Diversity Management - eine Bestandsaufnahme in österreichischen Großbetrieben

Am Anfang dieser Arbeit möchte ich mich be i allen bedanken, die mich im Laufe meiner Studi enzeit begl eitet und un terstützt haben . E in besonderer Dank gilt

jedoch all jenen, die einen wertvollen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit sowie zum Abschluss meines Studiums geleistet haben.

Ganz herzlich bedanken möc hte i ch mi ch bei mein en geli ebten E ltern, Maria un d Josef Häuslschmid, die mich während meines gesamten Studiums immer persönlich als auch fi nanziell i n jegl icher Hi nsicht u nterstützt und mi r ni e ei nen Stei n i n d en Weg meines beruflichen Werdeganges gele gt haben. Meiner gesamten Familie

danke ich für die Kraft und den s eelischen B eistand, und dass sie immer an m ich geglaubt hat.

Weiters da nke ich meinen lieben Freunden und S tudienkollegen für di e l ustigen, spannenden, abwechslungsreichen und schö nen Stunden abseits der Diplomarbeit, um Energie zu tanken und mein Durchhaltevermögen zu stärken.

Ein besond erer Dank gi lt auch Herrn Dr. Herbert Göl zner für di e fachl iche

Betreuung meiner Di plomarbeit und die wertvollen Ratschl äge u nd De nkanstöße sowie Herrn Mag. Matthias Wolf für kritische Anregungen und die Unterstützung bei der Konzeption der empirischen Untersuchung.

Ich dan ke auch sehr herzlich der psyc honomics AG fü r di e Zusammenarbei t i m Rahmen de r Di plomarbeit sowi e all en Unternehmen, di e s ich an der Untersuchung beteiligt haben und somit einen wertvollen Beitrag für diese Arbeit geleistet haben.

DANKE!

“Ohne Unterschied macht Gleichheit keinen Spaß.“

Der Autor möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass aus Gründen der besseren Lesbarkeit im

Rahmen der vorliegenden Arbeit auf die explizite Verwendung der weiblichen Form von Begriffen

verzichtet wird. Ich danke für Ihr Verständnis.

  I NA  

Inhaltsverzeichnis

1.  Einführung in die Problemstellung 1  

1.1.  Problemstellung 3  

1.2.  Zielsetzung 4  

1.3.  Aufbau der Arbeit 6  

2.  Entwicklung Gründe von Diversity Management 9  

2.1.  Entwicklung von Diversity Management  11

2.1.1.  Geburtsort Amerika Hintergründe der Entwicklung  11

2.1.2.  Paradigmenentwicklung von Diversity Management  12

2.2.  Gründe für Diversity Management  15

2.2.1.  Globalisierung und International Management  15

2.2.2.  Technologischer Fortschritt in der New Economy  16

2.2.3.  Dynamischer Wandel der Umwelt  17

2.2.3.1.  Demografischer Wandel 17  

2.2.3.2.  Wertewandel 19  

2.2.3.3.  Rechtlicher Wandel 20  

2.3.  Implikationen für Diversity Management  22

3.  Begriffsbestimmung und inhaltliche Abgrenzung 25  

3.1.  Begriffliche Annäherung an Diversity Management  27

3.1.1.  Die personelle Vielfalt in Unternehmen  27

3.1.2.  Management  29

3.1.2.1.  Managementfunktionen 30  

3.1.2.2.  Managementebenen 30  

3.1.2.3.  Personalmanagement 31  

3.2.  Begriffserklärung von Diversity Management  32

3.2.1.  Bestehende Definitionen von Diversity Management  32

3.2.2.  Entwicklung eines gemeinsamen Begriffsverständnisses  34

3.3.  Verwandte Managementkonzepte  35

3.3.1.  Der Affirmative-Action-Ansatz  36

3.3.2.  Der Gender-Mainstreaming-Ansatz  38

  II  Inhaltsverzeichnis

4.  Die Dimensionen von Diversity Management 39  

4.1.  Darstellung und Erklärung bekannter Dimensionsmodelle  41

4.1.1.  Dimensionsmodell nach Milliken Martins (1996)  42

4.1.2.  4-Layer-Modell nach Gardenswartz Rowe (1994)  43

4.2.  Die Kerndimensionen von Diversity Management  45

4.2.1.  Alter  45

4.2.2.  Gender (soziales Geschlecht)  46

4.2.3.  Behinderung  46

4.2.4.  Ethnizität  47

4.2.5.  Sexuelle Orientierung  47

4.3.  Identifizierung unternehmensrelevanter Dimensionen  48

5.  Nutzen und Kosten von Diversity Management 51  

5.1.  Das Diversity-Zielsystem  53

5.2.  Diversity Management und Competitive Advantage  54

5.3.  Diversity Management als Beitrag zum Unternehmenserfolg  56

5.3.1.  Das Interactional Model of Cultural Diversity  56

5.3.2.  Nutzenargumente von Diversity Management  58

5.3.3.  Kostenargumente von Diversity Management  60

5.4.  Messen des Erfolges von Diversity Management  62

5.4.1.  Messansätze von personeller Vielfalt  62

5.4.2.  Messinstrumente  63

5.4.2.1.  Rahmenmodell zur Messung von  Vielfalt...............................................64

5.4.2.2.  Das Balanced-Scorecard-Modell 65  

5.4.2.3.  Entwicklung von Kennzahlen 67  

5.4.3.  Problemfelder zur Messung von Diversity-Erfolgen  68

6.  Implementierung von Diversity Management 69  

6.1.  Diversity Management und Organisationsentwicklung  71

6.1.1.  Diversity Openness als Grundvoraussetzung  71

6.1.2.  Die lernende Organisation von der Mono- zur Multikultur  72

6.2.  Diversity als ganzheitlicher Ansatz  74

6.2.1.  Das Diversity-Implementierungsmodell  74

6.2.2.  Diversity-Mainstreaming als Geisteshaltung  75

  III  Inhaltsverzeichnis

6.3.  Implementierung nach dem systematischen Ansatz  77

6.3.1.  Konzept von Diversity  77

6.3.2.  Strategie Leadership und Kontrolle  78

6.3.3.  Einordnung in den Organisationskontext  79

6.3.4.  Kommunikation Training und Instrumente  79

6.4.  Negative Effekte von Diversity Management  80

7.  Kurzdarstellung des Untersuchungsdesigns 83  

7.1.  Ziel der Untersuchung  85

7.2.  Präzisierung der Forschungsfrage  85

7.3.  Darstellung des Fragebogendesigns  87

7.4.  Formulierung der Hypothesen  88

7.5.  Darstellung des Untersuchungsdesigns  89

7.5.1.  Auswahl der Forschungsmethode  89

7.5.2.  Beschreibung der Untersuchungsobjekte  90

7.5.3.  Ablauf der Untersuchung  91

7.5.4.  Auswertung der Ergebnisse  91

8.  Darstellung der Untersuchungsergebnisse 93  

8.1.  Beschreibung der Befragungsteilnehmer  95

8.1.1.  Angaben zur Rücklaufquote  95

8.1.2.  Deskriptive Beschreibung der Befragungsteilnehmer  96

8.1.2.1.  Unternehmensdemografische Informationen 96  

8.1.2.2.  Angaben zur Person 98  

8.2.  Deskriptive Auswertung der Ergebnisse im Detail  99

8.2.1.  Bekanntheit und Gründe von Diversity Management  99

8.2.2.  Verständnis von Diversity Management 102  

8.2.3.  Implementierung von Diversity Management 108  

8.3.  Überprüfung der Hypothesen  111

8.3.1.  Niederlassung im Ausland vs Anzahl der Fördermaßnahmen 111  

8.3.2.  Hauptsitz Ausland vs Diversity-Konzept 112  

8.3.3.  Bekanntheit von DiM vs subjektiver Nutzen von DiM 113  

8.3.4.  Verständnis von DiM vs Einsatz eines Di-MKonzeptes 116  

8.3.5.  Verständnis von DiM vs Anzahl der Fördermaßnahmen 116  

8.3.6.  Subjektiver Nutzen von DiM vs Anzahl der Fördermaßnahmen 116  

  IV  Inhaltsverzeichnis

8.4.  Kritische Anmerkungen zur empirischen Untersuchung  118

9.  Reflexion der Ergebnisse und Ausblick 119  

9.1.  Fazit zur Untersuchung  121

9.2.  Weitere Forschungsempfehlungen  123

9.3.  Schlussbemerkungen und Ausblick  123

  Quellenverzeichnis NA  

Anhang NA  NA  

  V NA  

Tabellenverzeichnis

  Tab01: Bevölkerungsent wicklung 2004 bis 2050 in Österreich S  18

  Tab02: Natürliche Bevölkerungsbewegung in Österreich S  19

  (1999  2004CCCCCCC

  Tab03: Zentrale Wertebewegungen S  20

  Tab04: Nationale Umsetzung der Antidiskriminierungsrichtlinien S  21

  der EU  

  Tab05: Begriffswandel in Richtung Personalmanagement S  31

  Tab06: Compari ng Differences in Diversity Management S  37

  Affirmative Action  

  Tab07: Ziele Kennzahlen und Maßnahmen einer Diversity S  66

  Balanced Scorecard am Beispiel Ford AG  

  Tab08: Types of Organizations (Monolithic Plural Multicultural) S  73

  Tab09: Implementierungsmaßnahmen zu Konzept von Diversity S  78

  Tab10: Implementierungsmaßnahmen zu Strategie Leadership S  78

  und Kontrolle  

  Tab11: Implementierungsmaßnahmen zu Einordnung in den S  79

  Organisationskontext NA  

  Tab12: Impl ementierungsmaßnahmen zu Kommunikation S  80

  Training und  Instrumente“

  VI NA  

Abbildungsverzeichnis

  Abb01: Gliederung der Diplomarbeit (Übersicht) S  06

  Abb02: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich S  17

  Abb03: Diversity wird zur Notwendigkeit S  22

  Abb04: Sichtbare und unsichtbare Merkmale von Diversity S  42

  nach Milliken Martins (1996)  

  Abb05: Das 4-Layer-Modell nach Gardenswartz Rowe (1994) S  43

  Abb06: The links among resources capabilities and S  54

  competitive advantage  

  Abb07: An Interactional Model of the Impact of Diversity on S  57

  Individual Career Outcomes and Organizational Effectiveness  

  Abb08: Erzielter Nutzen von Unternehmen mit aktiven S  60

  Maßnahmen zur Mitarbeitervielfalt  

  Abb09: A Measurement Framework for Diversity S  64

  Abb10: Die Balanced Scorecard nach Kaplan Norton (1996) S  65

  Abb11: Di versity-Modell (mi st Consulting) S  74

  Abb12: Die Umsetzung von Diversity-Implementierungsstrategien S  76

  Abb13: Fragebogendesign und Hypothesenzusammenhänge S  87

Das fo lgende Verzei chnis beinhaltet e ine voll ständige Auflis tung d er Un tersuchungsergebnisse au s

Kapitel 8: „ Darstellung d er Unt ersuchungsergebnisse“ und dien t zur be sseren Orien tierung de s Le sers.

Das Verzeichnis beinhaltet sowohl Grafiken (Balkendiagramme) als auch tabellarische Auswertungen, die

zur Kennzeichnung mit der Abkürzung Res## (Result) versehen sind.

Res01: T-Test zu Unterschieden im Antwortverhalten von … S. 95

Abbrechern und Nicht-Abbrechern

Res02: Unternehmensgröße nach MA-Anzahl / EU-Klassifikation … S. 96

Res03: Unternehm enssektoren

Res04: Sitz der Unternehmens- bzw. Konzernzentrale

Res05: Tätigkeitsbereich der Befragungsteilnehmer …

Res06: Führungsebene der Befragungsteilnehmer

Res07: Bekanntheit des Begriffes “Diversity Management”

Res08: Informati onsquellen von Diversity Management

Res09: Bekanntheit der Inhalte von Diversity Management

Res10: Aktualitätsgrad von Diversity Management in Österreich

Res11: Zukünftige Bedeutung von Diversity in Österreich

Res12: Beurteilung der Gründe von Diversity Management

Res13: Umgang mit Diversity nach Herriot / Pemberton

Res14: Entwicklungsstufen von Diversity Management nach … S. 103

Thomas / Ely

Res15: Kerndi mensionen von Diversity in österreichischen … S. 104

Großbetrieben

Res16: Häufigkeiten der Kerndimensionen … S. 104

Res17: Erwei terte Dimensionsbetrachtung in österreichischen … S. 105

Großbetrieben

Res18: Häufigkeiten der erweiterten Dimensionsbetrachtung … S. 105

Res19: Nutzenargumente von Diversity Management

Res20: Kostenarg umente von Diversity Management

Res21: Maßnahmen zur Förderung von personeller Vielfalt in

österreichischen Großbebtrieben

Res22: Existenz eines ganzheitlichen Diversity-Konzeptes in … S. 109

österreichischen Großbebtrieben

Res23: Maßnahmen zur Konzeption von Diversity Management … S. 110

Res24: Anzahl der eingesetzten Maßnahmen zur Förderung von

Vielfalt

Res25: Korrelationsergebnisse „Niederlassung im Ausland“ und … S. 112

“Anzahl der DiM-Maßnahmen“

Res26: Korrelationsergebnisse „Hauptsitz Ausland“ und … S. 113

“Diversity-Konzept“

Res27: Nominalzusammenhang von „Diversity-Konzept“ und … S. 113

“Inland / Ausland“

Res28: Korrelationsergebnisse „Begriff bekannt“ und „Inhalt … S. 114

bekannt“

Res29: Korrelationsergebnisse „Begriff bekannt“ und „Nutzen … S. 115

von DiM“

Res30: Korrelationsergebnisse „Inhalt bekannt“ und „Nutzen … S. 115

von DiM“

Res31: Korrelationsergebnisse „Nutzen von DiM“ und „Anzahl … S. 117

der DiM-Maßnahmen“

AA Affirmative Action Affirmative Action Program (AE) AAP Abb Abbildung Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers BCR Benefit/C ost-Ratio BSC Balanced Score Card CRM Customer Relationship Management DiM Di versity Management DMC Di versity Management Competency (D)ROI (Diversity) Return On Investment EEO Equal Employment Opportunity et al. et alteri (lat. = und andere) etc. et cetera EU Europäi sche Union f fol gende ff fortfol gende GF Geschäftsführung GM Gender Mainstreaming HR(M) Human Ressource (Management) IMCD Interactional Model of Cultural Diversity IT Informati onstechnologie MA Mi tarbeiter MS Mi ssion Statement M&As M ergers & Acquisitions N Anzahl der Fälle o. V. ohne Verfasser PR P ublic Relation Res Results (Ergebnisse) RL Richtlinie S. Seite Tab Tabel le u. a. unter anderem vgl. v ergleiche z. B. zum Beispiel

1. Einführung in die Problemstellung

Problemstellung

Zielsetzung

Aufbau der Arbeit

1.1. Problemstellung

Unter D iversity Managemen t (DiM) versteht man d ie „bewu sste

Anerkennung, Berü cksichtigung und konsistente Unterschiedlichkeiten [Diver sity, Anm. d. Verf.] so wie die a ktive Nutzu ng und Fö rderung von Vielfalt zu r Ste igerung de s Erfolge s“ 1 . V ielfalt i n der Belegschaft wird demnach nicht mehr länger als Störfaktor in Unternehmen gesehen, sondern gewinnt zu nehmend an Bedeutung als strategisch e Ressource, die durch gezieltes Management einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg im h eutigen dyna mischen Wettbewerbsumfeld leisten kann.

Diversity Management hat in den 90er-Jahren in Amerika se inen Ursp rung genommen und in den ve rgangenen Jahren in Europa ve rmehrt an Aufmerksamkeit gewonnen. „In den Vereinigten Staaten, […], wurde schon länger a uf g esellschaftliche Vie lfalt im Unternehmen ge setzt; die Unternehmen in den westeuropäischen Ländern folgen jetzt.“ 2 Nachdem der neue Man agementansatz nun auch den europä ischen Raum erobe rt h at, sind auch erste Einflüsse und Auswirkungen in Österreich erkennbar.

Vor allem große, internationale Konzerne mit Niederlassungen in Österreich setzen Diversity Management hierzula nde bere its bewusst ein, um d as Potential der personellen Vie lfalt zu ih rem eigenen Vorte il zu nutze n. Unternehmen wie Pro cter & Gamble Austr ia GmbH, Micro soft G mbH Österreich oder Smith&Nephew GmbH haben ihre konzern weite, glo bale Diversity-Strategie in Österreich implementiert. 3

Erste Reaktionen a uf ein erhöhtes In teresse in Österre ich zeig en sich zusätzlich auch im öffentlichen Bereich : Tagungen und Fachkonferen zen werden veransta ltet, der erste Lehrgan g für D iversity Management de r „Austrian Society for Diversity“ sowie eine eigene Magistratsabteilung MA 17 für Integ rations- und Dive rsitätsangelegenheiten 4 in Wi en wur den gegründet. Auch an den österreichisch en Universitäten fin det das The ma immer mehr Beachtung sowohl in der Forschung als auch in der Lehre.

1 vgl. Stuber, M. (2004): S. 15 2 Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 237 3 vgl. Procter&Gamble Austria GmbH (2006), Microsoft GmbH Österreich (2006), Smith & Nephew GmbH (2006): online 4 vgl. Magistrat der Stadt Wien (2006): online

Die zun ehmende Bedeutung von person eller Vie lfalt ma cht a lso au ch vor Österreich nicht halt. Do ch inwiew eit D iversity Man agement in österreichischen G roßbetrieben bereits realisiert w ird, ist noch unbekannt und soll im Zuge der vorliegenden Arbeit geklärt werden.

1.2. Zielsetzung

„Das grun dsätzliche Ziel b ei de r Auseinandersetzung mit Diversity im unternehmerischen Kontext ist da s Gewinnen strategischer Vor teile

gegenüber der Kon kurrenz.“ 5 Ein gezieltes und bewu sstes Management von Vielfalt kann wesentlich zur E rreichung dieser Zielsetzung beitragen, wobei je nach Auffassung und Verständnis von Vielfalt im unternehmerischen Kontext das Kon zept Diversity Manage ment unterschiedlich e Inhalte un d Ausprägungen haben kann.

Die vorliegende Arbeit soll ein e umfassen de Beschreibung de s Statu s Q uo von D iversity M anagement in öst erreichischen G roßbetrieben lie fern. Im Rahmen der Diplomarbeit wirft der Autor die Fragen auf, inwieweit Diversity Management in ö sterreichischen Gro ßbetrieben be kannt ist und welch es Verständnis von p ersoneller Vielfalt derzeit b esteht. Außerdem wird untersucht, in we lchem U mfang bereits Maßnahmen zur Fö rderung der personellen Vie lfalt in Unternehmen eingesetzt werden u nd ob in den Unternehmen ganzheitlich e Dive rsity-Management-Konzepte zur

Anwendung kommen.

Die dem Projekt zu Grunde liegenden Forschungsfragen werden anhand der österreichischen TOP500-Unternehmen 2004 untersucht und lassen sich wie folgt darstellen:

In welche m Au smaß ist das Thema Diversity Management in

Wie ist da s a ktuelle Verständ nis in österreichischen Gro ßbetrieben bezüglich der Au sprägungen (Dimen sionen) der p ersonellen Vielfalt, des Umga nges mit Vielfalt so wie d er N utzen- un d Ko stenargumente von Diversity Management? (Verständnis von Diversity Management)

5 Köhler-Braun, K. (1999): S. 188

Wie lä sst sich die Repräsentativität bzw. Nicht -Repräsentativität von Maßnahmen zu D iversity in österreichisch en Gro ßbetrieben beschreiben? (Anwendung von Ma ßnahmen zur Förd erung der

personellen Vielfalt sowie Diversity Management)

Der somit definierte Untersuchungsraum gliedert sich in drei Hauptbereiche und wird bezogen a uf die unternehmen sdemografischen In formationen am Ende der Arbeit de skriptiv ausgewertet. Zusätzlich wurden Hypothesen zu r Situation von Di versity Management in Österreich formu liert, die im Zuge der Untersuchung ü berprüft w erden sollen. Als Erhebungsmethode dient eine stru kturierte Online-Befragung von Perso nalverantwortlichen der Top500-Unternehmen in Österreich.

Der Statu s Quo zu Bekanntheit, Verständnis und An wendung von Diversity Management in österreichischen Gro ßbetrieben ist na ch Recherche des Autors in dieser Form noch nicht erhoben worden. Einige Unternehmen, vor allem internationale Konzerne mit ö sterreichischen Niederla ssungen sind schon Vo rreiter i n di esem Ge biet. Es bes teht j edoch di e A nnahme, das s Diversity Management ein sehr neues Ma nagementkonzept in Österreich ist und erst vereinzelt in Unternehmen zielgerichtet angewendet wird.

Die Untersuchung liefert ein en bedeu tenden E rkenntniszuwachs zu r aktuellen Situat ion von Diversity Management in österreichischen

Großbetrieben. Bestehende Theorien und Mode lle der aktuellen amerikanischen und deutschen Litera tur liefern den theore tischen Rahm en für d ie Untersuchung und werden im th eoretischen Teil der Dip lomarbeit dargestellt.

1.3. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit lässt sich in vier Hauptbereiche einteilen: Einführung,

Theoretische Grundlagen, Empirische Untersuchung, Schlu ssbetrachtungen.

Die folgende Grafik verdeutlicht den Argumentationsgang der Arbeit.

Der theo retische Teil liefe rt in der Einführung zur T hematik Information en zur historischen En twicklung von Diversity Mana gement sowie zu den wichtigsten Gründ en, die zur Entstehung des neu en Managementan satzes wesentlich be igetragen hab en. Au sgehend von die sem Hinte rgrundwissen erwartet den Leser eine detaillierte Darstellung der Inhalte und wichtigsten Modelle von D iversity Manag ement, w orauf die im Rahmen der Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung gestützt wurde.

Nachdem unter Einbezug verschie dener De finitionen von Diversity Management e in gemeinsames Be griffsverständnis entwickelt wurd e,

werden die unte rschiedlichen Ausp rägungen bzw. Dimen sionen von personeller Vielfalt in Unterne hmen diskutiert. An schließend werden die wichtigsten Nutzen- und Kostenar gumente von Diversity Managem ent

erläutert. Mit ein em kur zen Ei nblick in d ie I mplementierung von Diversity Management wird der theoretische Teil der Arbeit abgeschlossen.

Im empirischen Teil erhält der Leser einen Einblick in das

Untersuchungsdesign, das zur Bean konzipiert wurde. Im nächsten Kapitel fin det sich e ine genaue Darstellu ng der Untersuchungsergebnisse sowie di e Überprüfung der Hypothesen, die im Zuge der Arbeit formuliert wurden.

Am Ende der Arb eit erwarten den Lese r eine kurze Diskussion sowie eine kritische Schlu ssbetrachtung der Untersuchungsergebnisse zur aktuellen Situation von Diversity Management in österreichischen Großbetrieben.

Zur besseren Orientierung findet der Leser a m Anfang eines jeden Kapitels eine Übe rsicht, welche Inhalte im jewe iligen Ab schnitt behan delt we rden. Im Anhan g der Arbeit we rden Zu satzinformationen zur Untersuchung geboten, die ein fundiertes Verständnis der Untersu chungsergebnisse ermöglichen sollen. So werd en neben einer alphab etischen Auflistung d er befragten Unternehmen d em Le ser au ch d er Fragebogen katalog un d de r Online-Fragebogen mit Programmierh inweisen zur Verfüg ung gestellt. Zusätzlich finden si ch Au swertungsergebnisse, die im Rahmen der Arbeit nicht dargestellt wurden.

Einführung

2. Entwicklung & Gründe von

Diversity Management

Entwicklung von Diversity Management Geburtsort Amerika – Hintergründe der Entwicklung

Paradigmenentwicklung von Diversity Management Gründe für Diversity Management Globalisierung und International Management

Technologischer Fortschritt in der New Economy Dynamischer Wandel der Umwelt Implikationen für Diversity Management

2.1. Entwicklung von Diversity Management

2.1.1. Geburtsort Amerika – Hintergründe der Entwicklung

Diversity Managem ent ist ein noch rela tiv junges Managem entkonzept und kommt u rsprünglich aus den Vere inigten Staaten von Amerika.

„Ausgangspunkt d er Dive rsity-Debatte in Ame rika waren gese tzliche Regelungen in den 60er-Jahren [au ch b ekannt un ter Affirmative Actio n 6 , Anm. d. V erf.] mit dem Ziel, b enachteiligten sozialen Gruppen Zugang u nd erleichtern.“ 7 Somit war die Aufstiegschancen in Organisationen zu

zunehmende rech tliche Entwicklung in Amerika ein entsch eidender Gru nd für die Entstehung von Diversity Management.

Den Anfang machten 1964 d ie so genannten „Civil Rights Acts“ 8 , die durch die schwarze Bürgerbewe gung entsta nden sind und rechtlich die

Diskriminierung au fgrund von Rasse, Fa rbe, Religion, Ge schlecht, Alter, Behinderungen, sexueller Orientierung und Familienstand ablehnen. Die

Organisationen fühlten sich im Rahmen der Sozial- und Emanzipationspolitik von der Öffentlichkeit und den Gewerkschaften nun dazu gezwun gen,

Mitarbeiter untersch iedlicher Gruppierungen in das Unte rnehmen zu integrieren. 9

Die auch unte r dem N amen „Equa l Emp loyment Opp ortunity“ (EEO) bekannte Gesetzgebung war e in erster Schritt, jedoch führte sie nich t zum gewünschten Erfolg und vie len Minderh eiten blie ben weiterh in der Zug ang zu amerikanisch en Unternehmen sowi e Aufstieg smöglichkeiten verwehrt. Affirmative Action Pr ogramme setzten z war ein erseits d en Du rchbruch für interkulturelles Personalmanagement in Ame rika, waren a ber langfristig durch die somit entstandene positive Diskriminierung eher kontraproduktiv. Die Fokussierung au f be stimmte Gru ppierungen, a m An fang stan den vor allem Frauen und ethnische Minderheiten im Mittelpunkt, führte nämlich unweigerlich zu „Bevo rzugung“ und „Au sgrenzung“ andere r

Gruppierungen. 10

6 siehe auch Kapitel 3.3.1.: Der „Affirmative-Action-Ansatz“ 7 Vater, G. (2005): S. 226f 8 Einer der bekanntesten B ürgerrechtsvertreter dieser Zei t war u. a. Marti n Luther Ki ng Jr. (1929 – 1968).

9 vgl. von Bergen, C. W. et al. (2002): S. 239f 10 vgl. Stuber, M. (2004): S. 20

Im Jahr 1987 v eröffentlichte das Huds on Ins titute den „Workf orce 20 00“- Bericht, w orin ein e starke d emografische Verände rung der a merikanischen Bevölkerung bis zum Jahr 2000 vorhergesagt wurde. Bisherige Minderheiten wie Afro-Amerikaner, Spanier, Frauen un d andere Gruppen sollten bis zum Jahrtausendwechsel die Mehrheit der arb eitsfähigen Be völkerung

ausmachen, womit nun der weiße, mä nnliche Amerikaner selbst zur Minderheit wurde. 11

„As interest in changi ng workforce demographi cs gathered momentum, a new thought dawned: by using the term ‚di versity’ anyone and everyone woul d be covered: men and women of all ages, and fr om all races, cl asses, occupati ons, religious groups, regardl ess of physical ability or sexual orientation.“ 12

„Seit seiner erstmaligen Nennun g hat si ch der Aktionsrahmen für Diversity von den ursprünglichen Kerndimen sionen ‚Geschlecht’ un d ‚Ethnizität’ erheblich erweitert und u mfasst h eute sä mtliche nur denkbare n

Unterschiede zwisch en Mensch en.“ 13 Mit d er Zeit wu rde den U nternehmen bewusst, dass Unterschiede a m Arbeitsplatz auch zum Vorteil für d as Unternehmen genutzt werden können, und interkulturelles

Personalmanagement wurde somit in d as be stehende Hum an Ressou rce Management (HRM) integriert. 14

2.1.2. Paradigmenentwicklung von Diversity Management

Mit zunehmendem Verstän dnisniveau für da s Poten tial der Vie lfalt

entwickelte sich a uch die Sichtweise von Diversity Unternehmen weiter. Basierend au f j ahrelanger Forschun g hab en die Wissenschaftler Thomas & Ely im Jahre 1996 die Entwicklung in drei Phasen eingeteilt: 15

Fairness- und Diskriminierungsansatz (Fairness an d D iscrimination

(Learning and Effectiveness Paradigm or Emerging Paradigm).

11 vgl. Lorbiecki, A. / Jack, G. (2000): S. 20f 12 ebenda: S. 20 13 Stuber, M. (2004): S. 17 14 vgl. Blom, H. / Meier, H. (2002), siehe auch Kapitel 3.1.2.3.: Personalmanagement 15 vgl. Sepehri, P. / Wagner, D. (2000a): S. 51

„Die konstatierte E ntwicklung des Ma naging Diversity be gann, ind em Anfang d er 90er Ja hre zunä chst so vo rgegangen wurde, ‚als o b’ alle MitarbeiterInnen ‚gleich’ w ären und ei ne integ rierende Kultur über d ie Gültigkeit der Nor men zu r Fa irness err eicht we rden kann.“ 16 Die erste Entwicklungsstufe „F airness & Anti diskriminierung“ zielt daher lediglich darauf ab, Diskrimin ierung von Minderhe iten innerhalb von Organisation en zu verhindern und al le M itarbeiter un abhängig von ihren ind ividuellen Unterschieden fair zu behan deln. Die ser Ansatz kann m it den zu vor

erwähnten Progra mmen zu Affirm ative Action und Equal Employment Opportunity g leichgesetzt w erden. Die s h atte aber wie bereits e rwähnt zur Folge, da ss die spe ziellen Be dürfnisse von Rand gruppen a n die Norm angepasst werden, wodurch Monokulturen entstehen.

Im zwe iten Schr itt – „ Zugangsrecht & Legit imität“ – w ird D iversity ausschließlich al s ein ma rktorientiertes In strument betrachtet, wodu rch ein besserer Zutritt zu diversen Mä rkten und diversen K unden erreicht w erden sollte. „ Die Lei tidee ist, in En twicklung, Produktion und Mar keting über die Nähe von Mita rbeitern und K unden ode r soga r die Gleichartigke it b eider hinsichtlich einzeln er Dimen sionen entsprechende Kernko mpetenzen zu entwickeln und Marktanteile zu sichern.“ 17 Auch bei diesem Ansatz wird die bei Managing Diversity sehr entscheidende Individualisierung der Beziehung Personal u nd O rganisation vernachlässigt. 18 Die Mita rbeiter w erden in ihrer Eigenheit nicht wi rklich a kzeptiert, son dern in d iesem Ansatz l ediglich funktionalisiert.

Thomas & El y haben i m J ahre 1 996 nach jahrelangen Untersuch ungen erkannt, „ […] da ss Unterschiedlichkeit e ffektiv gen utzt we rden kann, w enn Organisationen sich öffnen und lernen können.“ 19 Darauf ba siert die dritte und letzte Entwicklu ngsstufe von Di versity Manage ment, de m Lern- u nd Effektivitätsansatz, der ein ganzhe itliches Verständnis von personeller Vielfalt vertritt und auch unte r dem Be griff „Emerging Para digm“ in der Literatur zu finden ist.

„Der beschriebene ‚Learning & Effectiveness’ Ansatz des Managing Diversity arbeitet a uf der Ebene der Unternehmen sfunktion, benötig t a ber eine eher

16 Koall, I. / Bruchhagen, V. (2004): S. 21 17 Aretz, H.-J. / Hansen, K. (2002): S. 34f 18 vgl. Koall, I. / Bruchhagen, V. (2004): S. 22f 19 ebenda: S. 22

tiefenstrukturelle Veränderun g

Orientierungen.“ 20 Daraus kann man schließen, dass ni cht n ur an d en Formen der Zusammenarbeit von Person al und Organisation, sondern auch an den funktiona len Bezieh ungen d er Struktu ren in O rganisationen gearbeitet werden muss. Da bei w ird versucht, d en Ind ividualismus in den Vordergrund zu stellen, indem „[…] die Bedingungen in der O rganisation für diskriminierte Mitglieder verä ndert“ 21 werden. Daraus res ultiert, dass Managing Dive rsity auch la ngfristige Konsequ enzen in Bezug auf die Organisationsentwicklung hat. 22

Eine um fassende Studie von Sepehri & Wagne r zum Verständnis vo n Diversity Management in D eutschland ergab, dass für e inen Gro ßteil der Führungskräfte der Diversity-Ansatz als Antidiskriminierungspolitik nur sehr schwache bis keine Zustimmu ng findet und das Hauptaugenmerk eindeutig auf die Marktzutrittsperspektive sowie die Lern- und Effektivitätsperspektive gelegt wird. 23

Die letzte Stufe der Entwicklun g von Dive rsity Management schlie ßt jedoch die anderen beiden nicht aus, sondern kann als eine Erweiterung der beiden anderen Ansätze betrachtet werden:

„The emergi ng paradi gm [Lern- und Effektiv itätsperspektive, Anm. d. Ver f.] organi zes itself a round t he o verarching t heme of i ntegration. As similation g oes t oo fa r in p ursuing sameness. Di fferentiation, […], overshoots i n the other di rection. The new model for managing diversi ty transcends both. Li ke the fai rness paradi gm, it promotes equal opportunity for all individuals. And li ke the acces s paradi gm, it acknowl edges cul tural differences a mong peo ple and reco gnizes the val ue of those d ifferences. Yet thi s new model fo r managing d iversity lets t he o rganization internalize d ifferences a mong employees so that it learns and grows because of them.” 24

20 Koall, I. / Bruchhagen, V. (2004): S. 24 21 ebenda: S. 22 22 siehe auch Kapitel 6.1.: Diversity Management und Organisationsentwicklung 23 vgl. Sepehri, P. / Wagner, D. (2000a): S. 51ff 24 vgl. Thomas, D. A. / Ely, J. E. (1996): S 86 (zit. nach: Sepehri / Wagner (2000a): S. 54f)

2.2. Gründe für Diversity Management

Der folgen de Abschnitt beschre ibt die wichtigsten Gründe, d ie ma ßgeblich

für die zunehmende person elle Vielfalt in Europa verantwortlich sind u nd

somit e in gez ieltes Di versity Mana gement auch in öst erreichischen

Unternehmen notwendig werden lassen . Es sind vor allem die zunehm ende

Internationalisierung sow ie die erh öhte U mweltdynamik, di e al s „ driving

forces“ wesentlich die aktuelle Situation beeinflussen.

2.2.1. Globalisierung und International Management

„Mit internationalem Management wir d allg emein die

Unternehmensbeziehung und entspr

Managementtätigkeit vom Heimatland (Stammsitz des Unte rnehmens) über

eine natio nale Grenze h inweg be zeichnet.“ 25 „D ie G lobalisierung de r

Weltwirtschaft, Tran sformationen in Mit tel- und

Liberalisierung des Güter- und Dien stleistungsmarktes innerhalb

Europäischen Unio n ste llen Untern ehmen vor eine veränd erte

Ausgangssituation.“ 26

Durch die zuneh mende internationale Verflechtung wirtschaftlicher

Aktivitäten veränd ern inter kulturelle Einflüsse auch d ie st rukturelle

Zusammensetzung der Belegschaften in Unternehmen, welche sich dadurch

immer mehr mi t k ultureller Vielfalt konfrontiert sehen. Empirische

soziologische Untersuchungen führen zu d em Ergebnis, dass wir uns imm er

mehr „von der weißen, männlichen und ethnisch-homogenen

heterosexuellen Monokultur h in zu ei ner varianten- und varietätenreichen

Unternehmens- un d Arbeitskultur“ 27 entwickeln. D ies ist un ter an derem

auch auf die zunehmenden Globalisierungstendenzen zurückzuführen.

In Europa wurden die intern ationalen Geschä ftsbeziehungen durch die

Schaffung eines barrierefreien EU-Bin nenmarktes 28 gefördert, wodurch

vermehrt Migrationstendenzen entstand en sind. „ Migration ist nich t mit

25 Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 4

26 Scholz, Chr. (2000): S. 10f

27 Haselier, J. / Thiel, M. (2005): S. 13

28 Die Erri chtung des Bi nnenmarktes i st das Kernst ück des pol itischen und wi rtschaftlichen

Einigungsprozesses in der EU. Die Eckpfeiler sind die vier Grundfreiheiten laut EU-Verfassung.

Artikel I-4 Grundfreiheiten und N ichtdiskriminierung A bsatz (1): D er frei e Personen-,

Dienstleistungs-, Waren- und Kapitalverkehr sowie die Niederlassungsfreiheit werden von der

Union und innerhalb der Union nach Maßgabe der Verfassung gewährleistet.

Einwanderung gleichzusetzen , sondern beste ht aus Zu- und Abwanderungsbewegungen in eine r G esellschaft“ 29 , was die ethnisch e Vielfalt in den einzelnen Nationen erhöht. 30

Weiters lä sst sich seit den n eunziger Jahren au ch ein Tre nd zu sta rk steigenden weltw eiten Fusion saktivitäten fe ststellen, der sich vo r alle m durch ve rmehrte in ternationale Zusammenschlüsse im Bereich der New Economy auszeich net. 31 Bei vielen Me rgers & Acquisition s (M& As), strategischen Allianzen und Unternehmenskooperationen auf internationaler Ebene tre ffen daher ve rschiedene Unternehmen skulturen aufein ander, wodurch die Vielfalt im Unternehmen zunimmt. 32

2.2.2. Technologischer Fortschritt in der New Economy

„Neben der Internationalisierung der Wirtschaft ist das Aufkommen der New Economy ein zweite s zent rales Mer kmal der neuen Weltwirtschaft. Hiermit ist vor allem der rasche und tiefgreifende Wandel in der Informations- und Telekommunikationstechnologie so wie i n de r Co mputerindustrie

angesprochen, der in Fo rm de s Internet sowohl die wirtschaftliche n Beziehungen au f Märkten als auch die Organisation von Unternehmen tiefgreifend beeinflusst.“ 33

Laut Story hat die Re volution der Information s- un d

Kommunikationstechnologie direkte Veränderung d er U mwelt. Ein Ele ment da von ist „th e growth of the industrial or ser vice corporation, initially bas ed in an home c ountry, and with s ubsidiaries or market o utlets i n hos t co untries, t owards b ecoming a transnational group with subsidiaries and markets located around the globe, and with a widely dispersed shareholder co mmunity, and a nonnatio nal recruitment policy.“ 34

Durch die glob ale, technologische Vern etzung entsteht ein e zusätzlich e Barrierefreiheit sowohl für die Mit arbeiter als au ch für die Unternehmen, wodurch neue An forderungen an da s Personal gestellt w erden. „N eue Technologien wirken auf a lle perso nalwirtschaftlichen F elder, von der

29 Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 21 30 siehe auch Kapitel 2.2.3.1.: Demografischer Wandel 31 vgl. Röller, L.-H. / Wey, Chr. (2000): S. 177 32 vgl. Stuber, M. (2004): S. 35f 33 Röller, L.-H. / Wey, Chr. (2000): S. 170 34 Story, J. (2000): S. 439

Personalbeschaffung über die Mitarbeiterführung.“ 35

2.2.3. Dynamischer Wandel der Umwelt

2.2.3.1. Demografischer Wandel

Obwohl weltweit die Ge samtbevölkerung in den nä chsten Ja hren

kontinuierlich zunehmen Industriestaaten ste tig ab. Weiters werden die Unternehmen mit wesentlichen Verän derungen de r Bevölkerungsstruktur b ezüglich Alter, Geschlecht und Ethnizität konfrontiert, was un mittelbare Ausw irkungen a uf die Beschäftigungsstruktur hat.

Die erste bedeute nde Verä nderung li egt in der Altersstruktur d er

Bevölkerung. Wie d ie na chstehende G rafik ze igt, geht der Trend in den Industriestaaten hin zur Überalterung der Bevölkerung.

„Die Überalterung der Bevölkerung entsteht durch ein doppeltes Phänomen: Einerseits nimmt d ie A nzahl de r Äl teren und da mit da s Durchschnittsalter der Bevölkerung zu und gleichzeitig der Bevölkerungsanteil der Jüngeren ab. Diese Dramatik w ird le diglich durch die Zuwanderungen von Migranten in seiner S chnelligkeit etwas geb remst.“ 37 Die Gründ e für die zunehmende Lebenserwartung und die Geburtenrückgänge sind zahlreich und stark durch den sozialen Wertewandel der Gesellschaft geprägt.

35 Scholz, Chr. (2000): S. 8 36 Abbildung angelehnt an Meier, H. (1998): S. 45 37 Blom, H. / Meier, H. (2002): S. 16

In Österreich sieh t man sich mi t einer äh nlichen En twicklung konfrontiert.

Aufgrund der Übe ralterung sin kt der Anteil de s Erwerbsp otentials an der

Gesamtbevölkerung bis 2050 von 61,9 % auf 52,9 %. 38

Eine Studie zu dem ografischen Verän derungen in Europa stellt als we itere

Veränderung einen Anstieg des Frauenanteils a n der Ge samtheit der

Erwerbstätigen mit einer gleichzeitigen Zunahme des Ausbildungs- und

Qualifikationsgrades fe st. 40 Hieraus e rgibt sich für Unternehmen e inerseits

die Chance, ande rerseits eine Notwendigkeit, Fr auen verstärkt und g ezielt

als Teil der Belegschaften zu fördern.

Weiters nehmen ethnische Gruppierungen durch zunehmende internationale

Migrationstendenzen einen im mer größeren Anteil an de r euro päischen

Bevölkerung ein. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf Österreich, indem

vermehrt ethnische, qualifizierte Mitarbeiter den ö sterreichischen

Arbeitsmarkt erobern.

38 vgl. Statistik Austria (2005): online

39 vgl. ebenda (2006): online

40 vgl. Netherlands Interdisciplinary Demographic Institute (2005): online

Die nach stehende Tabe lle ze igt die ethnische Entwicklung de r

österreichischen Bevölkerungsstruktur seit 1999:

Tab02: Natürliche Bevölkerungsbewegung in Österreich (1999 – 2004) 41

Im Zeitraum von 1999 bis 20 04 ist d er Wan derungssaldo in Österreich

stetig an gestiegen, was eine zune hmende e thnische Vielfalt der

Bevölkerungsstruktur zur Folge hat. Dieser Trend wird sich in Zukunft durch

die zuneh mende Barrierefreiheit sow ie die kon tinuierliche E rweiterung de r

Europäischen Union weiterhin fortsetzen.

2.2.3.2. Wertewandel

„Der kolle ktive Prozess d er W ertebildung führt da zu, da ss Wertesysteme

Änderungen unterliegen.“ 42 Daraus ergibt sich, dass Werte im Laufe der Zeit

durch externe E inflüsse de r Umwelt ständigen Veränderun gen au sgesetzt

sind.

41 vgl. Statistik Austria (2006): online

42 Scholz, Chr. (2000): S. 18

Die wichtigsten Entwicklungen der letzten Jahre und Jahrzehnte sind:

Laut einer EU-weit durchgeführten Studie im Jahr e 2005 zu „Social Values, Science a nd Techn ology“ w urden „ tolerance a nd re spect for othe r people“ sowie „ sense of re sponsibility“ a ls d ie w ichtigsten sozialen Werte identifiziert. Es ist auch ein Trend zu zunehmenden individuellen Werten wie „independence, imagination and determination“ erkennbar. 44

Neben d em allgeme inen ge sellschaftlichen Werte wandel lassen sich a uch Veränderungen in den Ein stellungen im beruflichen Kontext feststellen. So werden zu nehmend Mitsprache, Selb stverantwortung und Eigendisposition sowie der Abbau von übermäßiger Kontrolle von den Mitarbeitern gewünscht und von ihren Arbeitgebern gefordert. 45

„Aus de m Wertewa ndel le iten sich Anforderungen an das betrie bliche Personalmanagement ab, da E insatzfreude und Mo tivation der Mitarb eiter unmittelbar von einer Entsprechung der Personalarbeit und dem

Wertesystem abhän gen.“ 46 „Durch ein e Berücksichtigung neuer Werte u nd Lebensumstände, o hne die se zu werte n, können Unterneh menskulturen entstehen in den en eine positive Identitä tsbildung möglich und wahrscheinlich i st. Mit di eser ent stehen gl eichzeitig le istungsorientierte Kulturen mit engagierten, loyalen und kreativen MitarbeiterInnen.“ 47

2.2.3.3. Rechtlicher Wandel

In den letzten Jah ren ist innerhalb de r Eur opäischen Uni on eine v erstärkte Kontrolle von Antidiskriminierung zu beobachten, die anhand von zwei

43 Scholz, Cr. (2000): S. 20

44 vgl. Europäische Kommission (2005a) - Special Eurobarometer 2005: S. 34ff, online 45 vgl. Stuber, M. (2004): S. 56 46 Scholz, Chr. (2000): S. 21 47 Stuber, M. (2004): S. 63