifel herausragende Erfolge gelungen. Das Tempo in dem sich China entwickelt ist enorm. Viele der heut i- gen Errungenschaften waren noch in den 80er Jahren undenkbar. Wir sollten hierbei stets berücksichtigen, dass die Entwicklung Deutschlands auch ein langer und schwieriger Weg war. Wir können

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