Die lernende Organisation – Personalführung, Personalentwicklung, Qualitätssicherung und Evaluation – Beziehung der Systeme Organisation und Umwelt

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  2

2.  Die Organisation von der klassischen zur ganzheitlichen Sichtweise  2

3.  Die Lernende Organisation nach Peter M Senge  3

3.1  Personal Mastery  3

3.2  Mentale Modelle  3

3.3  Gemeinsame Vision  4

3.4  Teamlernen  4

3.5  Systemdenken  5

4.  Personalführung entwicklung in der lernenden Organisation  6

5.  Qualitätssicherung und Evaluation in der lernenden Organisation  7

6.  Beziehung der Systeme Organisation und Umwelt  8

7.  Resümee  9

8.  Literaturverzeichnis  10

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1. Einleitung

Um eine lernende Organisation überhaupt verstehen zu können, ist eine systemische und ganzheitliche Sicht notwendig. Wenn es z.B. darum geht, die wirtschaftliche Entwicklung, Sozialpolitik oder auch kollektive bzw. individuelle Lebenslagen, Lebenswelten und Identitätskonzepte zu betrachten, müssen außer den materiellen genauso die politischen, organisatorischen und ethnischen Ressourcen beachtet werden. Soziale Organisationen sind demnach komplexe Systeme, welche ein gewisses systemisches Denken, Querdenken und vernetztes Handeln voraussetzen. Innere und äußere Systemzusammenhänge müssen entdeckt werden, damit soziale Organisationen überhaupt verstanden werden können. Die folgende Ausarbeitung setzt sich auf der Grundlage der Lernenden Organisation nach Peter M. Senge mit den Thematiken der Personalführung und Personalentwicklung, der Qualitätssicherung und Evaluation, sowie der Beziehung der Systeme Organisation und Umwelt auseinander.

2. Die Organisation - von der klassischen zur ganzheitlichen Sichtweise

In der Betriebswirtschaftlehre ist unter Organisation die Regelung der Arbeitsverteilung, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Betrieb gemeint. Die so genannte Organisationslehre baut auf einem formalen System zur Steuerung der betrieblichen Aufgaben auf und meint damit eine zweckorientierte und dauerhafte Tätigkeit von Menschen, die durch Arbeitsteilung eine Produktion anstreben (vgl. Pracht, 2002, S. 55). Dieser Tätigkeit wird analytisch-lineares Denken unterstellt, mit der klassischen Abfolge von Planung, Realisation und Kontrolle wobei leider den sozialen Bedürfnissen der Menschen sowie den informellen Organisationen bzw. informellen Gruppen hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen meist keine oder wenig Bedeutung beigemessen wird (vgl. Steinmann / Schreyögg, 2005, S. 441).

Erwähnenswert ist auch die Definition einer Organisation aus der biologischen Sichtweise: „Unter Organisation sind die Relationen zu verstehen, die zwischen den Bestandteilen von etwas gegeben sein müssen, damit es als Mitglied einer bestimmten Klasse erkannt wird“ (Maturana, / Varela, 1990, S. 54). Somit können Einzelheiten innerhalb einer Organisation verändert werden, ohne dass die Organisation als solche betroffen ist. An dieser Stelle richtet sich der Fokus auf eine ganz andere Erkenntnis, dass nämlich die Einheiten einer Organisation nicht starr sind und demnach kein formales bzw. reglementiertes System

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beinhalten können. Man spricht hierbei von einer ganzheitlichen, systemtheoretischen und vor allen Dingen verhaltenswissenschaftlichen Orientierung der Organisationslehre.

3. Die lernende Organisation nach Peter M. Senge

Was lernende Organisationen von herkömmlichen Organisationen unterscheidet, ist nach Peter M. Senge die Beherrschung von fünf Disziplinen: dem Personal Mastery, den mentalen Modellen, der gemeinsamen Vision, dem Teamlernen und dem Systemdenken.

3.1 Personal Mastery

Wir bringen einen Hauptteil unseres Lebens im Arbeitsumfeld zu. Wem es gelingt, sein persönliches Potenzial auch dort zur persönlichen Meisterschaft (Personal Mastery) zu entwickeln, wird persönlich zufriedener sein und für sein Unternehmen wertvolle Dienste leisten. Es ist eine zentrale Aufgabe von Managern, Menschen nach ihren Talenten einzusetzen und dafür zu sorgen, dass sich die Einzelnen entsprechend entwickeln können. Die Organisation soll demnach die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin fördern, ihre Gesamtpersönlichkeit zu entwickeln, „…bei der sich die Organisation absolut, voll und ganz, aus tiefstem Herzen dem Wohl ihrer Mitarbeiter verschreibt“ (Senge, 2006, S. 177). Senge bezeichnet die Entwicklung des Personal Mastery als eine lebenslange Disziplin, die man erlernen muss. Lernen heißt in diesem Kontext nicht, immer mehr Informationen aufzunehmen, „…sondern dass man die Fähigkeit erweitert, die Ereignisse zu erzielen, die man im Leben wahrhaftig anstrebt“ (Senge, 2006, S. 174). Hierbei ist die Vorbildfunktion einer Führungskraft von ganz besonderer Bedeutung. „Sie können nichts wirkungsvolleres tun, um andere in dem Streben nach Personal Mastery zu unterstützen, als selbst danach zu streben“ (Senge, 2006, S. 211).

3.2 Mentale Modelle

Jeder Mensch handelt auf Grund von Erfahrungen und Annahmen. Es besteht ein Modell der Welt im Kopf des jeweils Einzelnen. Das Modell ist wie eine Landkarte nach der man sich orientiert. Die Landkarte ist aber nur eine Karte und nicht die Wirklichkeit. Wenn die Karte bzw. das Modell zweckmäßig ist, kann man sich gut in der Wirklichkeit orientieren. Wenn die Karte schlecht ist, wird man sich ständig verlaufen. In einer lernenden Organisation legen die Menschen ihre Denkmodelle (mentale Modelle) offen, diskutieren

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