Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen  2

2.1  Begriffsdefinition Projekt  2

2.2  Begriffsdefinition Projektmanagement  5

2.3  Ursprung des Projektmanagement  6

2.4  Begriffsdefinition Netzplantechnik  7

2.4.1  Beispiel zur Netzplantechnik  7

2.4.2  Die Graphentheorie als mathematische Grundlage  10

2.4.3  Projektabläufe dargestellt durch Netzpläne  12

3.  Projektmanagement  13

3.1  Aufgaben des Projektmanagement  13

3.1.1  Funktionen in der Planungsphase  13

3.1.2  Funktionen in der Durchführungsphase  15

3.1.3  Kommunikation  15

3.2  Funktionen des Projektmanagements  17

4.  Netzplantechnik  19

4.1  Ablaufplanung  19

4.1.1  Aufstellung eines Projektstrukturplan  19

4.1.2  Vorgänge, Anordnungsbeziehungen und Vorgangslisten  23

4.1.3  Projektabläufe und ihre Darstellungsweisen  26

4.1.4  Netzplantypen im Vergleich  33

4.1.5  Vor- und Nachteile von Netzplänen  34

4.2  Andere Planungsmethoden  36

5.  Fazit  37

Anhangsverzeichnis 38   

Anhang 39   

Literaturverzeichnis   40

1

1. Einleitung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine allgemeine Definition der Begriffe Projekt und Projektmanagement zu geben, weiterhin in die grundsätzlichen Aufgaben und Funktionen des Projektmanagement einzuführen, um dann im Schwerpunkt Netzplantechnik, diesen zu definieren und vertieft in der Ablaufplanung zu erklären.

Projekte sind zeitlich und leistungsmäßig abgrenzbare Vorhaben. Die hierfür notwendigen Aktivitäten der Planung, Steuerung und Überwachung sind Aufgaben des Projektmanagements, das sich in den letzten 30 Jahren entwickelte. So führten als erste die Luft- und Raumfahrt, sowie die Wehrtechnik die Form des Projektmanagements ein.

Bald übernahm auch die Industrie diese Form des Managements, um Projekte abzuwickeln und mittlerweile nutzen auch mittelständische Unternehmen das Projektmanagement. Ebenfalls in den 60’er Jahren entstand die Netzplantechnik, die auf einer mathematischen Grundlage basiert. Wurde sie erst als eigenständiges Planungsinstrument genutzt, findet sie jetzt Verwendung als Hilfsmittel des Projektmanagements.

Erst diese Kombination macht es letztendlich möglich, verläßliche, realistische Daten bezüglich der Projektplanung, also in der Ablauf-, Zeit- und Kosten-/Kapazitätsplanung großer Projekte zu ermitteln und „Mond-Daten“ zu vermeiden.

Zusätzlich liefert die Netzplantechnik graphische Darstellungen, die das Projektvorhaben in klarer, übersichtlicher Form strukturieren. Dadurch werden Projekte für das Management und die, am Vorhaben beteiligten, Stellen überschaubar und erleichtern so die Erfüllung der jeweiligen Aufgaben.

2

2. Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition Projekt

Man unterscheidet drei Kategorien von Projekten : • Investitionsprojekte

z.B. Bau eines Flughafens, Bau einer Produktionshalle • Forschungs- und Entwicklungsprojekte

z.B. Entwicklung neuer Produkte, Entwicklung von Softwareprogrammen • Organisationsprojekte

z.B. Vorbereitung einer Sportveranstaltung, Umorganisation eines Betriebes

Nach DIN 69 901 versteht man unter einem Projekt „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. • Zielvorgabe

• zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, • projektspezifische Organisation.“

Dülfer zufolge, der aus vielen Definitionen Projektcharakteristika herausgeschält und systematisch untersucht hat, kann man bestimmte Merkmale besonders betonen: • „Merkmal der aufgabenmäßigen Determination; ‘Zielvorgabe’, • Merkmal der zeitlichen Determination, • Merkmal der Einmaligkeit, • Merkmal der Neuartigkeit, • Merkmal der Komplexität, • Merkmal des aufgabenbezogenen Budgets, • Merkmal der rechtlich-organisatorischen Zuordnung“ 1

¹ Dülfer, E., Projekte u. Projektmanagement im internationalen ..., Stuttgart 1982, S. 7 - 16

3

, die man wie folgend näher erläutern kann:

• Aufgabenmäßige Determination; ‘Zielvorgabe’

Sachziele hat selbstverständlich auch die Unternehmung als Ganzes. Projektziele haben aber eine zeitliche Begrenzung. Mit dem erfolgreichen Abschluß des Projektes entfällt die Zielsetzung, die dem Projektleiter im allgemeinen von einem firmenexternen oder -internen Auftraggeber vorgegeben wurde. Daß die Zielvorgabe in vielen Projekten zu Beginn häufig verhältnismäßig vage ist und erst in langwierigen Zielfindungsprozessen präzisiert wird, oder die Projektziele beispielsweise aufgrund geänderter Umweltbedingungen sich während des Projektes ändern können, ist ein Faktum, das bei der Abwicklung von Projekten oft erhebliche Probleme bereitet ² .

• Zeitliche Determination

Projekte sind temporäre Aufgaben, das heißt, sie enden mit der Erreichung des vorab definierten Ziels. Dadurch, daß Projekte zeitlich begrenzt sind, werden in den seltensten Fällen spezielle Ressourcen (wie z.B. Personalkapazitäten) für sie geschaffen ³ .

• Einmaligkeit

Die Einmaligkeit bezieht sich dabei nicht auf einzelne Aktivitäten des Projekts, sondern auf das Vorhaben als Ganzes. Auch in Projekten mit hohem Neuheitsgrad gibt es selbstverständlich Vorgänge, die nicht nur im gleichen Vorhaben, sondern auch schon in vorangegangenen Projekten in immer gleicher Weise ablaufen bzw. abgelaufen sind. Die Erstellung von Stücklisten für eine komplexe Schaltung ist ein derartiges Beispiel. Das Merkmal der Einmaligkeit führt insbesondere bei Einzelfertigung gelegentlich zu Verwirrung. Wenn beispielsweise Fabrikhallen gleicher Konstruktion an verschiedenen Standorten gebaut werden, kann sicher nur noch in eingeschränktem Sinne von Einmaligkeit gesprochen werden, wenngleich feststeht, daß etwa unterschiedliche Standortfaktoren oder behördliche Auflagen dafür sorgen, daß die einzelnen Vorhaben nicht unter genau den gleichen Bedingungen abgewickelt werden können ⁴ .

² Vgl. GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 7

³ Vgl. Kraus, Westermann, Projektmanagement mit System ..., Wiesbaden 1995, S. 13

⁴ Vgl. Reschke, Schelle, Schnopp, Handbuch Projektmanagement, Köln 1989, S. 5

4

• Neuartigkeit

Projekte sind neuartige Vorhaben. „Zu ihrer Durchführung kann nur teilweise auf vorhandenes Know-how oder vorliegende Planungen zurückgegriffen werden. Dadurch, daß nur begrenzte Erfahrungswerte vorhanden sind, läßt sich nie mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit vorhersagen, ob Ziele erreicht w erden. Dies führt dazu, daß jedes Projekt mit einem gewissen Risiko behaftet ist. Man muß viel ‘ausprobieren’, nicht alles ist kalkulierbar und vorhersehbar. Daraus ergibt sich eine beträchtliche Dynamik und ein großer Bedarf an Änderungen ⁵ .

• Komplexität

Dieser Begriff wird sehr häufig verwendet, um Projekte zu charakterisieren. Dabei wird freilich nie gesagt, wie man Komplexität mißt, so daß im konkreten Fall beispielsweise eindeutig entschieden werden könnte, ob Projekt A oder Projekt B komplexer ist. Das dürfte wohl auch der Grund sein, warum die DIN-Norm den Begriff ‘Komplexität’ nicht verwendet.

In einem ersten Ansatz läßt sich jedoch die Komplexität mit der Anzahl der beteiligten Dienststellen und Personen beschreiben, die für die Erfüllung des Projektes zusammenarbeiten, sonst aber keine arbeitsorganisatorische Zuarbeiten kennen ⁶ .

• Aufgabenbezogenes Budgets

Die DIN-Norm enthält das Attribut ‘finanzielle Begrenzung’, das sich mit dem Merkmal ‘aufgabenbezogenes Budget’ weitgehend deckt, schließt aber durch das vorgeschaltete ‘z.B.’ nicht aus, daß dieses Charakteristikum nicht immer gegeben sein muß. In der Praxis dürfte es zwar für die meisten Projekte ein Budget geben, dessen Einhaltung durch spezielle Verfahren der projektbegleitenden Mitkalkulation überwacht wird, es gibt aber durchaus auch Vorhaben, dazu zählen insbesondere Organisationsprojekte, für die ein Budget explizit nicht festgesetzt wird, wenngleich durch die Zuordnung von Personal und Betriebsmitteln eine Ressourcenbegrenzung vorliegt und damit implizit auch ein Budget ⁷ .

• Rechtlich-organisatorische Zuordnung

Die rechtliche Zuordnung ist im allgemeinen unproblematisch, wenn es sich nicht um Projekte handelt, an denen mehrere Firmen arbeiten.

Die organisatorische Zuordnung wird durch die DIN-Norm präziser mit ‘projekspezifische Organisation’ beschrieben, wobei damit in der Regel die Aufbau (wer, was)- und nicht die Ablauforganisation (was, wann mit wem, wie teuer) gemeint ist ⁸ .

⁵ Vgl. Kraus, Westermann, Projektmanagement mit System ..., Wiesbaden 1995, S. 13

⁶ Vgl. GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 8

⁷ Vgl. Reschke, Schelle, Schnopp, Handbuch Projektmanagement, Köln 1989, S. 7

⁸ Vgl. GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 9

5

2.2 Begriffsdefinition Projektmanagement

Der DIN 69901 nach ist „Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“. Der Begriff „Management“ definiert sich nach weitgehender Übereinstimmung in folgende Sachverhalte ⁹ :

1. Von einer Person allein können keine umfangreichen Aufgaben bewältigt werden. Deshalb wird diese Aufgabe in kleine Arbeitsschritte aufgeteilt, die von einem Zusammenschluß von Personen bearbeitet werden. Das Ergebnis ist ein sozio-technisches System, das bestimmte Ziele verfolgt.

2. Es werden Ressourcen benötigt, die beschafft, kombiniert, koordiniert und genutzt werden müssen, um die Ziele verwirklichen zu können.

3. „Diese Aktivitäten bezeichnet man als ‘Management’. Einmal muß die Struktur des Systems planvoll entwickelt werden, zum anderen muß der Ablauf der Arbeits-, Kommunikations-und Entscheidungsprozesse sowohl innerhalb des Systems als auch über die Systemgrenzen hinaus organisatorisch gestaltet werden“ ¹⁰ .

4. Das sozio-technische System als Organisation bildet das Gebiet, in dessen Rahmen das Management (als Institution) seine Aufgaben (Management als Funktion) ausführen kann.

Anhand dieser Punkte bezeichnet man Projektmanagement als die „direkte, fachübergreifende Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei fachübergreifenden Aufgabenstellungen“ ¹¹ .

⁹ Staehle, W., Management, 2. Auflage, München 1985, S. 43 zitiert nach GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 10

¹⁰ Staehle, W., a.a.o.

¹¹ Reschke, Svobota, Projektmanagement. Konzeptionelle ..., München 1984, S. 7 zitiert nach GPM, Projektmanagement Fachmann, Eschborn 1991, S. 10

6

2.3 Ursprung des Projektmangements

Die systematische Entwicklung und die praktische Anwendung des Projektmanagements geht auf militärische Zielsetzungen während des 2.Weltkrieges in den USA zurück. Insbesondere die Bewältigung der Aufgabe die Atombombe zu entwickeln bedurfte einer speziellen Organisation, die dieses, mit seiner komplexen Aufgabenstellung, unter Termindruck stehende, Projekt und den unzähligen Spezialisten aus den Universitäten, der Industrie und den Regierungsstellen zu verwirklichen hatte.

In der Geschichte des Projektmanagements stellen das Polaris-Programm, große Programme der US-Luftwaffe und das Apollo-Programm der National Aeronautics and Space Administration (NASA) weitere wichtige Meilensteine dar.

So entstand in den sechziger und siebziger Jahren auf der Grundlage der Erfahrungen der US-Navy, der US-Airforce und der NASA eine umfangreiche Dokumentation über das Thema Projektmanagement.

In Europa etablierten sich diese neuen Methoden zur Projektabwicklung zuerst bei internationalen Organisationen wie der European Space Vehicle Launcher Development (ELDO; bzw. der späteren ESA = European Space Agency) oder der NATO. Das resultierte vor allem daraus, daß die Zusammenarbeit von europäischen und amerikanischen Organisationen, wie z.B. im Spacelab-Programm dies erforderte. Orientierten sich die Konzepte in der Hauptsache an der Luft- und Raumfahrtindustrie, wurden sie schrittweise auf die Bedürfnisse anderer Branchen und Projekte zugeschnitten und finden mittlerweile auch in der mittelständischen Industrie Verwendung, wo sich diese die effizienten Methoden und Verfahren zunutze machen.

7

2.2 Begriffsdefinition Netzplantechnik

Die Netzplantechnik entstand Anfang der 60´er Jahren parallel unabhängig in Europa und den USA. Sie sollte eine Verbesserung zu den damaligen konventionellen Planungsansätzen liefern. Die damaligen Ansätze kannten zwar auch die drei Hauptgebiete der Projektplanung wie Ablaufplanung, Zeitplanung, Kosten- und Kapazitätsplanung konnten aber durch die Komplexität der Teilaspekte nicht in eine integrierte Planung übernommen werden. Durch die Netzwerkanalyse, die aus der Elektrotechnik stammt, entwickelte man die Netzplantechnik. Ihr wurde in den 60´er Jahren große Beachtung in Deutschland geschenkt, was zur Folge hatte das alle größeren Betriebe sie einführten. Sie wurde anfangs als eigenständiges Planungsinstrument angesehen. Heutzutage wird die Netzplantechnik eher im Zusammenhang mit dem Projektmanagement genannt. Da es sich eher um eines von mehreren Hilfsmittel des Projektmanagement handelt.

2.2.1 Beispiel zur Netzplantechnik

Dieser Abschnitt wird durch ein Beispiel zur Netzplantechnik untermauert. Die Netzplantechnik, wie schon erwähnt, wurde aus der Netzanalyse der E-Technik entwickelt. Als erstes muß man eine Liste mit den Vorgängen erstellen, wonach ersichtlich ist, welche Aktivitäten für das Vorhaben / Projekt relevant sind. In dieser Liste (Abb. 1) werden auch die jeweils geschätzten Zeiten vermerkt.

Der Titel des Projektes lautet : Planung eines Ausfluges. Die an diesen Projekt beteiligten Personen nennen wir kurzerhand : Peter, Paul und Otto.

Geldbeschaffung

Unterbringung 15 Paul Ausrüstung zusammenstellen 25 Peter Auto checken 20 Otto Verpflegungsbeschaffung 5 Paul / Peter Abb. 1 : Vorgangstabelle

In einem Balkendiagramm würde die oben unter Abb. 1 dargestellten Vorgänge wie Abb. 2 aussehen.

Abb. 2 : Balkendiagramm (erstellt mit MS-Projekt 3.0)

Aus diesen Balkendiagramm kann man sofort entnehmen, daß die Vorbereitung für den Ausflug 30 Tage betragen.