In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Wirtschaftsunternehmen und Mitarbeiter stark verändert. Lange Zeit lag die Hoffnung von Firmeninhabern und Management auf der zunehmenden Technisierung, also der Überlegenheit und Unfehlbarkeit der Maschine gegenüber dem Menschen. Funktionierte der Mensch wie eine Maschine – exakt und ohne Störung – so war er ein guter Arbeiter im Sinne Taylors.
Aufgrund steigender Individualisierung, Flexibilisierung und Schnelligkeit der Nachfrageanforderungen, der immer näher rückenden technischen Optimierungsgrenzen und veränderten Bedürfnissen der Mitarbeiter wurde jedoch eine Novellierung des unternehmerischen Mitarbeiterbildes notwendig. Das Bild des Mitarbeiters entwickelte sich weg von einem funktionalistischen hin zu einem partnerschaftlichen.
Wie diese Partnerschaftlichkeit über Mitarbeiterbefragungen erhöht werden kann und welche Möglichkeiten in der Befragungsgestaltung gegeben sind, untersucht diese Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1 Theoretischer Hintergrund
1.1 Wandel der Arbeitskraftnutzung
1.1.1 Die Maschine im Taylorismus
1.1.2 Das Kind im Hawthorne-Werk
1.1.3 Die Bedürfnispyramide des Individuums
1.1.4 Der selbstständige Geschäftspartner
1.2 Notwendigkeit der veränderten Arbeitskraftnutzung
1.2.1 Technik und Qualifikation
1.2.2 Schneller Wandel der Märkte
1.3 Steigerung des Partizipationsbedarfs
2 Partizipation von Mitarbeitern
2.1 Definition von Partizipation
2.2 Partizipation in Organisationsentwicklungsprozessen
2.3 Partizipation und lernende Organisation
2.4 Partizipation und Motivation
2.5 Partizipation und Belastung
2.6 Hypothesenbildung
3 Mitarbeiterbefragung
3.1 Mögliche Partizipationsinstrumente
3.2 Feedback
3.3 Definition von Mitarbeiterbefragung
3.4 Historische Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen
3.5 Funktionen von Mitarbeiterbefragungen
3.5.1 Diagnose
3.5.2 Unternehmensbewertung
3.5.3 Symbolische Kommunikation
3.5.4 Intervention
3.5.5 Orientierungs- und Steuerungsinstrument
3.6 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument
3.6.1 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument im historischen Wandel
3.6.2 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument mit unterschiedlichen Funktionen
3.7 Aufbau einer Mitarbeiterbefragung und Partizipation
3.7.1 Zieldefinition
3.7.2 Planung und Vorbereitung
3.7.2.1 Projektgruppe
3.7.2.2 Zeitpunkt
3.7.2.3 Konstruktion des Fragebogens
3.7.2.4 Pre-Test
3.7.3 Umfrage und Datenanalyse
3.7.4 Feedback und Diskussion
3.7.5 Problem- und Handlungsbedarfsanalyse
3.7.6 Aktionsplanung
3.7.7 Umsetzung und Vermarktung
3.7.8 Evaluation
3.7.9 Zusammenfassung des Ablaufs einer Mitarbeiterbefragung und der möglichen Partizipation
3.8 Rücklaufquote und Partizipation
3.8.1 Ängste und Widerstände der Beteiligten
3.8.2 Information im Vorfeld
3.8.3 Unterstützende Haltung der einzelnen Beteiligtengruppen
3.8.4 Freiwilligkeit und Anonymität
3.8.5 Zusammenfassung zur Rücklaufquote und Partizipation
3.9 Zusammenfassung zur Mitarbeiterbefragung und Partizipation
4 Empirische Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung
4.1 Das Instrument
4.2 Methodische Vorgehensweise
4.3 Ergebnisse
4.3.1 Faktorenstruktur
4.3.2 Itemkennwerte
4.3.2.1 Interne Konsistenz
4.3.2.2 Trennschärfen
4.3.3 Summenwerte der Faktoren
4.3.3.1 Summenwerte in Abhängigkeit vom Geschlecht
4.3.3.2 Summenwerte in Abhängigkeit vom Alter
4.3.3.3 Summenwerte in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
4.3.3.4 Summenwerte in Abhängigkeit von Führungsverantwortung
4.3.4 Zusammenhang von Partizipation mit Motivation und Belastung
4.3.4.1 Korrelationen in Abhängigkeit vom Geschlecht
4.3.4.2 Korrelationen in Abhängigkeit vom Alter
4.3.4.3 Korrelationen in Abhängigkeit von Führungsverantwortung
4.3.5 Vorhersage von Motivation und Belastung durch Partizipation
4.4 Zusammenfassung der Empirie und Bewertung der Hypothesen
5 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwieweit Mitarbeiterbefragungen in Wirtschaftsunternehmen als strukturierte Feedbackprozesse zur Förderung der Mitarbeiterpartizipation eingesetzt werden können und welche Zusammenhänge zwischen Partizipation, Motivation und Belastung dabei bestehen.
- Historischer Wandel des Mitarbeiterbildes und der Partizipation
- Konstrukt der Partizipation in der Organisationsentwicklung
- Mitarbeiterbefragung als Instrument der Partizipation und Kommunikation
- Methodische Analyse von Partizipation anhand empirischer Mitarbeiterdaten
- Zusammenhangsanalyse von Partizipation, Motivation und Belastung
Auszug aus dem Buch
3.6.2 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument mit unterschiedlichen Funktionen
Je nach Funktion ergeben sich in unterschiedlichem Maß partizipative Möglichkeiten in einer MAB. Innerhalb der Diagnose ist sie ein reines Instrument zum Einholen von Informationen und damit Partizipation auf der ersten Ebene der Information.
Die Informationen lassen sich bewusst oder unbewusst vom Befragten steuern und verzerren und geben ihm die Möglichkeit zu aktiver Gestaltung der Ergebnisse: Es können eine Tendenz zu sozial erwünschten Antworten, zur Präsentation der eigenen Funktionsfähigkeit, Self-Impression-Management oder der Versuch, andere über das Instrument der MAB in ein schlechtes Bild zu rücken, auftreten (vgl. Bungard 1997, S. 13). Die Möglichkeit von Verzerrungen sollte bei der Interpretation der Ergebnisse beachtet werden.
Auch innerhalb der MAB zur Unternehmensbewertung ist der Mitarbeiter primär Informationslieferant und partizipiert auf diese Weise.
Eine MAB als symbolische Kommunikation dient umgekehrt der Informierung der Mitarbeiter beispielsweise hinsichtlich relevanter Themen, geplanter Aktionen und Änderungen. Didaktisch betrachtet passiert nach einer MAB die Informierung aller Beteiligten bezüglich der Ausgestaltung weicher Faktoren, wie beispielsweise Klima und Philosophie, im Unternehmen. Hier geschieht Partizipation auf der ersten Ebene der Information.
Innerhalb der Interventionsfunktion geben Mitarbeiter ebenfalls Informationen an die durchführende Instanz. Diese werden in nachfolgenden Schritten über Diskussion und wechselseitige Kommunikation verarbeitet. Hierbei kommen den Mitarbeitern weitere Partizipationsmöglichkeiten zu. Innerhalb von Gesprächen und anderen Verfahren werden sie mitberücksichtigt oder eigenverantwortlich damit betraut, Ergebnisse zu diskutieren und Folgen festzulegen. Ziel ist die längerfristige Implementierung partizipativer Methoden und Führungsphilosophien. Somit können und sollen innerhalb dieser Funktion Partizipationsebenen der zweiten und dritten Art vorliegen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Theoretischer Hintergrund: Dieses Kapitel erläutert den Strukturwandel in der betrieblichen Arbeitsorganisation, der weg von tayloristischen Kontrollstrukturen hin zu mehr Mitarbeiterverantwortung und Partizipation führt.
2 Partizipation von Mitarbeitern: Das Kapitel definiert Partizipation als Teilhabe an Entscheidungsprozessen, ordnet sie in Organisationsentwicklungsprozesse ein und beleuchtet die Zusammenhänge mit Motivation und Belastung.
3 Mitarbeiterbefragung: Hier wird die Mitarbeiterbefragung als personalpolitisches Feedbackinstrument beschrieben, das je nach Gestaltung verschiedene Funktionen erfüllt und Potenziale für Mitarbeiterbeteiligung bietet.
4 Empirische Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung: Dieses Kapitel analysiert Daten aus einer Mitarbeiterbefragung in der Energiebranche, um die theoretischen Konstrukte zu Partizipation, Motivation und Belastung empirisch zu überprüfen.
5 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert die Konsequenzen für die zukünftige Anwendung von Mitarbeiterbefragungen im Kontext einer lernenden Organisation.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterbefragung, Partizipation, Organisationsentwicklung, Arbeitsorganisation, Mitarbeiterpotenziale, Motivation, Belastung, Feedback, Survey-Feedback-Methode, Personalentwicklung, Taylorismus, Unternehmenskultur, Mitbestimmung, Eigenverantwortung, Führung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit primär?
Die Arbeit untersucht die Rolle der Mitarbeiterbefragung als Instrument zur Förderung der Partizipation und deren Auswirkungen auf die Motivation und Belastung der Mitarbeiter in Wirtschaftsunternehmen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Themen sind der Wandel der Arbeitskraftnutzung (vom Taylorismus zum Geschäftspartner), das Konstrukt der Partizipation, Funktionen von Mitarbeiterbefragungen sowie die empirische Analyse von Mitarbeiterdaten.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, zu klären, inwieweit Mitarbeiterbefragungen als Instrumente direkter Partizipation dienen können und welche Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Ebenen der Partizipation und emotionalen Faktoren wie Motivation und Belastung bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Autorin kombiniert eine theoretisch-konzeptionelle Literaturanalyse mit einer empirischen Untersuchung, die eine Faktorenanalyse und Regressionsanalyse von Datensätzen aus einer Mitarbeiterbefragung umfasst.
Was steht im inhaltlichen Fokus des Hauptteils?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Herleitung der Partizipation, eine detaillierte Beschreibung der Mitarbeiterbefragung als Feedback- und Partizipationsinstrument sowie eine empirische Auswertung anhand von Item-Skalen.
Durch welche Schlüsselbegriffe ist die Arbeit charakterisiert?
Wichtige Begriffe sind Partizipation, Mitarbeiterbefragung (MAB), Organisationsentwicklung, Motivation, Belastung und das Modell des "Arbeitskraftunternehmers".
Wie unterscheidet sich die Partizipation in der Diagnosefunktion von der Interventionsfunktion?
Während in der Diagnosefunktion der Mitarbeiter primär als Informationslieferant fungiert, ermöglicht die Interventionsfunktion eine weitergehende Beteiligung an Diskussions- und Veränderungsprozessen sowie eigenverantwortliche Entscheidungen.
Zu welchem Ergebnis kommt die empirische Hypothesenprüfung bezüglich Belastung?
Die Hypothese, dass höhere Partizipation zu höherer Belastung führt, konnte nicht bestätigt werden; stattdessen zeigten sich in der Untersuchung negative Korrelationen zwischen Partizipation und Belastung.
Welchen Stellenwert nimmt die Rolle der Führungskräfte in der Arbeit ein?
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle: Die Analyse zeigt, dass Mitarbeiter mit Führungsverantwortung durchweg höhere Partizipationswerte aufweisen und Partizipation bei ihnen stärker mit Motivation korreliert.
- Arbeit zitieren
- Anna-Kathrin Janousek (Autor:in), 2007, Mitarbeiterbefragung und Mitarbeiterpartizipation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90402
