Eine Investition in Wissen

US- Staatsmann, Ökonom und Naturforscher

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung 1  

2.  Zahlen Daten und Fakten Aktuelle Situation 6  

2.1.  Gesamtbevölkerung in Deutschland 6  

2.2.  Erwerbstätige in Deutschland 6  

2.2.1.  Erwerbstätige nach der Stellung im Beruf 6  

2.2.2.  Anteil der erwerbstätigen Frauen 7  

2.2.3.  Durchschnittlich normalerweise geleistete Wochenarbeitsstunden 7  

2.2.4.  Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste 8  

2.3.  Frauen in Führungspositionen 8  

2.4.  Erklärungsansätze 11  

3.  Stereotypisierung - Verhaltensunterschiede zwischen Mann und Frau  

  .....................................................................................................................13  

3.1.  Stereotyp Mann 13  

3.2.  Stereotyp Frau 13  

3.3.  Zusammenfassung 13  

4.  Führungstheorien Führungsforschung und  

  Führungsstil…………………………………………………………………..…………16  

4.1.  Eigenschaftstheorie (Trait Approach) 16  

4.2.  Verhaltenstheorie (Behavioral Approach) 17  

4.3.  Situationstheorie (Situational Contingency Approach) 18  

4.4.  Interaktionstheorie 18  Interaktionstheorie........................................................................................18

4.5.  Führungsstile 19  

4.5.1.  Der patriarchalische Führungsstil 20  

4.5.2.  Der autokratische Führungsstil 20  

4.5.3.  Der bürokratische Führungsstil 21  

4.5.4.  Der charismatische Führungsstil 21  

4.6.  Zusammenfassung 22  

5.  Auswahlkriterien von Führungskräften Benchmark 27  

5.1.  Fachkompetenz 27  

5.2.  Sozialkompetenz 28  

5.3.  Individualkompetenz 28  

5.3.1.  Leistungsbereitschaft 29  

5.3.2.  Akzeptanz 30  

5.3.3.  Motivationsbereitschaft 31  

5.4.  Zusammenfassung 32  

6.  Politische Rahmenbedingungen 33  

6.1.  Mutterschutzgesetz 33  

6.2.  Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz 33  

6.3.  Politische Rahmenbedingen vs Karriere 34  

7.  Barrieren Positionierungschancen Möglichkeiten zur  Vereinbarkeit

  von Familie und Karriere 36  

7.1.  Barrieren 36  

7.1.1.  Kinderbetreuung 38  

7.1.2.  Wiedereinstieg leicht gemacht 39  

7.2.  Positionierungschancen 40  

7.3.  Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Familie und Karriere 42  

8.  Schlussbetrachtung - Fazit 44  

  II Abbildungsverzeichnis  V

  III Abkürzungsverzeichnis  XII

  IV Literaturverzeichnis  XIII

1. Einleitung

„In Führungspositionen sind Frauen noch viel zu selten“ ist das Tagesthema in der Märkischen Allgemeinen Zeitung vom 09. März 2007. Am internationalen Welt- frauentag wird heftig im Bundestag über Gleichstellung und Chancengleichheit debattiert. Die Bundestagsabgeordnete Christel Humme (SPD) fordert, den Frauenanteil an der Zahl der Erwerbstätigen zu erhöhen. Viele Frauen arbeiten Teilzeit und sind im Niedriglohnsektor beschäftigt. Bundestagsvizepräsidentin Gerda Hasselfeldt (SPD) sagt, bedenklich sei, dass in keinem Vorstand der 30 wichtigsten börsennotierten Unternehmen eine Frau ist. Die Grünen-Vorsitzende Claudia Roth nannte die Lohnunterschiede bei Männern und Frauen „eine richtige Schande.“ Und die Bundestagsabgeordnete Ina Lenke (FDP) sieht Frauen im Be-

rufsleben von Chancengleichheit noch meilenweit entfernt. 1

Diese aktuellen Kommentare aus der Politik beschäftigen das ganze Land. Offen- sichtlich sind Frauen im Berufsleben benachteiligt. Das Allgemeine Gleichbehand- lungsgesetz (AGG) sieht vor, „Benachteiligungen aufgrund […] des Geschlechts

[…] zu verhindern oder zu beseitigen.“ 2 Trotzdem erfahren Frauen in Bezug auf den beruflichen Kontext nicht die gleiche Behandlung wie Männer. Frauen sind in Führungspositionen weiterhin unterrepräsentiert. Welche Barrieren zu überwinden sind und welche Maßnahmen getroffen werden müssen, um Frauen den Weg in eine Führungsposition zu ebnen, ist Mittelpunkt dieser Arbeit. Dabei konzentriere ich mich auf die Privatwirtschaft in Deutschland. Selbstständigen Unternehmer- frauen wird hier keine Bedeutung beigemessen, da diese häufig durch Neu- gründungen, Kauf oder Familienübereignung in diese Position gelangt sind.

Nach der Klärung und Definition einiger Begrifflichkeiten, beleuchte ich die aktu- ellen Zahlen, Daten und Fakten. Diese sollen belegen wie sich die derzeitige Si- tuation in Deutschland darstellt. Im 3. Kapitel zeige ich die geschlechtsspezifischen Persönlichkeitseigenschaften auf und beschäftige mich mit der Frage, in welchem Maße das Geschlecht den Aufstieg in eine höhere Position beeinflusst, denn in der westlichen Gesellschaft sind einige Charaktereigenschaften und Verhaltensmuster

1 dpa, Von der Leyen: In Führungspositionen sind Frauen noch viel zu selten, Märkische

Allgemeine Zeitung, Märkische Verlags- und Druck- Gesellschaft mbH Potsdam, Ausgabe 58,

Berlin, 2007, Seite 2, Spalte 2 - 7

2 Vgl. http://www.allgemeines-gleichbehandlungsgesetz.de/gesetzestext.html, 08.05.2007,

10:45 Uhr

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den Geschlechtern klar zugewiesen. Inwieweit sich die persönlichen Eigenschaften auf die verschiedenen Führungstheorien und Führungsstile auswirken, wird im

4. Kapitel geklärt. Die Auswahl von qualifiziertem Personal ist eine komplexe Auf-

gabe. Die Anforderungsmerkmale an eine Führungskraft sind hoch, jedoch können sie nicht klar definiert werden, da es kein einheitliches Anforderungsprofil für Füh- rungskräfte gibt. Welche Qualifikationen und Kompetenzen sich in der Praxis durchgesetzt haben und ob sich die geforderte persönliche Leistungsbereitschaft mit den politischen Rahmenbedingungen vereinbaren lässt, wird im 5. und 6. Kapitel beleuchtet.

Das 7. Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, ob das Bildungsniveau von Männern und Frauen signifikante Unterschiede aufweist. Es zeigt weiterhin Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf und gibt einen Ausblick wie die Erwerbs- tätigkeit der Eltern durch die Bereitstellung von bedarfsgerechten Kinderbetreu- ungsplätzen erhöht werden kann.

2

Definitionen

„Die Begriffe Management und Führung werden sowohl im täglichen Sprach- gebrauch als auch in der Literatur oft synonym verwendet. Weder in der Betriebs- noch in der Sozialwissenschaftslehre existiert derzeit ein allgemeingültiger Füh- rungsbegriff. Management wird häufig als weitgefasster Begriff gesehen, da er die Steuerung der technischen Elemente einschließt, während Führung im engeren

Sinne als Personalführung verstanden wird.“ 3

Führungskraft

Wenn die Begriffe im Einzelnen betrachtet werden, bedeutet Führung: führen, lenken, steuern, navigieren, d. h. auf etwas einwirken, Einfluss nehmen. Im Deut- schen bezeichnet Kraft eine körperliche oder geistige Voraussetzung zu bestimm- ten Handlungen.

Zusammengesetzt kann der Begriff Führungskraft wie folgt definiert werden: Unter Führung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist der Versuch gemeint, richtungs- weisend und steuernd auf das Handeln von sich selbst und von anderen Menschen einzuwirken. Exzellent führen heißt, Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Geführten koordiniert, freiwillig und dauerhaft zu ihrer besten Leistung im Sinne der vom Führer (Führenden) vorgegebenen Ziele ankommen.

Die Verantwortung gemeinsam mit ihren Mitarbeitern und Kollegen bestimmte Leistungen zu erbringen, liegt bei den Führungskräften. Daraus lassen sich zwei Arten von Aufgaben ableiten, die Sachaufgaben und die Führungsaufgaben. Die Sachaufgaben von Führungskräften sind je nach funktionaler Tätigkeit (z. B. Ein- kauf oder Fertigung) unterschiedlich geartet. Die Führungsaufgaben können formell

in Führungsfunktionen unterteilt werden. 4 Zur Entwicklung der Handlungsvorgaben bedarf es der Zielsetzung und Planung, diese Abläufe sind unter dem Begriff Wil- lensbildung angesiedelt. Im Anschluss an die Willensbildung folgt die Willensdurch- setzung, diese ist geprägt durch die Realisation und Kontrolle. Siehe Abbildung 1: Füh-

rungsfunktionen (Abbildungsverzeichnis S. VI)

3 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 434

4 Vgl. ebd. Seite 433

3

Der Managementkreis, der mehr auf die zeitliche Abfolge der Führungsfunktionen eingeht, macht deutlich, dass Führen ein Prozess ist, bei dem die Führungsfunk- tionen Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle nacheinander durchlaufen werden müssen. Siehe Abbildung 2: Managementkreis (Abbildungsverzeichnis

S. VI)

Management

Dieser Begriff findet seine ersten literarischen Belege im England des

19. Jahrhunderts und wenig später auch in den USA. Management ist ein fest-

stehender Begriff der englischen Sprache, der auch, vor allem nach dem zweiten

Weltkrieg, in Deutschland weite Verbreitung gefunden hat. 5

In der Managementlehre wird einerseits zwischen Management als Institution (in- stitutionelle Perspektive) und andererseits zwischen dem Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden müssen (funktionale Perspek-

tive), unterschieden. 6 Steinmann und Schreyögg verstehen unter Management als Institution die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbe- fugnissen betraut sind. Demnach gehören alle Organisationsmitglieder, die Vorge- setztenfunktionen wahrnehmen, zum Management. Abhängig von ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie werden folgende Managementebenen unterschieden: Das Top-Management umfasst u. a. den Vorstand und den Geschäftsführer; im oberen und mittleren Management werden die Hauptabteilungsleiter / Bereichs- leiter sowie Abteilungsleiter und Betriebsleiter angesiedelt. In der unteren Füh- rungsebene werden Meister und Vorarbeiter eingeordnet; die ausführende Ebene

beinhaltet die Sacharbeiter und Arbeiter. 7 Siehe Abbildung 3: Managementebenen (Abbil- dungsverzeichnis S. VII)

Die funktionale Perspektive meint hingegen – unabhängig von bestimmten Perso- nen oder Positionen – die Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozesses

erfüllt werden müssen. 8 Dies beinhaltet sowohl die sachbezogenen Aspekte der

5 Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management – eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive 5. überarbeitete Auflage, München 1990, Seite 65

6 Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management 6. vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden 2005, Seite 6

7 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 7 8 Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management a. a. O. Seite 6

4

Unternehmensführung als auch die personellen Aspekte, das so genannte Perso-

nalmanagement. 9

Die Zielsetzung für das Management und die Führungskraft ist, Gewinn maximie- rend, unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips, zu handeln. Die zentrale Führungsaufgabe besteht in der permanenten, konkreten Veranlassung der Ar- beitsausführung und ihrer zieladäquaten Feinsteuerung im vorgegebenen

Rahmen. 10

Eine klare Definition der Position Führungskraft ist nicht möglich. Im Allgemeinen ist die Stellung, die eine Führungskraft im Unternehmen einnimmt, ausschlagge- bend.

9 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 7

10 Vgl. ebd. Seite 11 f.

5

2. Zahlen, Daten und Fakten – Aktuelle Situation

2.1. Gesamtbevölkerung in Deutschland

Das Statistische Bundesamt Deutschland gibt zum 31.12.2005 eine Gesamtbe-

völkerungszahl von 82.438.000 in Deutschland an. Davon haben Frauen einen An-

teil von 51,07 %. 11

2.2. Erwerbstätige in Deutschland 12

Die Ergebnisse des Mikrozensus 13 2005 ergaben, dass es durchschnittlich

36.567.000 Erwerbstätige im gesamten Bundesgebiet gibt. 14 Daraus ergibt sich ein

Anteil von 44,36 % der Gesamtbevölkerung.

2.2.1. Erwerbstätige nach der Stellung im Beruf

Der überwiegende Teil der Erwerbstätigen sind abhängig Beschäftigte 15 , diese

haben einen Anteil von 32.066.000. Als nächstes folgen die Selbstständigen mit

einem Anteil von 4.080.000 und das Schlusslicht bilden die mithelfenden Familien-

angehörigen mit 421.000. 16

11 Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm, 21.04.2007,11:45 Uhr 12 Erwerbstätige sind alle Personen ab 15 Jahre, die in einem Arbeitsverhältnis (einschließlich Soldaten und mithelfende Familienangehörige) stehen oder selbständig ein Gewerbe, einen freien Beruf oder eine Landwirtschaft betreiben.

Vgl. http://www.gesis.org/sozialindikatoren/daten/System_Sozialer_Indikatoren/PDFs/Doku/03_ arbeit.pdf, 20.03.2007, 14:47 Uhr

13 Der Mikrozensus ist eine statistische Erhebung, bei der im Gegensatz zur Volkszählung nur nach bestimmten Zufallskriterien ausgewählte Haushalte beteiligt sind. Die Anzahl der Haushalte wird so gewählt, dass die Repräsentativität der Ergebnisse statistisch gesichert ist. Der Mikrozensus dient dazu, die im Rahmen von umfassenden Volkszählungen erhobenen Daten in kurzen Zeitabständen mit überschaubarem organisatorischem Aufwand zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/abisz/mikrozensus.htm, 19.03.2007, 15:16 Uhr

14 Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb02_jahrtab9.asp, 19.03.2007, 09:07 Uhr

15 Abhängig Beschäftigte sind alle Beamten, Angestellte und Arbeiter sowie Auszubildende. 16 Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb02_jahrtab11.asp, 19.03.2007, 16:29 Uhr

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2.2.2. Anteil der erwerbstätigen Frauen

Aus der Abbildung 4 wird ersichtlich, dass im Jahr 1990 auf 1991 ein starker An- stieg der Erwerbstätigen zu verzeichnen ist. Dies ist damit zu begründen, dass bis 1990 nur die Zahlen des früheren Bundesgebietes (alte Bundesländer) erfasst worden sind. Ab 1991 sind sämtliche Erwerbstätigen der Bundesrepublik Deutsch- land erfasst worden. Ein kontinuierlicher Anstieg ist im Erfassungszeitraum 1991 bis 2004 im Bereich der erwerbstätigen Frauen von 15,57 Mio. auf 16,20 Mio. zu

verzeichnen. 17 Siehe Abbildung 4: Entwicklung der Erwerbstätigen nach Geschlecht von 1990 – 2004 (Abbildungsverzeichnis S. VII)

2.2.3. Durchschnittlich normalerweise geleistete Wochenarbeitsstunden

Mit einer normalerweise geleisteten Wochenarbeitszeit von unter 15 Stunden, wurden im Zeitraum 2003 bis 2005 ca. 8,66 Mio. Arbeitsstunden erbracht. Der Frauenanteil liegt bei 6,75 Mio. Stunden. Das bedeutet, knapp 78 % der erwerbstä- tigen Frauen haben nicht einmal ein Drittel der üblichen Wochenarbeitsstunden geleistet. Bei einer wöchentlichen Arbeitszeit von 15 bis 20 Stunden haben Frauen 7,55 Mio. von insgesamt 8,92 Mio. Stunden erbracht. Dies entspricht einem Anteil von ca. 85 %. 14,99 Mio. Arbeitsstunden wurden insgesamt in einer Wochenar- beitszeit zwischen 21 und 35 Stunden verrichtet. Der Männeranteil liegt bei 5,55 Mio. Stunden. Auch hier sind die Frauen mit einem Anteil von 9,44 Mio. Arbeitsstunden Spitzenreiter. Bei einer allgemein üblichen Arbeitszeit zwischen 36 und 40 Stunden wöchentlich sinkt der Anteil der Frauen deutlich auf 16,42 Mio. Stunden von insgesamt 59,98 Mio. Stunden. Nur 27,3 % aller erwerbstätigen Frauen können eine Vollzeitarbeitsstelle nachweisen. In einer Arbeitswoche mit 41 und mehr Stunden beteiligen sich Frauen mit 3,41 Mio. Stunden an den insgesamt

15,83 Mio. geleisteten Arbeitsstunden. 18 Siehe Abbildung 5: Geleistete Wochenarbeits- stunden nach Geschlecht 2003 – 2005 (Abbildungsverzeichnis S. VIII)

17 Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/lrerw01ad.htm, 21.04.2007, 11:55 Uhr

18 Vgl. http://www.destatis.de/basis/d/erwerb/erwerbtab2.php, 20.03.2007, 10:55 Uhr,

Ergebnisse des Mikrozensus - 2003 im Mai 2004 im März 2005 Jahresdurchschnitt.

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2.2.4. Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste

In der Abbildung 6 wurden lediglich die Gehälter der Angestellten im produzieren- den Gewerbe, Handel, Kredit und Versicherungsgewerbe berücksichtigt. Diese An- gaben sollen allgemein verdeutlichen, wie sich die Gehälter von Männern und Frauen unterscheiden. Im Durchschnitt hatte ein Mann 1996 ein monatliches Ein- kommen von 3.079 EUR. Eine Frau verdiente im gleichen Jahr monatlich 990 EUR weniger. Im Verhältnis erhielt eine Frau ein ca. 32 % geringeres Einkommen als ein Mann. Dieser Anteil verringerte sich in den letzten zehn Jahren auf ca. 28 %. 2006 erhielt eine Frau für ihre Leistungen ein Bruttogehalt von 2.785 EUR im Monat. Der Mann bekam 3.889 EUR. Das Gehalt einer Frau ist im Zeitraum 1996 – 2006 um 24,99 % angehoben worden. Ein Mann konnte in der gleichen Zeitspanne eine

Gehaltserhöhung von durchschnittlich 20,83 % verzeichnen. 19 Siehe Abbildung 6: Durchschnittlicher Bruttomonatsverdienst nach Geschlecht 1996 – 2006 (Abbildungsverzeichnis

S. VIII)

2.3. Frauen in Führungspositionen

Der Wochenbericht Nummer 35/2005 des DIW Berlin stellt mit Stand zum 01. Juli 2005 fest, dass in 29 von den 100 größten Unternehmen in Deutschland keine Frau im Aufsichtsrat vertreten ist. Von den vertretenen Frauen haben ca. 80 % ihr Man-

dat durch die Arbeitnehmervertretung erhalten. 20 Wieso ist es bei z. B. Daimler Chrysler AG, Robert Bosch GmbH, Thyssen Krupp AG, HOCHTIEF AG, Vodafone D2 GmbH, um nur einige zu nennen, so schwer, Mitglied im Aufsichts- bzw. Ver- waltungsrat zu werden? Wird Frau die Überwachung der Geschäftsführung und die Bestellung des Vorstandes eines Unternehmens nicht zugetraut? Oder sind es die wichtigen unternehmerischen Planungen und Entscheidungen, die häufig vom Auf- sichtsrat zu genehmigen sind? Barbara Bierach hat sich in ihrem Buch „Das dämliche Geschlecht – Warum es kaum Frauen im Management gibt“ intensiv mit diesem Thema beschäftigt und ist zu folgendem Ergebnis gelangt. Es liegt nicht an der Intelligenz der Frauen, denn sie sind genauso intelligent wie Männer, sie setzen ihre Intelligenz nur anders ein. Für die wichtigen Themen wie Politik, Wirtschaft, Forschung und Technik können Frauen nur wenig Begeisterung aufbringen.

19 Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/lrver06ad.htm, 20.03.2007, 15:09 Uhr

20 Vgl. Holst, E.: Führungskräfte im internationalen Vergleich: Frauen in Aufsichtsräten in

Deutschland meist von Arbeitnehmervertretungen entsandt, Hrsg. DIW Berlin, Wochenbericht

Nr. 35/2005, 72. Jahrgang, Berlin 2005, Seiten 505 - 511

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