Einleitung ........................................................................................................................... 3

Der kulturelle Aspekt ......................................................................................................... 3

Der Kulturbegriff........................................................................................................ 4

Konfliktentstehung bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen ................................ 4

Die interkulturelle Kompetenz ................................................................................... 5

Das interkulturelle Coaching.............................................................................................. 7

Ein Vergleich zum interkulturellen Training ............................................................. 7

Ein Vergleich mit dem klassischen Coaching............................................................ 8

Die Anforderungen an den Coach ............................................................................ 11

Der Coachingprozess................................................................................................ 12

Schlussbemerkung............................................................................................................ 15

Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 16

1 Einleitung

Durch die Globalisierung stieg die Anzahl international agierender Unternehmen. Fach- und Führungskräfte treffen so bei ihrer Tätigkeit häufig auf kulturelle Unterschiede zwischen ih- nen und ihren Geschäftspartnern. Diese Unterschiede finden sich unter anderem in Führungs-, Denk-, und Lernstilen wieder und können zu einer Beeinträchtigung der internationalen Zu- sammenarbeit führen, wenn sie nicht beachtet werden und im schlimmsten Fall ein Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Demnach kann die Berücksichtigung des kulturellen Hintergrun- des der Partner als entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von internationalen Koopera- tionen angesehen werden (vgl. Clement & Clement, S.1). Aus diesem Grund ist für eine mög- lichst reibungslose Kooperationen auf dem internationalen Sektor der Einsatz von interkultu- rellen Personalentwicklungsmaßnahmen zunehmend notwendig (vgl. Barmeyer 2005, S. 240). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer solchen interkulturellen Personalentwick- lungsmaßnahme: dem interkulturellen Coaching.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über das interkulturelle Coaching zu geben. Dazu werden zunächst der Kulturbegriff an sich erläutert, auf die Konfliktentstehung bei interkultu- rellen Geschäftsbeziehungen eingegangen und der Begriff der interkulturellen Kompetenz thematisiert. Daran anschließend wird die Bedeutung des interkulturellen Coachings anhand von Vergleichen mit dem interkulturellen Training und dem klassischen Coaching erläutert sowie die Eigenschaften, die ein Coach aufweisen sollte, und der Coachingprozess themati- siert. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.

2 Der kulturelle Aspekt

Bei internationalen Geschäftsbeziehungen sind die kulturellen Unterschiede oft nicht von Be- deutung, solange die Geschäftsprozesse reibungslos verlaufen. Ihre Relevanz finden Kultur- unterschiede erst dann, wenn bereits Missverständnisse zwischen den Geschäftspartnern be- stehen (vgl. Clement & Clement, S. 3). Im Folgenden werden der Kulturbegriff im Allgemei- nen, die Konfliktentstehung in interkulturellen Situationen und die interkulturelle Kompetenz

2.1 Der Kulturbegriff

Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede 1997, S. 4). Von Kindesbeinen an lernt der Mensch in einer bestimmten Weise zu Denken, zu Füh- len und zu Handeln. Geprägt wird er von seinem sozialen Umfeld, in dem er aufwächst. Diese angelernten Muster des Denkens, Fühlens und Handelns variieren hinsichtlich verschiedener Kulturebenen. Hofstede unterscheidet unter anderem zwischen der nationalen Ebene, der re- gionalen Ebene, der religiösen Ebene, der Ebene des Geschlechts, der Ebene der sozialen Klasse und der Ebene der Organisation im Falle von Beschäftigungsverhältnissen. Primär von Bedeutung ist in dieser Arbeit die nationale Kulturebene, also die den Ländern entsprechen- den Kulturen. Der Mensch gehört generell verschiedenen Gruppen und Organisationen an und trägt somit verschiedene Kulturebenen in sich (vgl. Hofstede 1997, S. 2-12). „Dabei wird Kultur unbewusst aufgenommen, verinnerlicht und wieder „vergessen“ und somit als etwas Selbstverständliches, Normales und Natürliches empfunden. Aus diesem Grund ist sich der Mensch seiner eigenkulturellen Prägung nicht bewusst" (Barmeyer 2005, S. 247).

Eigenkulturelle Verhaltensweisen sind gefestigt, dennoch ist der Mensch fähig seine Verhal- tensweisen zu ändern. Dazu muss er allerdings bereits erlernte Denk-, Fühl- und Handlungs- muster ablegen. Ein solcher Prozess gestaltet sich schwieriger, als die Muster der Eigenkultur zu erlernen (vgl. Hofstede 1997, S. 2).

2.2 Konfliktentstehung bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen

Geschäftsbeziehungen im interkulturellen Kontext weisen einen weitaus höheren Komplexi- tätsgrad auf, als Geschäftsbeziehungen auf nationaler Ebene. Bei interkulturellen Geschäfts- beziehungen treffen die Geschäftspartner mit ihrer jeweiligen Eigenkultur auf die Fremdkul- tur des anderen. Die Partner sind in verschiedene Systeme eingebunden, wie ihre Landeskul- turen, die Organisationskulturen der Unternehmen, für die sie tätig sind, und einige andere der oben erwähnten Kulturebenen innerhalb ihres eigenen Landes. Diese Einbindung spiegelt sich in dem Wissen, Denken, Fühlen und Verhalten der Partner wieder, welches mit in die Ge- schäftsbeziehung hineingetragen wird (vgl. Barmeyer 2005, S. 246). Erfolgt in einer solchen Situation keine Abstimmung, so sind Missverständnisse, Irritationen und Konflikte kaum zu vermeiden, denn das jeweils eigenkulturelle Verhalten des einen Partners wird aus der fremd- kulturellen Sichtweise des anderen aufgenommen und interpretiert. Diese Konflikte sind nicht

beabsichtigt und oftmals sind sich die Partner nicht bewusst, wodurch sie entstehen (vgl. Barmeyer 2005, S. 252).

Um eine interkulturelle Geschäftsbeziehung möglichst reibungslos zu gestalten und darüber hinaus Synergieeffekte, die durch unterschiedliche Denk- und Handlungsweisen entstehen können, zu erzielen, sollten sich die Geschäftspartner der Kooperation mit realistischen An- nahmen und Erwartungen begegnen und die Verhaltensweisen der jeweiligen Fremdkultur möglichst realistisch interpretieren können. Hierzu bedarf es interkultureller Kompetenz.

2.3 Die interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, sich in interkulturellen Situationen angemessen orientieren und verhalten zu können. In Verbindung mit angemessenem Fachwissen und fremdsprachlichen Fähigkeiten stellt interkulturelle Kompetenz einen Erfolgsfaktor für das Gelingen interkultureller Geschäftsbeziehungen dar (vgl. Barmeyer 2005, S. 254).

Interkulturelle Kompetenzen lassen sich nach affektiven, kognitiven und verhaltensbezogenen Eigenschaften differenzieren. Affektive Eigenschaften beziehen sich auf Persönlichkeitsei- genschaften und Einstellungen. Die kognitiven Eigenschaften beschreiben das Wissen über die eigene und die fremde Kultur, welches zu einem Verständnis für die Verhaltensweisen der Fremdkultur (Zielkultur) führen kann. Die verhaltensbezogenen Eigenschaften zielen auf die Umsetzungsfähigkeit von affektiven und kognitiven Eigenschaften ab (vgl. Barmeyer 2005, S. 254-255). Nach Barmeyer sind diese Eigenschaften „untereinander komplementär und in- terdependent“ (Barmeyer 2005, S. 255).

Diverse Eigenschaften aus dem affektiven Bereich, wie zum Beispiel Frustrationstoleranz, Selbstvertrauen, Flexibilität, Vorurteilsfreiheit, Offenheit und Toleranz, und Kommunikati- onsfähigkeit aus dem verhaltensbezogenen Bereich sind von besonderer Wichtigkeit in inter- kulturellen Überschneidungsbereichen. Allerdings können sie nicht als spezielle Merkmale der interkulturellen Kompetenz angesehen werden, da diese Eigenschaften von Fach- und Führungskräften auch bei monokulturellen Geschäftsbeziehungen von größter Wichtigkeit sind (vgl. Bolten 2003, S. 374). Deshalb führt Bolten an, „dass es methodisch keineswegs unproblematisch ist, interkulturelle Kompetenz insgesamt als eigenständigen Bereich einer allgemeinen Handlungskompetenz zu verstehen“ (Bolten 2003, S. 375). Er bevorzugt den Begriff der internationalen Handlungskompetenz, „die sich aus den interdependenten Berei- chen der individuellen, sozialen, fachlichen und strategischen Kompetenz konstituiert und