Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Institut für Soziologie
Mitarbeiterbefragung
und
Mitarbeiterpartizipation
Strukturierte Feedbackprozesse als Form von
Mitarbeiterbeteiligung in Wirtschaftsunternehmen
Hausarbeit
zur Erlangung des Grades einer Magistra Artium
der Philosophischen Fakultät
der Westfälischen Wilhelms-Universität
Münster, Westfalen
vorgelegt von
Anna-Kathrin Janousek
2007
I
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Tabellen
IV
Verzeichnis der Abbildungen
V
Verzeichnis des Anhangs
VI
Verzeichnis der Abkürzungen
VII
Einleitung 1
1 Theoretischer
Hintergrund
4
1.1 Wandel der Arbeitskraftnutzung
4
1.1.1 Die Maschine im Taylorismus
5
1.1.2 Das Kind im Hawthorne-Werk
7
1.1.3 Die Bedürfnispyramide des Individuums
8
1.1.4 Der selbstständige Geschäftspartner
9
1.2 Notwendigkeit der veränderten Arbeitskraftnutzung
10
1.2.1 Technik und Qualifikation
10
1.2.2 Schneller Wandel der Märkte
11
1.3
Steigerung
des
Partizipationsbedarfs
13
2 Partizipation von Mitarbeitern
15
2.1 Definition von Partizipation
15
2.2 Partizipation in Organisationsentwicklungsprozessen
19
2.3 Partizipation und lernende Organisation
20
2.4 Partizipation und Motivation
21
2.5 Partizipation und Belastung
23
2.6
Hypothesenbildung
25
3 Mitarbeiterbefragung
27
3.1
Mögliche
Partizipationsinstrumente
27
3.2
Feedback
28
II
3.3 Definition von Mitarbeiterbefragung
30
3.4
Historische
Entwicklung
von Mitarbeiterbefragungen
31
3.5 Funktionen von Mitarbeiterbefragungen
32
3.5.1
Diagnose
32
3.5.2
Unternehmensbewertung
33
3.5.3
Symbolische
Kommunikation
34
3.5.4
Intervention
35
3.5.5 Orientierungs- und Steuerungsinstrument
35
3.6 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument
36
3.6.1 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument im
historischen Wandel
37
3.6.2 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument mit unter-
schiedlichen Funktionen
37
3.7 Aufbau einer Mitarbeiterbefragung und Partizipation
41
3.7.1
Zieldefinition
42
3.7.2 Planung und Vorbereitung
42
3.7.2.1
Projektgruppe
42
3.7.2.2
Zeitpunkt
43
3.7.2.3 Konstruktion des Fragebogens
43
3.7.2.4
Pre-Test
46
3.7.3 Umfrage und Datenanalyse
46
3.7.4 Feedback und Diskussion
47
3.7.5 Problem- und Handlungsbedarfsanalyse
48
3.7.6
Aktionsplanung
48
3.7.7 Umsetzung und Vermarktung
49
3.7.8
Evaluation
49
3.7.9
Zusammenfassung
des
Ablaufs einer Mitarbeiterbefragung
und der möglichen Partizipation
50
3.8 Rücklaufquote und Partizipation
52
3.8.1 Ängste und Widerstände der Beteiligten
52
3.8.2
Information
im
Vorfeld
54
3.8.3
Unterstützende
Haltung
der einzelnen Beteiligtengruppen
54
III
3.8.4 Freiwilligkeit und Anonymität
55
3.8.5 Zusammenfassung zur Rücklaufquote und Partizipation
56
3.9 Zusammenfassung zur Mitarbeiterbefragung und Partizipation
57
4 Empirische Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung
58
4.1
Das
Instrument
58
4.2
Methodische
Vorgehensweise
60
4.3
Ergebnisse
63
4.3.1
Faktorenstruktur
63
4.3.2
Itemkennwerte
66
4.3.2.1
Interne
Konsistenz
66
4.3.2.2
Trennschärfen
67
4.3.3 Summenwerte der Faktoren
68
4.3.3.1 Summenwerte in Abhängigkeit vom Geschlecht
69
4.3.3.2 Summenwerte in Abhängigkeit vom Alter
70
4.3.3.3 Summenwerte in Abhängigkeit von der Dauer der
Unternehmenszugehörigkeit
71
4.3.3.4
Summenwerte
in Abhängigkeit von
Führungsverantwortung
72
4.3.4 Zusammenhang von Partizipation mit Motivation und Belastung
73
4.3.4.1 Korrelationen in Abhängigkeit vom Geschlecht
75
4.3.4.2 Korrelationen in Abhängigkeit vom Alter
76
4.3.4.3 Korrelationen in Abhängigkeit von
Führungsverantwortung
77
4.3.5 Vorhersage von Motivation und Belastung durch Partizipation
78
4.4 Zusammenfassung der Empirie und Bewertung der Hypothesen
81
5 Fazit und Ausblick
85
Literatur 89
Anhang 102
IV
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1
Übersicht der Partizipationsebenen
17
Tabelle 2
Das weitere Vorgehen in der Übersicht
26
Tabelle 3
Übersicht über Instrumente zur Nutzung von Mitarbeiterpotentialen
28
Tabelle 4
Historische Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen 32
Tabelle 5
Funktionen einer Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitermodelle 39
Tabelle 6
Übersicht über Möglichkeiten der Partizipation in einer MAB
51
Tabelle 7
Beispielitem
59
Tabelle 8
Wertebereiche des Measure of Sampling Adequacy und Beurteilung
nach Kaiser-Rice-Schema
61
Tabelle 9
Übersicht der in die Faktorenanalyse eingehenden Items
64
Tabelle 10
Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit vom Ge-
schlecht
69
Tabelle 11
Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit vom Alter
70
Tabelle 12
Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit von der
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
71
Tabelle 13
Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit von der
Position aufgeschlüsselt nach Führungsverantwortung
72
Tabelle 14
Information, Mitberücksichtigung und Eigenverantwortlichkeit
in Korrelation mit Motivation und Belastung
73
Tabelle 15
Vermutete Einflüsse demographischer Charakteristika auf die Korre-
lationen zwischen Partizipation und Motivation beziehungsweise
Belastung
74
Tabelle 16
Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und
Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit vom Ge-
schlecht
75
Tabelle 17
Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und
Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit vom Alter
76
Tabelle 18
Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und Motivation
beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit von Führungsverantwor-
tung
77
V
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1
Maslows Bedürfnispyramide
8
Abbildung 2
Einzelbausteine einer MAB
41
Abbildung 3
Informationsfluss zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern
innerhalb einer MAB
56
Abbildung 4
Eigenwertediagramm (Scree-Test)
65
Abbildung 5
Häufigkeitsverteilungen der Summenwerte
68
Abbildung 6
Eine Mitarbeiterbefragung im Organisationsentwicklungsprozess 87
VI
Verzeichnis des Anhangs
Anhang 1
Beantwortungsquoten der relevanten Items
Anhang 2
Häufigkeitsverteilung der relevanten Items
Anhang 3
Angaben zu Mittelwerten, Standardabweichungen, rotierten Fakto-
renladungen und Kommunalitäten der Dreifaktorenlösung
Anhang 4
Berechnung von Cronbachs Alpha
Anhang 5
Korrelationen der Items der drei Faktoren
Anhang 6
Berechnung von Pearson mit Subskalen
Anhang 7
Übersicht über Mittelwerte, Mediane, Standardabweichungen und
Varianzen der Summenwerte
Anhang 8
Häufigkeitstabellen der drei Summenwerte Information, Mitbe-
rücksichtigung und Eigenverantwortung
Anhang 9
Demographische Verteilung der 1023 Befragten
VII
Verzeichnis der Abkürzungen
AEMP
Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm
DBW
Die Betriebswirtschaftslehre (Zeitschrift)
EEA
EFQM Excellence Award
EFQM
European Foundation of Quality Management
EQA
European Quality Award
KVP Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
MAB Mitarbeiterbefragung
OE Organisationsentwicklung
SOFI Soziologisches
Forschungsinstitut Göttingen
TQM
Total Quality Management
VGB Vorgesetztenbeurteilung
Einleitung
1
Einleitung
In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Wirtschaftsunternehmen
und Mitarbeiter stark verändert. Lange Zeit lag die Hoffnung von Firmeninhabern und
Management auf der zunehmenden Technisierung, also der Überlegenheit und Unfehlbar-
keit der Maschine gegenüber dem Menschen. Funktionierte der Mensch wie eine Maschine
exakt und ohne Störung so war er ein guter Arbeiter im Sinne Taylors.
Aufgrund steigender Individualisierung, Flexibilisierung und Schnelligkeit der Nachfrage-
anforderungen, der immer näher rückenden technischen Optimierungsgrenzen und verän-
derten Bedürfnissen der Mitarbeiter wurde jedoch eine Novellierung des unternehmeri-
schen Mitarbeiterbildes notwendig. Das Bild des Mitarbeiters entwickelte sich weg von
einem funktionalistischen hin zu einem partnerschaftlichen. Die Potentiale ihrer Mitarbei-
ter werden heute immer mehr zum überlebensnotwendigen Produktionsfaktor der Unter-
nehmen.
Die Wichtigkeit vom Faktor Mensch und seinen Fähigkeiten nimmt immer weiter zu und
die Fokussierung auf den Menschen und seine Beteiligung in der Arbeitsorganisation ist
stärker denn je. Die Industrie- und Handelskammer ruft im März 2002 auf zu mehr ,,Mut
zu Mitarbeiterbeteiligung" und Altbundeskanzler Gerhard Schröder erklärt auf der 5. Jah-
restagung der Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. im März 2000:
,,Ich will eine Gesellschaft der Teilhaber".
Der Mitarbeiter soll zum Mit-Arbeiter werden und rückt nach anthropozentrischer Sicht-
weise in den Mittelpunkt neuer Managementstrategien. Partizipation und Einbindung sind
Schlagworte zur Ausschöpfung von Mitarbeiterpotentialen. Als ,,Teilhabe an Entschei-
dungsprozessen" lässt sich Partizipation vorab definieren. Verschiedene Ebenen von Parti-
zipation, die sich in der Stärke der partizipativen Einbindung unterscheiden, können her-
ausgearbeitet werden. Sie lassen sich unterscheiden nach reiner Information, Mitberück-
sichtigung an Entscheidungen und alleiniger Verantwortung.
Die Meinungen der Arbeitsorganisationsmitglieder zählen und werden immer stärker
eingebunden in organisationsweite Entwicklungsprozesse. Diese Prozesse ihrerseits verlie-
ren mehr und mehr den Charakter temporärer Stadien, eine Organisation entwickelt sich
Einleitung
2
stetig und wird zur beständig lernenden Organisation. Wie aber wird der Mitarbeiter zu
einem teil-habenden Partner in sich ständig verändernden Wirtschaftsunternehmen?
,,Wer mitdenkende, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter haben will, wer das enorme Potential
ihrer Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen aktivieren möchte, der muß den Dialog zu ihnen su-
chen und sie befragen." (Comelli 1997, S. 58)
Eine Wiederbelebung des personalpolitischen Instruments der Mitarbeiterbefragung wurde
im vergangenen Jahrzehnt erkennbar. Es ist heute eine der häufigsten Personalentwick-
lungsmaßnahmen in Wirtschaftsunternehmen und beinhaltet primär eine systematische
Erhebung von Informationen zu Bedürfnissen, Einstellungen und Meinungen von Mitar-
beitern zu organisationsinternen Themen.
Mit den sich verändernden Ansprüchen an alle Unternehmensmitglieder haben sich auch
die Ansprüche an das Instrument der Mitarbeiterbefragung geändert. Weg von einem rei-
nen Diagnosewerkzeug in ihrer Entstehungszeit in den 30er-Jahren entwickelt sich die
Mitarbeiterbefragung mehr und mehr zu einem ganzheitlichen Interventionsinstrument.
Die Wichtigkeit von Partizipation ist gewachsen und die Durchführungszahlen von Mitar-
beiterbefragungen sind gestiegen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Einfluss
von Mitarbeiterbefragungen auf Mitarbeiterpartizipation in Wirtschaftsunternehmen.
Nachstehende Fragen sollen dabei beantwortet werden.
o
Wie gestalten sich die historischen Entwicklungen von Mitarbeiterpartizipation und
Mitarbeiterbefragungen?
o
Wie muss eine Mitarbeiterbefragung ausgestaltet sein, um Mitarbeiterpartizipation
zu erhöhen?
o
Kann die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung als Indikator für Partizipation
betrachtet werden?
o
Inwieweit können Mitarbeiter innerhalb einer Mitarbeiterbefragung partizipativ
einbezogen und tätig werden?
o
Lässt sich Mitarbeiterpartizipation in einer Mitarbeiterbefragung erfassen?
o
Wie unterscheiden sich Mitarbeitergruppen bezüglich ihre Partizipation?
In dieser Arbeit wird das Instrument der Mitarbeiterbefragung von einer theoretisch-
konzeptionellen und einer methodenkritischen Seite beleuchtet.
Einleitung
3
Zum einen wird die Frage behandelt, ob Mitarbeiterbefragungen als Instrumente direkter
Partizipation aufgefasst und genutzt werden können. Zum anderen wird theoretisch her-
ausgearbeitet, wie Partizipation in einer Befragung erfasst werden kann und anhand empi-
rischer Daten eines Wirtschaftsunternehmens überprüft.
Außerdem wird das Bestehen von Zusammenhängen zwischen Partizipation und Motivati-
on beziehungsweise Belastung der Mitarbeiter beleuchtet.
Angenommen wird, dass...
o
...Partizipation und Motivation in einem positiven Zusammenhang stehen.
o
...höhere Partizipation zu höherer Belastung führt.
Die Arbeit gibt zunächst einen Überblick über den Wandel der Arbeit weg vom tayloristi-
schen Verständnis des Mitarbeiters hin zum Beschäftigten als Geschäftspartner durch Par-
tizipation (Kapitel 1). Es wird behandelt, wie sich der Stellenwert von Mitarbeiterpartizipa-
tion im vergangenen Jahrhundert gewandelt hat und was mögliche Gründe für diese Ver-
änderungen sind.
Kapitel 2 beinhaltet Überlegungen zum Konstrukt der Partizipation. Innerhalb der Organi-
sationsentwicklung sowie der lernenden Organisation ist Partizipation ein ausschlag-
gebender Erfolgs- und Veränderungsindikator. Partizipation kann in unterschiedlicher
Stärke auftreten. Hier werden drei Stadien der Partizipation anhand einschlägiger Literatur
herausgearbeitet und eine Arbeitsdefinition für Partizipation erstellt. Des Weiteren wird die
Frage behandelt, inwieweit Partizipation mit Motivation beziehungsweise mit Belastung
verknüpft ist.
Nachfolgend wird in Kapitel 3 das Instrument der Mitarbeiterbefragung umfassend be-
schrieben und formuliert, inwieweit das personalpolitische Instrument als strukturierter
Feedbackprozess durch seinen Einfluss auf Partizipation in einem Unternehmen unterstüt-
zend wirken kann.
Anschließend folgt die Analyse von Daten aus einer aktuell in einem Energiekonzern
durchgeführten Mitarbeiterbefragung dahingehend, wie Partizipation hier erhoben wird
und ausgestaltet ist (Kapitel 4). Es wird nachgeprüft, ob und wenn ja, wie stark und wie
gerichtet die emotionalen Faktoren Motivation und Belastung mit Partizipation zusam-
menhängen und wie sich Mitarbeitergruppen unterscheiden.
Das Fazit gibt einen Überblick über die Konsequenzen der Ergebnisse sowie einen Aus-
blick in die Zukunft des Instruments der Mitarbeiterbefragung (Kapitel 5).
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
4
1
Theoretischer Hintergrund
Seit etwa dreißig bis vierzig Jahren vollzieht sich ein Strukturwandel in der betrieblichen
Arbeitsorganisation, weg von rigider und detaillierter Steuerung des Arbeitshandelns, hin
zu mehr Verantwortung und Partizipation des Mitarbeiters.
Diese Entwicklung des Mitarbeitertypus wird zunächst ins Blickfeld gerückt, um im An-
schluss den Stellenwert von Partizipation
1
des Mitarbeiters
2
heute einer genaueren Betrach-
tung zu unterziehen.
1.1
Wandel der Arbeitskraftnutzung
Zur Darstellung des Wandels der Arbeitskraftnutzung wird im Folgenden auf Modelle des
Mitarbeiters in Anlehnung an Ausführungen von Borg zurückgegriffen (vgl. Borg 2003, S.
35ff.; Borg/ Bergermaier 1995, S. 12ff.). Die Managementliteratur geht davon aus, dass
Führungskräfte Überzeugungen dahingehend ausbilden, wie Mitarbeiter funktionieren und
was sie motiviert. Solch einfache Theorien unterstützen aus psychologischer Sicht die
Komplexitätsreduktion und Vorhersagbarkeit der Erfahrungswelt durch Regeln.
Borg unterscheidet zwischen den Bildern des Mitarbeiters als Maschine, als Kind, als Indi-
viduum, als Roboter
3
sowie als Geschäftspartner. Die realen Übergänge zwischen den
Typen sind fließend, überschneidend und nicht flächendeckend. Im Laufe der Zeit sind
Modelle hinzugekommen, die jedoch vorangegangene nicht abgelöst haben, stattdessen
vielmehr neben diesen existieren. Verändert hat sich lediglich die Wichtigkeit, die den ein-
zelnen Typen zugesprochen wird.
Die von Borg erarbeiteten Modelltypen des Mitarbeiters dienen hier der Skizzierung des
Wandels der Arbeit mit dem Fokus auf dem Konstrukt der Partizipation.
1
Die Begriffe Partizipation, Kooperation, Mitbestimmung und Mitwirkung werden in dieser Arbeit synonym
verwendet. Insbesondere der Begriff Mitbestimmung bezieht sich nicht auf das Mitwirken betrieblicher Ar-
beitnehmer-Vertretungen im Unternehmen, sondern auf direkte Partizipation der Mitarbeiter (vgl. u. a. Mül-
ler-Jentsch 2001). Insgesamt wird in dieser Arbeit nicht auf gesetzlich verankerte Formen der Mitbestim-
mung (Mitbestimmungsgesetz von 1976; BetrVG §§ 87, 91) eingegangen. Auch die finanzielle (Gewinn-)
Beteiligung von Mitarbeitern bleibt unbeachtet.
2
In dieser Arbeit wird aus praktischen Gründen auf die Nennung beider Geschlechtsformen verzichtet. Die
weibliche Form ist jedoch stets mitgemeint.
3
Das Modell des Roboters wird erst in die Ausführungen zu Mitarbeiterbefragungen (Kapitel 3) miteinbezo-
gen, da eine Parallelisierung zum Arbeitswandel nicht sinnvoll erschien.
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
5
1.1.1
Die Maschine im Taylorismus
Zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts, dem Zeitalter der Massenproduktion, entwickelt
der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (18591915) eine ,,wissenschaftliche Be-
triebsführung", die der Optimierung von Arbeitsabläufen durch Rationalisierung dienen
soll. In seinen methodischen Überlegungen geht Taylor davon aus, dass Abläufe in einem
Unternehmen von einem Machtkampf zwischen Arbeitern und Management geprägt sind,
welcher auf loafing (Leistungszurückhaltung) der Arbeiter basiert. Um die vorherrschende
Machtverteilung in Richtung des Managements verändern zu können und die maximale
Leistung der Arbeiter zu erreichen, erarbeitet Taylor vier Grundprinzipien des ,,scientific
managements" [(1) bis (4)]:
Eine (1) Aufsplittung von Hand- und Kopfarbeit beziehungsweise von Produktion und
Planung ,,in unqualifizierte Massenarbeit und hochqualifizierte Spezialistentätigkeit"
(Kern/ Schumann 1990, S. 334), erfolgt im gesamten Produktionsprozess. Dies geschieht
durch (2) hohe Arbeitsteilung, wobei der ungelernte Arbeiter der Handlanger
4
im Prozess
ist, der (3) streng diszipliniert und präzise angeleitet ,,dauerhaft gleichförmige Leistung in
standardisierter Massenproduktion zu erbringen hat" (Moldaschl 2003, S. 27). Er wird
durch (4) monetäre Faktoren wie Akkordarbeit und Prämienlöhne motiviert (vgl. Derbo-
ven/ Dick/ Waibel/ Wehner 1996, S. 5). Die These Adam Smiths (17231790), dass die
Teilung der Arbeit zu stetiger Produktivitätssteigerung führe, wird in Taylors Lehrer zum
Dogma.
Die Handlungsfreiheit und der Entscheidungsspielraum des Einzelnen gestalten sich im
Taylorismus in der gesamten Arbeitsorganisation relativ gering
5
. Taylors Bild des homo
oeconomicus ist geprägt von einer mechanistischen Sicht, der Autor formte den markanten
Satz: ,,Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine", wobei es gilt
gegebenes Menschenmaterial
6
optimal in die Arbeitsabläufe einzufügen. Noch heute wird
das Bild der Unternehmensuhr, welche nicht funktioniert, wenn ein einziges Rädchen aus-
fällt, als Bildnis zu Motivation und Einbindung verwendet.
4
Dieses Charakteristikum für den (ungelernten) Arbeiter im Taylorismus ist noch heute im englischen Aus-
druck hand für Arbeiter immanent.
5
Als Ausnahme sind hier Forschungstätigkeiten zu nennen, für die ein hohes Maß an Handlungsfreiheit als
essentiell angesehen wird.
6
In der älteren Literatur ist dieser heute als abwertend einzustufender Begriff weit verbreitet (vgl. Deutsch-
mann 1997, S. 55).
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
6
Das Spezialwissen der Mitarbeiter wird gebraucht und genutzt. Allerdings ist keine Selbst-
ständigkeit und Mitarbeiterbeteiligung denkbar, da vom Arbeiter in seiner Rolle gemäß
Kieser (1995, S. 81) aus tayloristischer Sicht keine Einsicht innerhalb der Arbeitsprozesse
zu erwarten ist und von daher finanzielle Anreize, Vorschriften und Kontrolle zur Erlan-
gung von Disziplin und Leistung notwendig sind. Pekruhl (2001, S. 45) spricht nach taylo-
ristischer Sichtweise von der ,,Unzulänglichkeit" des Mitarbeiters, welche bei Selbstbe-
stimmung zu einem nur ,,suboptimalen Ergebnis" führt. Man muss gemäß Bechtle und
Sauer (2002, S. 3) gegen die ,,dunkle Unkalkulierbarkeit (...) der personalen Träger der
Arbeitsvermögen" angehen. Das Zaubermittel ,,Leistungslohn" oder ,,Aufstiegsverspre-
chen" wirken zu Engagement und Loyalität hin (Baethge/ Denkinger/ Kadritzke 1995, S.
24).
Das System fußt auf vorgegebenem Misstrauen. Vertrauensvolle Beziehungen sowohl
hierarchieübergreifend als auch zwischen Kollegen gelten genau wie eine umfassende Be-
teiligung der Mitarbeiter als systemschädigend in hierarchisch-funktionalen Arbeitsorgani-
sationen mit streng einzuhaltenden Dienstwegen und einem hohen Grad an Formalisierung
und Austauschbarkeit.
7
Der Mitarbeiter ist das Rädchen im Getriebe, welches zwar unent-
behrlich, aber in der Unternehmensuhr austauschbar ist.
Taylor (1919, S. 5f.) bezieht sich in erster Linie auf industrielle Unternehmungen, glaubt
aber, dass ,,dieselben grundlegenden Gedanken mit gleichem Recht und mit gleichem Er-
folg auf alle Gebiete menschlicher Tätigkeit anwendbar sind." Die Ausführungen können
demnach grundsätzlich auf Arbeitsorganisationen und Wirtschaftsunternehmen jeglicher
Art bezogen werden.
Tayloristische Strukturen zeigen sich heute unter anderem im Traum von der menschenlo-
sen Fabrik des Computer Integrated Manufacturing, in der Hoffnung auf den Einsatz
künstlicher Intelligenz, in Call Centern und restriktiven Arbeitsteams in Montagehallen
(vgl. Pekruhl 2001, S. 10).
7
Die Kommunikationswege im tayloristisch organisierten Betrieb verlaufen klar geregelt und sind zu befol-
gen. Auftragserteilung passiert top-down, Berichterstattung bottom-up, wobei formal nur mit der nächst hö-
heren beziehungsweise niedrigeren Ebene kommuniziert wird und horizontal nur jeweils Mitarbeiter eines
Vorgesetzten Kontakt pflegen. Ansonsten wird der Umweg über die (Abteilungs-)Leitung eingeschlagen.
Informationen sind in ,,traditionell hierarchisch bestimmten Institutionen [...] Instrument zur Erlangung und
Sicherung von Macht- und Verteilungsvorteilen" (Sattelberger 1996, S. 43). Daher wird mit ihnen sorgsam
und wohlüberlegt umgegangen. Auch aktive Informationszurückhaltung ist denkbar.
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
7
1.1.2
Das Kind im Hawthorne-Werk
Der Taylorismus mit seiner Monotonie und Austauschbarkeit sorgt zunächst für Produkti-
vitätssteigerungen, aber schon früh auch für Unzufriedenheit und damit einhergehende
mangelnde Beteiligung und steigende Fehlzeiten der Arbeiter. Neue Denkansätze mit ver-
haltenswissenschaftlichem und motivationstheoretischem Hintergrund führen ab etwa 1930
in Reaktion auf den Taylorismus zur Human Relations-Bewegung.
An deren Anfang stehen die Hawthorne-Studien
8
, im Zuge derer tayloristische Rationali-
sierung und Technisierung vermehrt in die Kritik geraten. Die Feldforschergruppe um
Roethlisberger, Dickson und Mayo, die Experimente zur Steigerung von Arbeitsleistung in
den Hawthorne-Werken in Illinois (USA) durchführt, entdeckt die Bedeutsamkeit sozial-
emotionaler Aspekte im Betriebsalltag
9
. Psychologische Faktoren wie Betriebsklima, ein
nicht-direktiver Führungsstil, Respekt und Anerkennung finden in den Anfängen der Hu-
man Relations-Bewegung als neues alternatives Denkmodell zum Taylorismus Beachtung.
Hierbei geht es allerdings noch nicht um Mitbestimmung des Mitarbeiters in organisationa-
len Aspekten, sondern um einen patriarchalischen Führungsstil, in dem sich Vater Mana-
gement um seine Kinder Mitarbeiter kümmert und für Arbeitszufriedenheit zu sorgen hat,
denn nur zufriedene Arbeiter sind gute Arbeiter. Die Hauptaufgabe des Managements
besteht darin, seine sozialen Kompetenzen zu nutzen, um die ,,wahren Konflikte, Bedürf-
nisse und Interessen der Mitarbeiter zu entdecken" (Deutschmann 2002, S. 16).
Friedman (zit. n. ebd., S. 17) kritisiert in seinen Arbeiten die Human Relations-Bewegung
dahingehend, dass ,,die soziale Integration des Arbeiters in den Betrieb (...) als ein ledig-
lich therapeutisches und nicht durch reale Mitbestimmung im Betrieb zu lösendes Problem
angesehen [werde]." Auch Kirsch, Esser und Gabele (1997, S. 299) betrachten die
Partizipation innerhalb dieser frühen Human Relations-Bewegung als Pseudo-
Partizipation, die lediglich der Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen
dient.
8
Literatur zu den Hawthorne-Studien: z. B. Mayo, E. (1945). The human problems of an industrial civiliza-
tion. Boston: Harvard University Press; Roethlisberger, F.J./ Dickson, W. (1939). Management and the wor-
ker. Cambridge: Harvard University Press.
9
Hier sei auch die Unterscheidung zwischen formalen und informalen Organisationen erwähnt, die auf Ar-
beiten von Mayo et al. zurückgeht.
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
8
Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide
Quelle: Abraham H. Maslow (1970);
eigene Darstellung
1.1.3
Die Bedürfnispyramide des Individuums
Ein später motivationstheoretischer Ansatz
innerhalb der Human Relations-Bewegung
geht auf Abraham H. Maslows Bedürfnis-
pyramide (Maslow 1970, S. 51ff.) aus dem
Jahre 1954 zurück, in der fünf Bedürfnis-
klassen unterschieden werden, welche der
nebenstehenden Grafik entnommen werden
können. Die Mangelhypothese des Autors
besagt, dass nach Befriedigung der physio-
logischen Bedürfnisse solche Begierden an
Bedeutung gewinnen, die auf höheren Stu-
fen stehen und zuvor wenig befriedigt wur-
den.
Werden Bedürfnisse auf unteren Stufen dau-
erhaft befriedigt, sind sie möglicherweise
kaum als Begierden zu erkennen. ,,People who have never experienced chronic hunger are
apt to underestimate its effects and to look upon food as a rather unimportant thing." (Mas-
low 1970, S. 52) Sind physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und soziale Be-
dürfnisse beständig weitgehend befriedigt oder als Bedürfnis nie ein Mangel und dadurch
unterentwickelt, gewinnen die obersten Stufen der Pyramide, Wertschätzung und Selbst-
verwirklichung an Bedeutung.
Anfang der 80er-Jahre, im Wandel von materiellen zu postmateriellen Werten
10
, werden
im gesellschaftlichen Trend hin zu Selbstverwirklichung und Individualisierung dem Mit-
arbeiter erste ,,wirkliche" Mitbestimmungsbedürfnisse und -tendenzen zugeschrieben. Der
Mitarbeiter nimmt Einfluss auf die Umwelt und entscheidet selbst, in welchem Umfang er
sich einbringt. Er ist bereit, dem Unternehmen alles zu geben, wenn er in seiner Stellung
als Individuum geachtet wird (vgl. Gerhardt 2007, S. 236). Kirsch et al. (1997, S. 299) kri-
tisieren diese Art der Partizipation dahingehend, dass zwar die Bedürfnisse und Werte der
Partizipienten berücksichtigt werden, die Mitbestimmung jedoch nach Meinung der
10
Ronald Inglehart (1998, S. 66ff.) erklärt den Wandel von materiellen hin zu postmateriellen Werten. Seine
Sozialisationshypothese beinhaltet, dass Wertvorstellungen eines Menschen die Bedingungen widerspiegeln,
die in der Sozialisationsphase vorherrschend waren. Eine Jugendzeit in Kriegssituation führt demnach eher
zu materialistischen Wertvorstellungen. In Friedenszeiten kommt es zu postmateriellen Wertvorstellungen.
NEED OF SELF-
ACTUALIZATION
PHYSIOLOGICAL NEEDS
SAFETY NEEDS
BELONINGNESS & LOVE NEEDS
ESTEEM NEEDS
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
9
Autoren nicht über bloße Deklaration hinausgeht. Die Partizipationsbedürfnisse gewinnen
für den Mitarbeiter direkt und für das Unternehmen indirekt an Bedeutung. Für das Unter-
nehmen steigt jedoch nicht der Wert des Partizipierens selbst.
1.1.4
Der selbstständige Geschäftspartner
Nach der Selbstverwirklichung des Individuums folgt innerhalb der systemischen Denk-
weise die Sichtweise auf Mitarbeiter und Unternehmen als gegenseitig aufeinander ange-
wiesene Partner. Im systemischen Denkansatz wird davon ausgegangen, dass ein lebendes
soziales System in ständigem Wandel ist und sich durch ein hohes Maß an Komplexität
und Unberechenbarkeit auszeichnet (vgl. Luhmann 1988, S. 30ff.). Die systemische Denk-
weise fußt auf den Grundlagen der Systemtheorie und der Kybernetik, deren Anfänge in
den 1950er-Jahren liegen.
Damit gilt nicht mehr Taylors ,,one best way", sondern unternehmerisches Mitdenken, Be-
achtung des Gesamtinteresses des Unternehmens und der Interessen anderer Personen und
Gruppen.
Kontrolle lässt sich in der Komplexität der Arbeitsorganisation und der Anforderungen
nicht länger von außen bewerkstelligen. Fremdkontrolle wird abgelöst durch Selbstkontrol-
le, durch eine ,,Externalisierung der betrieblichen Kontrollfunktion auf die Arbeitskräfte
selbst" (Gottschall/ Betzelt 2001, S. 12). Eine erhöhte Autonomiezusprechung beinhaltet
eine ,,Subjektivierung von Arbeit" (Moldaschl/ Voß 2003) und gewährt den betroffenen
Arbeitnehmern neue Freiräume und Partizipationsmöglichkeiten. Zahlreiche Begrifflich-
keiten existieren in der Literatur in Zusammenhang mit neuen Arten der Arbeitskraftnut-
zung. Der Mitarbeiter wird zum unselbstständigen Selbstständigen, zum ,,abhängig Selbst-
ständigen" (Martin 2002), zum ,,Arbeitskraftunternehmer"
(Voß/ Pongratz 1998) und ist
arbeitend als ,,Person im Ganzen" (Baethge et al. 1995, S. 182).
Gemeinsam haben die neuen Strategien der Arbeitskraftnutzung, aufgezeigt nach Pongratz
und Voß (1998, S. 134), eine kooperative Führung, Reprofessionalisierung, Flexibilisie-
rung und Deregulierung der Arbeitszeiten und Beschäftigungsformen und die Führung
durch Zielvereinbarung. Es kommt zu einem Abbau institutioneller Regelungen und zu
einer Zunahme flexibler Arbeits- und Beschäftigungsformen. Die neuen Merkmale der
Arbeitskraftnutzung hängen mit der gesteigerten Notwendigkeit von Sachkunde, Erfah-
rung, Kreativität und Engagement der Mitarbeiter zusammen (vgl. Feucht/ Jöns 1998, S. 1;
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
10
Ahlemeyer 1997, S. 281). Kurzum: Sie fordert eine ,,mindfullness" (Baecker 2005, S. 118)
der Beschäftigten.
11
1.2
Notwendigkeit der veränderten Arbeitskraftnutzung
Die Entwicklung seit vierzig Jahren lässt sich als ein Weg von der klassischen Überbe-
stimmtheit hin zu postklassischer Unbestimmtheit bezeichnen, in der eine stete Steigerung
von Partizipation zu erkennen ist.
In Zeiten der Massenproduktion waren tayloristische Kontrolle und Rationalisierung ein
erfolgreicher Weg zur Steigerung der Produktivität (vgl. Pekruhl 2001, S. 52). Im letzten
Drittel des 20. Jahrhunderts werden jedoch die Grenzen des Rationalisierungsparadigmas
mit seiner hochgradigen Arbeitszerlegung in der westlichen Welt immer deutlicher. Die
Kosten des Kontrollaufwandes sind hoch. Die Einbußen an Flexibilität, Schnelligkeit und
Kreativität erweisen sich für moderne Wirtschaftsunternehmen im (internationalen) Wett-
bewerb als nicht länger tragbar.
Bestimmte gesellschaftliche Entwicklungen in der westlichen Welt, beispielsweise der
Wertewandel zum Postmaterialismus seit den 70er-Jahren, Debatten über fortschreitende
Individualisierung und Biographisierung der Lebensführung und eine neoliberale Wirt-
schafts- und Arbeitspolitik bringen die wissenschaftliche Betriebsführung Taylors an
Grenzen. Die Gründe für das Erfordernis von Umstrukturierungen in Unternehmen sind
mannigfaltig. Zwei dieser Antriebe werden im Folgenden näher skizziert.
1.2.1
Technik und Qualifikation
Die ,,High-Tech-Entwicklung" stößt am Ende des 20. Jahrhunderts an ihre Grenzen. Die
Schranken der technischen Optimierung scheinen erreicht (vgl. Womack/ Jones/ Roos
1990, zit. n. Antoni 2004, S. 197). Den steigenden Anforderungen des Marktes wird mit
schlanker Produktion und einem neuen Fokus auf innerbetriebliche Möglichkeiten begeg-
net.
Die schlanke Produktion passiert zum Beispiel in Form von Auslagerungen, Hierarchieab-
bau und Verlagerung von Führungskompetenzen. Bei der Ermittlung innerbetrieblicher
11
Umgekehrt verstärken sich ebenfalls die Bedürfnisse der Beschäftigten hin zu mehr Selbstbestimmung und
Selbstverwirklichung in Sinne Maslows.
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
11
Erfolgsfaktoren helfen unter anderem Formen von Mitarbeiterbeteiligungen (vgl. Spicken-
bom 2003, S. 92). Da technische Verbesserungen kaum noch möglich erscheinen, führt der
Weg zur Leistungssteigerung über die produktive Nutzung und Weiterentwicklung des
Arbeitskräftepotentials. Die menschliche Arbeitskraft ist nicht mehr eine nicht durch
Technik substituierbare Restgröße, sondern wird zur Fundgrube für Produktivität (vgl.
Pekruhl 2001, S. 60; Kern/ Schumann 1990, S. 19), für deren Entfaltung technische Werk-
zeuge und Produktionsmittel Voraussetzung sind (vgl. Pekruhl 2001, S. 51). Es gilt das
,,Gold" in den Köpfen der Mitarbeiter zu nutzen und dieses Wissenspotential zu mobilisie-
ren.
Qualifizierte Mitarbeiter sind das Potential der Unternehmen. ,,Die Nutzung dieser qualifi-
zierten Arbeit bedeutet die Beteiligung des Individuums bei der Planung der Produktion
oder doch zumindest der unmittelbaren Arbeitsschritte" (Pekruhl 2001, S. 51), zum Bei-
spiel durch die Übertragung der Rationalisierung der Fertigung an den Arbeiter (vgl.
Deutschmann 2002, S. 25). Hinzu kommt, dass die Führungskraft bei immer komplexerem
Spezialwissen und schnelllebigerem Expertentum kaum mehr ein kompetenterer Ge-
sprächspartner als ihre Mitarbeiter sein kann (vgl. Baethge et. al 1995, S. 164) und partizi-
pierende Entscheidungsprozesse notwendig werden.
Die Hoffnungen, die noch wenige Jahre zuvor auf ,,Computer Integrated Manufacturing"
und ,,künstliche Intelligenz"
12
gesetzt worden waren, schwinden. Dort, wo Maschinen vor-
hersehbar, schnell und genau arbeiten, können Menschen in unvorhergesehenen Situatio-
nen flexibel handeln. Sie können Situationen und Sachverhalte durch Erfahrungswissen
einschätzen (vgl. Pekruhl 2001, S. 47f.) und sind damit für die neue Unvorhersehbarkeit
der Marktbedingungen besser gerüstet als jede Maschine.
1.2.2
Schneller Wandel der Märkte
Der Markt als Umwelt von Wirtschaftssystemen (vgl. Ahlemeyer 1997, S. 334) verliert
seine Stabilität und damit auch die Produktivität innerhalb tayloristischer Prinzipien. Glo-
balisierung, schwierige nationale wie internationale Konkurrenzbedingungen und Produkt-
diversifizierung fordern Flexibilität, Schnelligkeit und hohe Qualität. In tayloristischen
12
,,Es ist nicht meine Absicht, Sie zu frustrieren oder zu schockieren. Der beste Weg, unsere Forschungen
zusammenzufassen, ist es jedoch zu sagen, dass es jetzt Maschinen gibt, die denken, lernen und kreativ sein
können. Außerdem wachsen ihre Fähigkeiten derzeit sehr schnell, und in absehbarer Zukunft wird ihre Prob-
lemlösefähigkeit mit der des menschlichen Gehirns vergleichbar sein." (Herbert Simon (1958), einer der
Väter der KI-Forschung, zit. n. Göranzon/ Sandewall 1988, S. 99)
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
12
Arbeitsstrukturen wird der Produktqualität hohe Bedeutung beigemessen, jedoch fällt Re-
aktionsvermögen und Geschwindigkeit qualitativ hochwertiger Arbeit zum Opfer (vgl.
Pekruhl 2001, S. 60).
Im Nachwort ihres Werkes Das Ende der Arbeitsteilung weisen Kern und Schumann
(1990, S. 334) darauf hin, dass heute immer weniger Manager Anhänger des Taylorismus
seien. ,,Komplexe Produkte, variantenreiche Modelle und hohe Qualitäten lassen sich
[...]
nicht in einer rigide untergliederten Arbeitsorganisation erzeugen" (Kern/ Schumann 1990,
S. 334). Es entstehen Unternehmen mit quasi-autonomen Geschäftsfeldern, also etwa mit
,,eigener Budgetverantwortung, Entscheidungsfreiheit in der Auftragsvergabe und einer
selbst verantworteten internen Organisation" (Ahlemeyer 1997, S. 335). So entwickeln
sich kleine Einheiten, die mehr oder weniger selbstverantwortlich schnell und flexibel am
Markt agieren können.
Es kommt zu einer neuen Dominanz und ,,Internalisierung des Marktes" (Moldaschl/ Voß
2003, S. 17), in der der Kollege zum Kunden und zum Konkurrenten wird. Die betriebliche
Organisation tritt zurück und ,,das [mittlere und untere] Management delegiert Teile seiner
klassischen Funktion, nämlich externe Anforderungen und die notwendigen Ressourcen
aufeinander abzustimmen, zumindest teilweise an die Beschäftigten" (Sauer 2002, S. 9,
Ergänzung durch die Autorin; vgl. auch Voß/ Pongratz 1998, S. 138). Unternehmensgren-
zen lösen sich auf, die Organisationseinheit als solche wird in Frage gestellt und die
Unbestimmtheit des Marktes wird zum Organisationsprinzip (vgl. Sauer 2002, S. 10). Das
Unternehmen selbst reagiert auf die ,,Undurchsichtigkeit unbestimmter Komplexität"
(Ahlemeyer 1998, S. 274) des Marktes so, ,,dass es auf allen Entscheidungsebenen vom
kleinsten Mitarbeiter bis zum bedeutendsten Vorstandsmitglied über exakt soviel Unbe-
stimmtheit verfügt, dass es sich laufend neu und präzise auf Umstände und Chancen ein-
stellen kann" (Baecker 2005, S. 113f.).
Oder anders ausgedrückt müssen die Betriebe den Veränderungen des Marktes begegnen.
Gerade Organisationssysteme, die zur Beibehaltung der Strukturen und möglichst wenig
Änderung tendieren (vgl. Ahlemeyer 1997, S. 330), sind auf neue Strategien der Arbeits-
kraftnutzung durch indirekte Unternehmenssteuerung angewiesen, um auf die Marktverän-
derungen reagieren zu können. Strukturvorgaben werden minimiert, Führungsanforderun-
gen ändern sich und eine aktive Eigensteuerung und Partizipation werden gefordert.
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
13
Das Bedürfnis nach hoher Qualität verbunden mit Flexibilität verstärkt den Innovations-
druck (vgl. Pekruhl 2001, S. 9, 60f.). Innovationen entstehen nicht durch Technisierung
oder Modernisierung, sondern werden durch Menschen gemacht. (ebd., S. 9) Das intellek-
tuelle Kapital, die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter
stellt das Innovationspotential eines Unternehmens dar (vgl. Spickenbom 2003, S. 54). Zur
Nutzung dieses Potentials erweisen sich eine hochkomplexe Zusammenarbeit, Kooperation
und Selbstorganisation als nötig (vgl. Derboven/ Dick/ Wehner 1999, S. 4).
1.3
Steigerung des Partizipationsbedarfs
Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich das Mitarbeiterbild von einem maschinellen
im Taylorismus hin zu einem kindlichen im Zuge der Human Relations-Bewegung in den
1930er-Jahren entwickelt hat. Es kommt zu einer Wandlung vom Materialismus in Rich-
tung Postmaterialismus bis in die 1980er-Jahre, innerhalb derer der Mitarbeiter stärker als
Individuum und schließlich als selbstständiger Geschäftspartner wahrgenommen wird.
Die Veränderung der Arbeitsansprüche im Wandel der Werte in Richtung Selbstbestim-
mung und Sinnbezug konvergieren mit neuen Betriebskonzepten (vgl. Bolte/ Voß 1988, S.
72ff.). Neue Managementkonzepte, vor allem Erfolgsrezepte der japanischen Automobil-
industrie, rücken Kostenminimierung durch Qualitätsverbesserung in den Fokus. Die Stei-
gerung der Qualität wird durch die Nutzung von Vor-Ort-Wissen erreicht. Stichworte sind
hier lean management, das Konzept der fraktalen Fabrik, KVP (Kontinuierlicher Verbesse-
rungsprozess) und Gruppenkonzepte wie team-work, Qualitätszirkel und TQM (Total
Quality Management).
13
13
Weiterführende Literatur zu den verschiedenen Konzepten in alphabethischer Reihenfolge:
Fraktale Fabrik (z. B. Warnecke, H.-J. (1996). Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur.
Reinbek b. Hamburg);
KVP (z. B. Witt, J. & Witt, T. (2006). Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Frankfurt a. M.:
Verlag für Recht und Wirtschaft);
Lean management (z. B. Minssen, H. (1993). Lean production Herausforderung für die Industriesoziolo-
gie);
Qualitätszirkel (z. B. Antoni C. H. (1990). Qualitätszirkel als Modell partizipativen Gruppenarbeit. Bern:
Hans Huber Verlag);
TQM (z. B.; Kamiske, G. F. (2000). Der Weg zur Spitze, Business Excellence durch Total Quality Manage-
ment der Leitfaden. München: Hanser; Töpfer, A. & Mehdorn, H. (1993). Total-Quality-Management.
Neuwied: Luchterhand);
Kapitel 1 Theoretischer Hintergrund
14
Hinzu kommen außerdem ganzheitlich orientierte Managementsysteme wie die Balanced
Scorecard oder das EFQM-Modell für integrative, umfassende Unternehmensführung.
14
Gemeinsames Merkmal aller hier erwähnten Konzepte ist die erweiterte Partizipation der
Mitarbeiter, die als das Geheimnis des japanischen Wirtschaftserfolgs gilt (vgl. u. a. Antoni
1999, S. 569). Es kommt zunehmend zu Dezentralisierung und Vernetzung (vgl. Pekruhl
2001, S. 9; Bechtle/ Sauer 2002, S. 6), wobei Beschäftigten immer im Hinblick auf Effi-
zienz (vgl. Dörre 1996, S. 7) in Gruppen oder auch auf sich gestellt gemäß Voß und
Pongratz (vgl. 1998, S. 132) völlig neue Erscheinungsformen von Partizipation abverlangt
werden.
Partizipation ist im Unternehmensalltag aufgrund der skizzierten Veränderungen und
Anforderungen (überlebens-)wichtige Komponente für die Arbeitsorganisation geworden.
Die Arbeitsaufgaben der Beschäftigten ändern sich. Nicht mehr nur der unmittelbare
Arbeitsprozess ist Inhalt, sondern auch die Steuerung und Entwicklung der Organisation
gewinnen für den einzelnen Mitarbeiter an Bedeutung. ,,Partizipation bei der Steuerung
und Veränderung von Organisationen wäre damit dann keine Ausnahme oder ein Zuge-
ständnis, sondern quasi Teil der ´job description`." (Pekruhl 2001, S. 61)
Das folgende Kapitel beschreibt diese Partizipation näher und beschäftigt sich mit Partizi-
pation in aktuellen Organisationsentwicklungsprozessen.
14
Balanced Scorecard (z. B. Ackermann, K.-F. (Hrsg.) (2000). Balanced Scorecard für Personalmanagement
und Personalführung. Wiesbaden: Gabler; Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard.
Boston: Harvard Business School Press);
EFQM (z. B. Zink, K. J. (2004). TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell
und seine Umsetzung. München: Hanser; Gucanin, A. (2003). Total-Quality-Management mit dem EFQM-
Modell. Berlin: Uni-Ed.).
Kapitel 2 Partizipation von Mitarbeitern
15
2
Partizipation von Mitarbeitern
2.1
Definition von Partizipation
Der Partizipationsbegriff ist Bestandteil vieler Bereiche der Wissenschaft, Politik und
Wirtschaft. Dennoch oder gerade deshalb existiert kein einheitliches Begriffsverständnis.
Betrachtet man zunächst die Definition, die der Duden (2006) gibt, so ist Partizipation das
Teilhaben, Teilnehmen, Beteiligtsein. Unklar bleibt hier, wer an was wie und in welchem
Umfang beteiligt wird oder sich beteiligt. Diese Parameter füllen Disziplinen wie
Psychologie, Soziologie, Politik, Wirtschaft, Recht oder Pädagogik mit unterschiedlichen
Inhalten. Auch innerhalb der sozialwissenschaftlichen Disziplin ist eine eindeutige Defini-
tion von Partizipation nicht gegeben.
Im Folgenden wird eine Übersicht über verschiedene Kategorisierungen in den Sozialwis-
senschaften zur Annäherung an den Begriff der Partizipation aufgezeigt. Ziel ist die Her-
ausarbeitung einer Definition von Partizipation.
Alemann (1978, S. 18f.) bezeichnet Partizipation als ,,Teilhaben Vieler an Entscheidun-
gen" und als einen Prozess der Willensbildung und Entscheidungsfindung. Auch Schäfers
(2000, S. 267) kennzeichnet in seinem Nachschlagewerk Grundbegriffe der Soziologie den
Begriff der Partizipation als die Teilnahme oder Teilhabe an politischen und sozialen Ent-
scheidungsprozessen. Er unterscheidet zwischen Demokratisierung als ,,die Institutionali-
sierung der Teilhabe an primär politisch relevanten Entscheidungsstrukturen und
prozessen", Arten von Mitbestimmung als ,,Beteiligungsformen im Arbeits- und Wirt-
schaftsbereich" und Partizipation als ,,die breite Beteiligung der Öffentlichkeit, [...] der
Basis an den für sie relevanten Planungs- und Entscheidungsprozessen." Giddens (2001, S.
695) formuliert in seinem Werk Sociology den Kern partizipativer Demokratie dahin-
gehend, dass ,,all members of a group or community participate collectively in the taking
of major decisions."
Um Partizipation weiter zu typisieren, lassen sich verschiedene Kriterien unterscheiden. Es
gibt materielle oder finanzielle und immaterielle Partizipation (vgl. u. a. Hucker 2002, S.
13), außerdem repräsentative beziehungsweise indirekte versus direkte Beteiligungsfor-
men, wobei sich indirekte Mitwirkung auf die Vertretung durch Betriebsräte oder Gewerk-
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