Emerging Markets als Wachstumsfelder für den Automobilzulieferer BERU AG

Abstract

Autor: Nicola Eisenschmid

Semester: Wintersemester 2006/2007

Thema: Emerging Markets als Wachstumsfelder für den

Inhalt: Diese Diplomarbeit dient den für die strategische Planung

Ausgangslage: Beschreibung der bestehenden Internationalisierungs-

Herausforderung: BERUsInternationalisierungsstrategie konzentrierte sich

Ergebnisse: Eine Evaluation der wichtigsten Emerging Markets

Ausblick: Aufbauend zu den Ergebnissen ist es notwendig, zusätzlich

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich zunächst bei der BERU AG für die Möglichkeit der Erstellung meiner Diplomarbeit bedanken.

Besonderer Dank gilt Herrn Andreas Klingebiel für sein tatkräftiges Engagement, mir ein interessantes und verantwortungsvolles Thema bei der BERU AG anzubieten. Er stand mir jederzeit mit fachkundiger Beratung und vielseitigen Anregungen und Informationen zur Seite.

Weiterhin danken möchte ich meinem Betreuer seitens der Reinhold Würth Hochschule Künzelsau Herr Prof. Dr. Dirk Hass für seine gute Betreuung und Unterstützung bei der Erstellung meiner Arbeit.

Ein herzliches Dankeschön möchte ich auch an Christoph Heinecke richten, der mich in vielen Situationen hilfreich unterstützte. Ebenso möchte ich meinen Eltern danken, die es mir ermöglicht haben, mein Studium auf diese Art und Weise durchzuführen. Sie haben immer an mich geglaubt und mich in sämtlichen Vorhaben unterstützt.

II

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Abstract  I

  Vorwort  II

  Inhaltsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  VII

  Abbildungsverzeichnis  VIII

  Tabellenverzeichnis  X

1  Einführung in die Themenstellung  1

1.1  Problemstellung der Arbeit  1

1.2  Zielsetzung und Gang der Arbeit  2

2  Kurzportrait der BERU Aktiengesellschaft  4

2.1  Grundlegende Kennzahlen  5

2.2  Überblick der Produkte  6

3  Zulieferer in der Automobilindustrie  7

3.1  Die internationale Automobilindustrie  7

3.1.1  Marktüberblick  7

3.1.2  Situation der Automobilhersteller  10

3.1.3  Marktsegmentierung  12

3.1.4  Trends der Automobilindustrie  14

3.2  Die internationale Zulieferindustrie  17

3.2.1  Marktüberblick  17

3.2.2  Trends  19

3.2.3  Anforderungen der Automobilindustrie an die Zulieferer  20

4  Der internationale Markteintritt  21

4.1  Internationalisierung als Wachstumsstrategie  21

4.2  Ziele der Internationalisierung  23

4.3  Formen des internationalen Markteintritts  24

4.4  Theoretische Ansätze zum internationalen Markteintritt  28

4.5  Planungsprozess des internationalen Markteintritts  29

5  Die BERU AG im internationalen Umfeld  32

5.1  Internationale Positionierung  32

5.2  Zur Internationalisierung geeignete Produkte  34

5.3  Hauptwettbewerber  36

III

Inhaltsverzeichnis

5.4  Ressourcenanalyse  38

5.4.1  Grundlagen zur Ressourcenanalyse  38

5.4.2  Stärken-Schwächen Profil  38

6  Bedeutung der Emerging Markets in der globalen Wirtschaft  41

6.1  Die Entwicklung der globalen Wirtschaft  41

6.2  Definition von Emerging Markets  43

6.3  Marktcharakteristika der Emerging Markets  44

6.3.1  Daten, Fakten und Kriterien  44

6.3.2  Die BRIC-Länder  48

6.3.3  Chancen  49

6.3.4  Risiken  50

6.4  Erfolgsfaktoren für Unternehmen in den Emerging Markets  51

6.5  Besonderheiten für die Automobilindustrie  52

7  Untersuchungsdesign der Strategischen Marktanalyse  55

7.1  Definition und Darstellung des Marktes  55

7.1.1  Der Begriff Markt  55

7.1.2  Relevante Kriterien des Marktes  56

7.2  Analyse des wirtschaftlich relevanten Umfelds  57

7.2.1  Analyse des Makro-Umfelds  57

7.2.2  Analyse des Indirekten Umfelds  58

7.2.3  Analyse des Direkten Umfelds  58

7.3  Teilnehmeranalyse  58

7.3.1  Wettbewerber  59

7.3.2  Kunden  59

7.4  Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten  59

7.5  Analyse der Trends  60

7.6  Zusammenfassende Chancen-Risiken Analyse  60

8  Evaluation ausgewählter Emerging Markets  61

8.1  Marktauswahlentscheidung  61

8.1.1  Bewertung von Ländermärkten  61

8.1.2  Auswahl von Ländermärkten  62

8.2  Analyse Präsidiale Bundesrepublik Brasilien (Südamerika)  65

8.2.1  Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten  65

8.2.1.1  Der Automobilmarkt  65

IV

Inhaltsverzeichnis

8.2.1.2  Die Zulieferindustrie  67

8.2.2  Umfeldanalyse  67

8.2.2.1  Makro-Umfeld  67

8.2.2.2  Indirektes Umfeld  69

8.2.2.3  Direktes Umfeld  69

8.2.3  Teilnehmeranalyse  70

8.2.3.1  Wettbewerber  70

8.2.3.2  Kunden  71

8.2.4  Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten  74

8.2.5  Analyse der Trends  74

8.2.6  Zusammenfassende Chancen-Risiken Analyse  75

8.3  Analyse Präsidialrepublik Russland (Osteuropa)  76

8.3.1  Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten  76

8.3.1.1  Der Automobilmarkt  76

8.3.1.2  Die Zulieferindustrie  78

8.3.2  Umfeldanalyse  78

8.3.2.1  Makro-Umfeld  78

8.3.2.2  Indirektes Umfeld  80

8.3.2.3  Direktes Umfeld  81

8.3.3  Teilnehmeranalyse  82

8.3.3.1  Wettbewerber  82

8.3.3.2  Kunden  83

8.3.4  Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten  86

8.3.5  Analyse der Trends  86

8.3.6  Zusammenfassende Chancen-Risiken Analyse  87

8.4  Analyse Bundesrepublik Indien (Südasien)  88

8.4.1  Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten  88

8.4.1.1  Der Automobilmarkt  88

8.4.1.2  Die Zulieferindustrie  90

8.4.2  Umfeldanalyse  92

8.4.2.1  Makro-Umfeld  92

8.4.2.2  Indirektes Umfeld  92

8.4.2.3  Direktes Umfeld  93

8.4.3  Teilnehmeranalyse  94

V

Inhaltsverzeichnis

8.4.3.1  Wettbewerber  94

8.4.3.2  Kunden  96

8.4.4  Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten  97

8.4.5  Analyse der Trends  98

8.4.6  Zusammenfassende Chancen-Risiken Analyse  99

8.5  Analyse Volksrepublik China (Ostasien)  100

8.5.1  Darstellung des Marktes und seiner Besonderheiten  100

8.5.1.1  Der Automobilmarkt  100

8.5.1.2  Die Zulieferindustrie  103

8.5.2  Umfeldanalyse  104

8.5.2.1  Makro-Umfeld  104

8.5.2.2  Indirektes Umfeld  107

8.5.2.3  Direktes Umfeld  107

8.5.3  Teilnehmeranalyse  108

8.5.3.1  Wettbewerber  108

8.5.3.2  Kunden  111

8.5.4  Analyse des Angebots von Versorgungsobjekten  114

8.5.5  Analyse der Trends  115

8.5.6  Zusammenfassende Chancen-Risiken Analyse  116

9  Ableitung von Handlungsempfehlungen  117

10  Schlussbetrachtung  129

Anhang   131

  Literaturverzeichnis  138

VI

Abkürzungsverzeichnis

BIP Bruttoinlandsprodukt BMW Bayrische Motoren Werke BRIC Brasilien, Russland, Indien, China CAGR Compound annual growth rate CNG Compressed natural gas (Erdgas) DC Daimler Chrysler EBIT Earnings Before Interest and Taxes FAW First Automobile Works FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung GDP Gross domestic product GM General Motors HTS Hochtemperatursensor (Produkt der BERU AG) ISS Instant Start System (Produkt der BERU AG) JV Joint Venture LCV Light Commercial Vehicles (Nutzfahrzeuge bis 3,5 t) Lkw Lastkraftwagen LPG Liquified propane gas (Flüssiggas) LV Light Vehicles (Pkws und Nutzfahrzeuge bis 3,5 t) MPV Multi Purpose Vehicle OEM Original Equipment Manufacturer PPP Purchasing Power Parity PSG Pressure Sensor Glow Plug (Produkt der BERU AG) PTC Positive Temperature Coefficient (Produkt der BERU AG) Pkw Personenkraftwagen RER Real Exchange Rate SAIC Shanghai Automotive Industry Corporation SUV Sport Utility Vehicle SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TSS Tire Safety System (Produkt der BERU AG) VAM Vertrieb Automotive Marketing (Abteilungsbezeichnung) VW Volkswagen

VII

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 3 1: Wachstumspotentiale und gesättigte Märkte der Automobilindustrie  9

  Abb. 3 2: Nachfrageorientierte Segmente des Automobilmarkts  13

  Abb. 3 3: Gegenläufige Tendenzen der Automobilindustrie  15

  Abb. 3 4: Pkw-Verkäufe in Schwellenländern  16

  Abb. 3 5: Verlagerung der Produktentwicklung auf die Zulieferer  18

  Abb. 4 1: Internationalisierungsmotive von Automobilzulieferern  24

  Abb. 4 2: Übersicht der Markteintrittsformen  25

  Abb. 4 3: Planungsprozess des internationalen Markteintritts  30

  Abb. 5 1: BERU Produkte im Produktlebenszyklus  35

  Abb. 5 2: Stärken-Schwächen Profil der BERU AG im Vergleich zu BOSCH  39

  Abb. 6 1: Kondratieffzyklen der Weltwirtschaft  42

  Abb. 6 2: Übersicht der Emerging Markets  44

  Abb. 6 3: Die zehn größten Wirtschaftssysteme im Jahr 2005  45

  Abb. 6 4: Die zehn größten Wirtschaftssysteme im Jahr 2040  46

  Abb. 6 5: Anteile der Emerging Markets am Welt-BIP  46

  Abb. 6 6: Lohnkosten von Industriearbeitern im internationalen Vergleich  53

  Abb. 6 7: Absatzpotentiale nach Ländern  53

  Abb. 7 1: Einflussfaktoren des wirtschaftlich relevanten Umfelds  57

  Abb. 8 1: Produktion von Light Vehicles in Brasilien und Deutschland  66

  Abb. 8 2: Marktvolumen, Wachstumsrate der brasilianischen Zulieferindustrie  67

  Abb. 8 3: Herkunft der Zulieferunternehmen in Brasilien  71

  Abb. 8 4: Marktanteile der Automobilhersteller auf dem brasilianischen Markt  72

  Abb. 8 5: Standorte der Automobilhersteller in Brasilien  73

  Abb. 8 6: Produktion von Light Vehicles in Russland und Deutschland  77

  Abb. 8 7: Marktanteile der Automobilhersteller im russischen Markt  84

  Abb. 8 8: Standorte der russischen Automobilhersteller  85

  Abb. 8 9: Produktion von Light Vehicles in Indien und Deutschland  88

  Abb. 8 10: Diesel- und Benzinanteil der Motorenproduktion in Indien  90

  Abb. 8 11: Produktionsvolumen der Automobilzulieferindustrie in Indien  91

  Abb. 8 12: Zollsenkung für Importe von Autokomponenten  93

  Abb. 8 13: Marktanteile inländischer Automobilhersteller in Indien  96

  Abb. 8 14: Standorte der Automobilhersteller in Indien  97

  Abb. 8 15: Marktanteile zugelassener Fahrzeuge in Indien im Jahr 2005  98

VIII

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 8 16: Produktion von Light Vehicles in China und Deutschland  101

  Abb. 8 17: Preisverfall in der chinesischen Automobilindustrie  102

  Abb. 8 18: Marktvolumen der chinesischen Zulieferindustrie  104

  Abb. 8 19: Übersicht der Zulieferersituation auf dem chinesischen Markt  109

  Abb. 8 20: Marktanteile führender Automobilhersteller in China  112

  Abb. 8 21: Standorte der größten Automobilhersteller in China  113

IX

  Tabellenverzeichnis  

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 3 1: Pkw-Bestand im Jahr 2004 in Industrie- und Schwellenländern  8

  Tab. 3 2: Weltweite Produktion von LVs nach Regionen 2005 und 2006  10

  Tab. 4 1: Wachstumsfelder der Ansoff Matrix  21

  Tab. 4 2: Wachstumsmöglichkeiten in der Automobilindustrie  22

  Tab. 4 3: Eklektische Theorie der internationalen Produktion  29

  Tab. 5 1: Wirtschaftsdaten der wichtigsten Wettbewerber der BERU AG  37

  Tab. 5 2: Stärken und Schwächen der BERU AG  40

  Tab. 6 1: Wirtschaftliche Indikatoren der Emerging Markets  47

  Tab. 8 1: Ranking von Emerging Markets nach Wachstum und Bevölkerung  62

  Tab. 8 2: Bewertung ausgewählter Emerging Marktes  64

  Tab. 8 3: Chancen und Risiken im brasilianischen Markt  75

  Tab. 8 4: Chancen und Risiken im russischen Markt  87

  Tab. 8 5: Absatz der Pkw-Segmente im indischen Markt  89

  Tab. 8 6: Chancen und Risiken im indischen Markt  99

  Tab. 8 7: Die zehn größten einheimischen Zulieferer in China 2004  110

  Tab. 8 8: Chancen und Risiken im chinesischen Markt  116

  Tab. 9 1: SWOT-Analyse für BERU im brasilianischen Markt  118

  Tab. 9 2: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in Brasilien  119

  Tab. 9 3: SWOT-Analyse für BERU im russischen Markt  120

  Tab. 9 4: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in Russland  122

  Tab. 9 5: SWOT-Analyse für BERU im indischen Markt  123

  Tab. 9 6: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in Indien  124

  Tab. 9 7: SWOT-Analyse für Beru im chinesischen Markt  125

  Tab. 9 8: Geeignete Markteintrittsformen für BERU in China  126

X

1 Einführung in die Themenstellung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Kaum ein Phänomen verfügt heute über eine allgegenwärtigere gesellschaftliche sowie wirtschaftliche Präsenz und dient so häufig zur Begründung politischer als auch ökonomischer Entscheidungen wie die Globalisierung. Der heutige Grad gegenseitiger politischer und ökonomischer Vernetzung von Volkswirtschaften, aber auch Kulturen und der damit verbundene globale wirtschaftliche Austausch hat ein bisher ungekanntes Ausmaß erreicht. 1

Diese hochvernetzten Strukturen regen nicht nur einen gesellschaftlichen Wandel an, sondern stellen auch international agierende Unternehmen vor zunehmend anspruchsvollere Herausforderungen. Gerade mittelständische Unternehmen müssen einen Weg finden, aufkommenden Wettbewerbsdruck, neue Kunden-anforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen richtig zu handhaben, um ihr Überleben sicherzustellen und sich bietende Potentiale zu nutzen. Auf der Marktseite stoßen zudem viele Unternehmen, insbesondere in den westlichen Industrieländern, an ihre Wachstumsgrenzen. Sättigungstendenzen, hohe Wettbewerbsintensität und geringe Margen lassen kaum mehr profitables Wachstum zu. Im Zuge wachstumsorientierter Internationalisierungsbestrebungen geraten daher vor allem die sog. „Emerging Markets“ immer stärker in den Fokus der strategischen Betrachtung. Die Experten von Global Insight sagen voraus, dass 90% des weltweiten kurzfristigen Wachstums der Automobilindustrie in den sog. BRIC-Staaten ² generiert werden wird. ³ Ein weiteres zukünftiges Wachstum

der Automobilindustrie wird, bedingt durch die Sättigung der Automobilmärkte auf der Triade, in Zukunft nur in Abhängigkeit von der Entwicklung der Emerging Markets erwartet. ⁴ Auch langfristig werden diese aufstrebenden Staaten die

treibenden Kräfte des globalen Wachstums darstellen.

Aufgrund ihrer dynamischen Wirtschaftsentwicklung sowie ihres zumeist über-proportionalen Absatzpotentials erscheinen die Chancen als hoch, Marktanteilsverluste in heimischen Absatzmärkten zu kompensieren oder sogar weltweite Marktanteile hinzuzugewinnen. ⁵ Die frühzeitige Erschließung und sorgfältige

¹ Vgl. Meyer, Marcus: Emerging Markets - Markteintrittsstrategien für den Mittelstand (Diss.), Köln 2000, S. 1

² Brasilien, Russland, China, Indien. Definition der BRIC-Länder in Kapitel 6.2.2

³ Vgl. Global Insight: World Car Sales Forecast Report, Oktober 2006, S.8

⁴ Vgl. Europäische Kommission: European competitiveness report 2004, Luxemburg, S. 177

⁵ Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 2

1

Bearbeitung dieser sich entwickelnden Märkte sollte für Unternehmen daher von herausragendem Interesse sein.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Der mittelständische Automobilzulieferer BERU verfolgt bereits seit den 80er Jahren eine internationale Wachstumsstrategie. Allerdings war diese bisher stark auf den europäischen Raum ausgerichtet.

Ziel der vorliegenden Arbeit soll es daher sein, ausgehend von einer Darstellung der Chancen und Risiken einer Internationalisierung in Richtung der sog. Emerging Markets, geeignete Märkte für einen Markteintritt der BERU AG zu identifizieren und erfolgversprechende Eintrittsstrategien für das Unternehmen zu untersuchen.

Zur Realisierung der Zielsetzung soll im Folgenden ein theoretischer Bezugsrahmen zur Begriffsdefinition und -abgrenzung sowie der Eingrenzung des Betrachtungsbereiches dienen. Im Mittelpunkt der Arbeit steht eine detaillierte Analyse der aussichtsreichsten Emerging Markets, welche ihr Potential sowie die jeweiligen Chancen und Risiken aufzeigt und bewertet. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen sollen konkrete Handlungsempfehlungen für die BERU AG formuliert werden.

Im ersten Schritt wird mit einem Kurzportrait ein Überblick des Unternehmens, der Erzeugnisse und der wirtschaftlichen Lage gegeben. Daran schließt sich die Darstellung der globalen Automobil- und ihrer Zulieferindustrie an (Kapitel 3). Ziel ist es, die aktuelle Lage sowie Besonderheiten der Branche festzustellen und Trends und Anforderungen an die Teilnehmer aufzuzeigen. Dieses Kapitel stellt somit den Rahmen dar, in dem sich BERU bewegt.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem internationalen Markteintritt, seinen Zielen und Formen und erläutert die theoretischen Ansätze des Forschungsbereichs. Die Untersuchung der BERU AG im internationalen Umfeld (Kapitel 5) konkretisiert dies hinsichtlich des Unternehmens und erläutert seinen Status Quo. Im folgenden Schritt soll eine Definition der Emerging Markets sowie die Darstellung ihrer Bedeutung für die globale Wirtschaft erfolgen (Kapitel 6). Ein besonderer Fokus liegt, dem Thema der vorliegenden Arbeit entsprechend, auf den BRIC-Staaten. Dieser Abschnitt schließt mit einer Untersuchung der

2

Erfolgsfaktoren in diesen Ländern sowie einer Betrachtung der Besonderheiten für die Automobilindustrie.

Das 7. Kapitel definiert das Untersuchungsdesign der anschließenden detaillierten Marktanalysen (Kapitel 8). Hierzu erfolgt in einem ersten Schritt eine Evaluation und eine Auswahl der erfolgsversprechendsten Märkte unter den Emerging Markets. Diese werden anschließend vor dem Hintergrund der Automobilindustrie untersucht und hinsichtlich ihres Potentials und ihrer Chancen und Risiken bewertet.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend werden im 9. Kapitel konkrete Handlungsempfehlungen für eine weitere Internationalisierung der BERU AG ausgearbeitet. Die abschließende Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und eröffnet einen Ausblick auf weitere forschungsrelevante Aspekte.

3

2 Kurzportrait der BERU Aktiengesellschaft

Im Jahr 1912 wurde die Firma BERU als Zündkerzenfabrik in Ludwigsburg gegründet und ist seitdem fast 100 Jahre als Partner der Automobilindustrie tätig. Der Firmenname BERU setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Nachnamen der zwei Gründer Julius Behr und Albert Ruprecht zusammen. Im Jahr 1929 entwickelte BERU seine erste Glühkerze und ist heute, mit einem geschätzten Weltmarktanteil von über 40% bei Glühkerzen für Dieselmotoren, der weltweit führende Anbieter in der Dieselkaltstarttechnologie. Das Unternehmen konzentriert sich als Automobilzulieferer auf Marktnischen mit hohem Wachstumspotential und verfügt dabei über eine laufend erweiterte Produktpalette in den drei Geschäftsfeldern Zündungstechnik, Dieselkaltstarttechnologie sowie Elektronik und Sensorik. In diesen drei Bereichen setzt sich das heute mittelständische Unternehmen als Ziel, eine führende Marktposition einzunehmen. 6

BERUs Produktgruppen decken die Kundensegmente Erstausrüstung, Aftermarket ⁷ und Allgemeine Industrie ab. In der Erstausrüstung, dem Direktgeschäft mit Automobilherstellern, beliefert BERU nahezu alle führenden Automobil- und Motorenhersteller der Welt. Mit den Automobilherstellern Renault, Volkswagen, DaimlerChrysler, Volvo und Porsche erwirtschaftet BERU momentan mit seinen Produkten Glüh-, Zündkerze und Zündspule den Großteil der Umsätze. ⁸ Im Aftermarket vertreibt BERU einen Großteil seines Sortiments an Handels- und Werk-stattkunden weltweit.

Das Unternehmen BERU hat seinen Stammsitz in Ludwigsburg und produziert an vier weiteren Standorten in Deutschland. Unter anderem mit der Tochterfirma BERU Electronics GmbH in Bretten und dem Joint Venture (JV) BERU-Eichenauer GmbH in Kandel, an der BERU eine Beteiligung von 50% besitzt. Das Unternehmen ist in den kaufmännischen Bereich sowie den Bereichen Technik und Produktion aufgegliedert. Jedem dieser drei Bereiche sind diverse Stabsstellen und eine Linienorganisation zugeordnet. Im kaufmännischen Bereich, der für die Bereiche Finanzen, Personal und die Unternehmensentwicklung zuständig ist, werden bspw. die Allgemeine Verwaltung oder die Konzernrevision als

⁶ Vgl. BERU AG: Geschäftsbericht des Rumpfgeschäftsjahres 2005, S.24

⁷ Als Aftermarket wird der Gesamtmarkt der Fahrzeug-Ersatzteile bezeichnet, in dem nicht nur Fahrzeughersteller sondern auch alternative Hersteller Produkte anbieten.

⁸ Vgl. BERU AG: Broschüre „BERU auf einen Blick“, online im Internet

4

Stabsstelle eingegliedert. In der Linienorganisation sind bspw. die Abteilungen Personalwesen, Rechnungswesen und Datenverarbeitung zu finden. Der Vertrieb für die Automobilindustrie, die Allgemeine Industrie und die Entwicklung und sind dem Vorstandsbereich Technik unterstellt. Hier findet sich auch die Abteilung VAM (Vertrieb Automotive Marketing) eingegliedert, die u.a. mit Marketing- und Marktforschungsaufgaben betraut ist. ⁹ Der Leiter dieser Abteilung betreute die vorliegende Arbeit.

2.1 Grundlegende Kennzahlen

Die FAZ lobte im Jahr 2004 BERU als eine unternehmerische Erfolgsgeschichte der vergangenen Jahre. Dies spiegelte sich auch im Aktienkurs wider, der während der Baisse entgegen dem Börsentrend Kursgewinne verzeichnete. ¹⁰ Im Jahr 1997 ging das Unternehmen BERU an die Börse. Seitdem entwickelte sich der Börsenkurs durchweg positiv. Ende des Jahres 2005 notierte die BERU Aktie bei 70,50 € und wies somit seit dem Börsengang 1997 einen Zuwachs von 344% auf. (Vgl. Anhang 1)

Seit Februar 2005 ist der US amerikanische Investor BorgWarner mit 69,4% der insgesamt 10 Mio. Stückaktien Mehrheitsaktionär. Der strategische Investor und Automobilzulieferer unterstützt BERUs profitablen Wachstumskurs. ¹¹ Am Ende des Geschäftsjahres 2005 beschäftigte BERU 2.702 Mitarbeiter, davon waren rund 46% im Ausland tätig. Die Umsatzerlöse des BERU Konzerns stiegen im Rumpfgeschäftsjahr ¹² 2005 um 8,5 % auf 305,8 Mio. €. Rund 2/3 des gesamten Umsatzes erreichte BERU in dem Segment Erstaus-rüstung und knapp die Hälfte des Umsatzes im Geschäftsfeld Dieselkaltstarttechnologie. Weitere wichtige Kennzahlen des Geschäftsjahres 2005 sind im Anhang 2 dargestellt.

⁹ Vgl. BERU AG: Broschüre „Die Grundwerte bei BERU“, online im Internet

¹⁰ Vgl. o.V.: Mdax: Aktie von BERU hält sich im langfristigen Aufwärtstrend, 07.07.2004, online im Internet

¹¹ Vgl. BERU AG: Geschäftsbericht des Rumpfgeschäftsjahres 2005, S. 16

¹² Ein Rumpfgeschäftsjahr wird generell eingelegt, wenn der Zeitpunkt des Jahresabschlusses auf einen anderen Termin verschoben werden soll. Das Rumpfgeschäftsjahr kommt dann zum Einsatz, wenn bspw. das Kalenderjahr nicht mit dem Geschäftsjahr übereinstimmt. Diese Abweichung kann bspw. aufgrund einer Firmengründung, die nicht zum Beginn eines Kalenderjahres stattgefunden hat, hervorgerufen werden.

5

2.2 Überblick der Produkte

Die BERU AG ist in drei Geschäftsfeldern tätig. In dem Kerngeschäftsfeld Dieselkaltstarttechnologie ist das Unternehmen Weltmarktführer bei Glühkerzen für Dieselmotoren und liefert über 270 Glühkerzentypen an seine Kunden. Wesentliche Produkte in diesem Geschäftsfeld sind Glühkerzen sowie Flammglühkerzen und Glühzeitsteuergeräte (ISS). Das ISS ist ein Beispiel für ein innovatives, zukunftsweisendes Produkt der BERU AG. Bei diesem System wird eine Glühkerze mit einem elektronischen Steuergerät kombiniert und erreicht bei einem Dieselmotor die gleich schnelle Startzeit wie bei einem Benziner. Verglichen mit herkömmlichen Glühkerzen wird nur die Hälfte der Energie verbraucht. Im zweiten Geschäftsfeld, der Zündungstechnik für Benzinmotoren, befindet sich die BERU AG unter den vier führenden Anbietern in Europa. Bereits seit der Gründung des Unternehmens produziert BERU Zündkerzen für Benzinmotoren. Außer Zündkerzen produziert BERU in diesem Geschäftsfeld alle Teile des Zündstrangs: Zündkabel, Verteilerkappen und –läufer, Stecker sowie Zündspulen für fast jeden Motortyp.

Im seinem dritten Geschäftsfeld, der Elektronik und Sensorik, nimmt das Unternehmen weltweit mit verschiedenen Produkten eine Position unter den zehn führenden Anbietern ein. Hier stellt der stark ansteigende Elektronikanteil in den Fahrzeugen ein großes zukünftiges Wachstumspotential dar. BERU bietet in diesem Bereich den PTC-Zuheizer (Positive Temperature Coefficient) und das direkt messende Reifendruckkontrollsystem TSS (Tire Safety System) an. Mit einer ständigen Überwachung des Reifendrucks und der Temperatur warnt das innovative TSS den Fahrer bereits ab einem Druckverlust von 0,2 bar. Weiter gehören zu diesem Geschäftsfeld auch zahlreiche Sensoren und Sonden wie bspw. Lambda-Sonden und der in Planung befindliche Hochtemperatursensor (HTS).

Auch Produkte wie bspw. Antennen und Autolichter lassen sich dem Geschäftsfeld Elektronik und Sensorik zuordnen. 13

¹³ Vgl. BERU AG: Broschüre „BERU auf einen Blick“, S. 4 ff., Online im Internet

6

3 Zulieferer in der Automobilindustrie

„Seit mehr als 100 Jahren hat sich die Automobilindustrie mit großer Dynamik entwickelt. Heute gibt es kaum eine bessere Möglichkeit für den Personen- und Gütertransport auf kurzen und mittleren Distanzen als das Automobil. Wichtige Vorteile (...) sind dabei die Individualität, der Komfort und die Möglichkeit, Strecke und Fahrzeit eigenständig zu wählen. Diese Vorteile haben der Automobilindustrie in den letzten Jahrzehnten einen beinahe beispiellosen Erfolg beschert.“ ¹⁴ Dieser Erfolg hängt jedoch zum großen Teil auch von der Innovationskraft der Automobilzulieferer ab, die in der Vergangenheit entscheidende Impulse für die gesamte Branche lieferten.

Im Folgenden soll nun die Automobil- sowie deren Zulieferindustrie hinsichtlich ihrer aktuellen Marktsituation, der Chancen und Risiken und zukünftigen Trends dargestellt werden.

3.1 Die internationale Automobilindustrie

Heute ist die Automobilindustrie ¹⁵ mit weltweit mehr als 8,8 Millionen Beschäftigten eine bedeutende Schlüsselindustrie und Vorbild für viele andere Branchen. Doch Experten warnen vor einem revolutionären Umbruch der Branche, ¹⁶ denn in den letzten Jahrzehnten verschärften sich die Markt- und Wettbewerbsbedingungen aufgrund der fortschreitenden Globalisierung des gesamten Wirtschaftssektors, neu in den Markt eintretender internationaler Wettbewerber, stagnierender Hauptabsatzmärkte und verstärkt individualisierter Kundenwünsche. Die dritte Revolution der Automobilbranche steht kurz bevor und wird geprägt sein durch neue Technologien und Produktinnovationen, die ein Aufbrechen der bisherigen Wertschöpfungsketten bewirken. 17

3.1.1 Marktüberblick

Der westliche Automobilmarkt ¹⁸ , in dem heute mehr als zwei Drittel des weltweiten Automobilabsatzes stattfindet, erlebt seit einigen Jahren einen starken Nachfragerückgang. Dieser Rückgang wird anhand der konstanten, in manchen Ländern

¹⁴ Ebel, Bernhard; Hofer, Markus; Al-Sibai, Jumana: Automotive Management: Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft, Heidelberg 2004, S.3

¹⁵ In dieser Arbeit werden die Begriffe der Automobilindustrie und der Automobilbranche synonym verwendet.

¹⁶ Vgl. Kurek, Rainer: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer: Wirksames Management in einem dynamischen Umfeld, Heidelberg 2004, S.9

¹⁷ Vgl. Radtke, Philipp; Abele, Eberhard; Zielke, Andreas E.: Die smarte Revolution in der Automobilindustrie: Das Auto der Zukunft-Optionen für Hersteller-Chancen für Zulieferer, Frankfurt 2004, S.9 und S.189

7

bereits sinkenden, Anzahl von Neuzulassungen deutlich. In Deutschland bspw. haben die Pkw-Neuzulassungen seit 1999 um 15% abgenommen, in den USA und Japan zeigt sich mit stagnierender Nachfrage der Konsumenten ein ähnliches Bild. 19

Neben der fehlenden Nachfrage weisen weitere Indikatoren wie der Sättigungsgrad der Märkte, die Höhe des Fahrzeugbestands, die Entwicklung der Motorisierungsdichte oder der Ausstattungsgrad der privaten Haushalte, auf einen „reifen“ Markt hin. ²⁰ Vergleicht man den Pkw-Bestand in Industriestaaten mit dem in Schwellenländern ²¹ , wird die heutige Marktsituation der etablierten Automobilmärkte deutlich.

Tab. 3-1: Pkw-Bestand im Jahr 2004 ²² in Industrie- und Schwellenländern 23

Durchschnittlich jeder zweite Einwohner der Industrienationen verfügt über ein eigenes Fahrzeug. Diese Länder repräsentieren heute absolut sowie pro Einwohner den größten Fahrzeugbestand. In den aufstrebenden Wirtschaftsregionen Osteuropas, Asiens und Südamerikas besteht hingegen ein enormer Nachholbedarf. Dabei ist das Verhältnis von Fahrzeugen zu Einwohnern auch immer ein wichtiger Indikator für den Grad der Industrialisierung eines Landes.

¹⁸ Wenn vom Automobilmarkt gesprochen wird, so ist hier der Markt der Neuwagen gemeint, der westliche Automobilmarkt beschreibt den Automobilmarkt der Triade (USA, Westeuropa und Japan)

¹⁹ Vgl. Becker, Helmut: Auf Crashkurs: Automobilindustrie im globalen Verdrängungswettbewerb, Berlin Heidelberg 2005, S.12f.

²⁰ Vgl. Dietz, Willi: Automobilmarketing: Erfolgreiche Strategien, praxisorientierte Konzepte, effektive Instrumente, 4. Auflage, Landsberg/Lech 2001, S. 25 ff.

²¹ Eine Abgrenzung und Definition der sog. Emerging Markets erfolgt im sechsten Kapitel dieser Arbeit. Im folgenden sollen die Begriffe Schwellenländer und Emerging Markets synonym verwendet werden, um aufstrebende Wirtschaftsregionen im Gegensatz zu etablierten Industrienationen bezeichnen.

²² Daten soweit verfügbar aus dem Jahr 2004 mit den Ausnahmen ¹⁾ Stand 2003 ²⁾ Stand 2000 und ³⁾ Stand 2001

²³ Eigene Darstellung. Quellen: Statistisches Bundesamt: Statistisches Jahrbuch 2006 - Für das Ausland, Wiesbaden

2006, S. 239 f. sowie S. 329; The CIA World Fact Book, Ausgabe 2006, online im Internet: URL a.a.O.; National Statistics UK Online, online im Internet: URL a.a.O.

8

Wie aus Abb. 3-1 ersichtlich, wird zukünftig die Automobilindustrie einen beson-

deren Fokus auf Nationen mit hohen ökonomischen Wachstumsraten, einer

großen Bevölkerung und bisher noch geringem Sättigungsgrad legen: Die

Nationen mit dem größten Potential sind China, Indien, Brasilien und Russland. 24

Abb. 3-1: Wachstumspotentiale und gesättigte Märkte der Automobilindustrie 25

Doch trotz Sättigungstendenzen auf den Automobilmärkten der Triade Länder,

findet dort zum jetzigen Zeitpunkt noch mehr als 70% der Weltautomobilproduktion

statt. 26

Im Jahr 2005 wuchs die Automobilproduktion um 4,9% auf 62,2 Mio. Fahrzeuge 27

weltweit, wobei sich die Produktionsschwerpunkte geographisch verschoben

haben. ²⁸ In den asiatischen Märkten wurden zu diesem Zeitpunkt bereits mehr

Fahrzeuge als in Europa produziert. China überholte Deutschland im Jahr 2006

als drittgrößten Produktionsstandort und befindet sich nun auf der Weltrangliste

hinter Japan und den USA.

²⁴ Diese Länder weisen neben einer hohen Bevölkerungszahl auch die höchsten Wachstumsraten auf.

Vgl. hierzu Kapitel 6.2.2

²⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Egger, Klaus (Vorstand Siemens VDO Automotive): Mit Elektronik und Mechatronik

den Verbrauch senken. Vortagsreihe zum 15. Aachener Kolloquium Fahrzeug- und Motorentechnik 2006, S.14; Statistisches Bundesamt: Statistisches Jahrbuch 2006, S. 28 f. sowie S. 329

²⁶ Vgl. Marschner, Karina: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie: Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis

strategischer Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2004, S.1

²⁷ Der Begriff Fahrzeuge wird hier mit dem Begriff Light Vehicles (LVs) gleichgestellt und schließt alle

Personenkraftwagen (Pkws) und Leichte Nutzfahrzeuge (Light Commercial Vehicles - LCVs) bis 3,5 t ein.

²⁸ Im Jahr 2004 wurden weltweit 59,3 Millionen Fahrzeuge produziert. Vgl. Automobil-Produktion: Sonderausgabe 2005:

Internationale OEM-Produktionsstandorte, Juli 2005, S.3

9

Tab. 3-2: Weltweite Produktion von LVs nach Regionen 2005 und 2006 29

3.1.2 Situation der Automobilhersteller

Die „gesättigte“ westliche Automobilindustrie befindet sich heute in ständiger Bewegung und schneller Veränderung. Denn aufgrund des Spannungsfeldes zwischen Wettbewerbsintensivierung und Kostensteigerung weist die Branche eine hohe und tendenziell ansteigende Konzentration der etablierten Anbieter auf. ³⁰ Um Kosten einzusparen, werden Synergieeffekte z.B. beim Einkauf, der

Produktion sowie der Entwicklung zwischen den Automobilherstellern genutzt und Kooperationen zur Ergänzung der Markenportfolios geschlossen. Dies wird durch Fusionen, Unternehmensübernahmen oder strategische Allianzen umgesetzt. Im Jahr 2004 entfallen weltweit auf die zehn größten Automobilhersteller ³¹ bereits 87% des gesamten Markt- und Produktionsvolumens. 32

Sämtliche große Automobilhersteller agieren inzwischen als „Mehrmarkenanbieter“ mit einer Vielzahl von Modellen auf den globalen Märkten, um so auch dem Trend der Individualisierung der Konsumenten gerecht zu werden. 33

Der Zusammenschluss der Automobilhersteller verringert jedoch nicht die angespannte Wettbewerbssituation der Branche, denn der klassische, westliche Automobilmarkt ist heute ein typisch enger, oligopolistischer Verdrängungsmarkt.

²⁹ Eigene Darstellung, Datenquelle: CSM Worldwide: Global Light Vehicle Forecast Services, online im Internet: URL a.a.O.

³⁰ Vgl. Heneric, Oliver; Licht, Georg; Sofka, Wolfgang: Europe`s Automotive Industry on the Move: Competitiveness in a Changing World, Heidelberg 2005, S. 33

³¹ Gemessen an der Anzahl produzierter Fahrzeuge (Stand Juni 2006) sind die zehn größten Automobilhersteller General Motors, Ford, Toyota, Renault/Nissan, Volkswagen, Daimler Chrysler, PSA, Honda, Hyundai und Suzuki

³² Vgl. Automobil-Produktion: Sonderausgabe 2005, S.3

³³ Vgl. Meffert, Heribert; Burmann Christoph; Koers Martin: Markenmanagement: Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden 2005, S.215

10

Kennzeichnend für diesen Markt sind eine hohe Transparenz sowie eine große Anzahl von Nachfragern, die relativ wenigen Anbietern gegenüber stehen. Aufgrund der wechselseitigen Reaktionsverbundenheit unter den Herstellern, erzielen bspw. Preisnachlässe oder Sondermodelle keinen nachhaltigen Wett-bewerbsvorteil, da die Konkurrenz in der Lage ist, zeitnah mit gleichen Maßnahmen zu kontern. 34

Durch neu eintretende Automobilhersteller aus Schwellenländern wie China, Korea oder Russland wird die angespannte Wettbewerbssituation zunehmend verschärft. Diese Hersteller bieten zuverlässige und solide Fahrzeuge zu einem guten Preis-Leistungsverhältnis an und beanspruchen verstärkt Marktanteile für sich. Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen deshalb die etablierten Automobilhersteller eine Effizienzsteigerung insbesondere in ihren Prozessabläufen anstreben und sich verstärkt auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Diese fordern immer individuellere Modelle und achten verstärkt auf Qualität. 35

Mit einer ständigen Erweiterung ihrer Modell- und Motorenpalette versuchen die Hersteller diese differenzierten Kundenbedürfnisse ³⁶ zu bedienen und ihren Marktanteil zu verteidigen bzw. auszuweiten.

Aufgrund der erweiterten Modellvarianten konzentrieren sich die Hersteller nicht mehr auf ihre produktseitigen Kernkompetenzen, sondern werden zum „full-line“ Anbieter und weiten die globale Fahrzeugproduktion aus. Die zunehmend steigende Produktion steht jedoch einer stagnierenden Nachfrage im Westen gegenüber, was zu globalen Überkapazitäten führt. Bis zum Jahr 2009 werden sich diese weltweiten Überkapazitäten auf 5,4 Millionen Einheiten oder rund 8% der gesamten Automobilproduktion belaufen. ³⁷ (Vgl. Anhang 3) Da viele Hersteller wegen der bestehenden Überkapazitäten die ursprünglich geplante Menge an Fahrzeugen nicht produzieren können, führt dies zu einem Nicht-Erreichen eines wirtschaftlichen Break-Even der Produktion verschiedener Modelle. ³⁸ Im Jahr 2003 bewegten sich die Auslastungsquoten der Hersteller-Werke nur zwischen 65% und 85%. ³⁹ Um Ihre Kapazitäten auszulasten und eine hohe Lieferfähigkeit sichern zu können, produzieren die Hersteller mittlerweile

³⁴ Vgl. Dietz, W., a.a.O., S. 34

³⁵ Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S.10

³⁶ Hierzu mehr unter „Nachfragesegmentierung“ im folgenden Kapitel 3.1.3 Marktsegmentierung

³⁷ Vgl. hierzu Anhang xxx und Becker, H.: Auf Crashkurs, S.9f.

³⁸ Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S.14

11

einen hohen Bestand an Fahrzeugen, die dann auf „Halde“ gestellt werden. D.h. diese Fahrzeuge werden nicht auf Bestellung oder Kundenwunsch produziert, sondern rein aufgrund von optimistischen Zukunftsprognosen. Durch die Fertigung dieser Haldenfahrzeuge entstehen den OEMs Umsatzeinbußen von jährlich US$ 80 Mrd. 40

Doch die verschärfte Kostensituation der Automobilhersteller ist nicht allein auf die Überkapazitäten der Produktion und die Unterauslastung der Werke zurückzuführen. Erhöhte Entwicklungskosten, die durch die bereits erwähnte erweiterte Modellpalette entstehen sowie steigende Markteroberungskosten tragen ebenfalls zur schwierigen Lage bei. Hinzu kommt der Preis- und Rabattwettbewerb in der Branche, welcher die Stückpreise absenkt und die Gewinnmargen pro verkaufter Einheit reduziert. Die wegbrechenden Erträge führen zu einer angespannten Situation der gesamten Automobilbranche.

Durch Kostensenkungsprogramme wie z. B. Lohnsenkungen und Entlassungen in den Triade Ländern, die Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer und die Abwälzung der Verluste auf vorgelagerte Stufen, in diesem Fall die Zulieferer, wird versucht, die Krise zu bewältigen.

3.1.3 Marktsegmentierung

In der Automobilindustrie nimmt die Aufteilung des Marktes in verschiedene Segmente eine immer bedeutendere Rolle ein. Die Automobilhersteller müssen sich auf eine erhöhte Nachfragesegmentierung der Konsumenten einstellen, angetrieben von steigenden individuellen Ansprüchen. Die Kunden suchen heute verstärkt nach einem Zusatznutzen, der die Möglichkeit bietet sich zu differenzieren. Im Jahr 1987 war der Automobilmarkt aus Konsumentensicht in nur wenige Segmente aufgeteilt. Im Jahr 2000 waren bereits 30 unterschiedliche Cluster vorhanden, die vermehrt in extreme Positionen wanderten und schrumpften. Bisher diversifizierten sich die Kundenbedürfnisse zunehmend. Deshalb wird es in Zukunft immer schwieriger werden, diese langfristig einzelnen Segmenten zuzu-ordnen. Denn die Kunden handeln zunehmend informierter, kritischer und individualistischer, wodurch ihre Bereitschaft das Segment zu wechseln steigt. 41

³⁹ BMW bildet mit einer Kapazitätsauslastung von 96% eine Ausnahme. Vgl. Becker, Helmut: High Noon in the automotive Industry, Berlin Heidelberg 2006, S. 21 f.

⁴⁰ Vgl. Gottwald, Andreas: Milliarden landen auf der Halde, in: Automobil-Produktion, 20. Jg., Ausgabe Mai 2006, S. 18

⁴¹ Mann, Andreas: Erfolgreiche Zielgruppensegmentierung ist dynamisch, in: absatzwirtschaft, 49. Jg., Ausgabe 8/2006, S.

74

12

Abb. 3-2: Nachfrageorientierte Segmente des Automobilmarkts 42

Die Automobilhersteller reagieren auf diese veränderten Ansprüche mit einer immer größeren Angebotsvielfalt, was eine Ausweitung der unterschiedlichen Fahrzeugkonzepte innerhalb einer Marke zur Folge hat. Existierten in den 60er und 70er Jahren nur wenige Fahrzeug-Segmente, wie bspw. die Limousine, der Kombi, das Fließheck oder der Sportwagen, machte sich bereits in den 90er Jahren eine starke Erweiterung der Modellpalette erkennbar. Hier wurden Fahrzeuge in 12 verschiedenen Segmenten angeboten, wie bspw. Pickup, Offroad, Cabrio, Coupé, Roadster, Sport Utility Vehicle (Geländewagen, sogenannte SUVs) oder Multi Purpose Vehicle (sogenannte MPVs). ⁴³ Heute verfügt nahezu jeder Hersteller über mindestens ein Modell der Fahrzeugkategorien SUV oder MPV, da diese in Europa bei den Kunden besonders nachgefragt werden und überdurchschnittliche Zuwachsraten aufweisen. Bei der Unterteilung nach Größenklassen ist eine Verschiebung der Nachfrage und folglich auch des Angebots deutlich erkennbar. Die Tendenz geht in Richtung kleinerer Fahrzeuge, aber auch das Premium Segment wächst stark an. Die mittleren Volumenklassen hingegen erfahren einen Rückgang ⁴⁴ (vgl. Anhang 4). Zur bisherigen Segmentierung nach Größenklassen und Karosserieformen gewinnt heute zusätzlich die Unterscheidung nach Antriebsarten an Bedeutung.

⁴² Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, Heribert: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S.1327

⁴³ Vgl. Becker, H.: High Noon in the automotive Industry, S. 27

13

Neben den Klassikern wie dem Diesel- und Ottomotor werden nun auch Fahrzeuge mit alternativem Antrieb wie bspw. Hybrid-, Elektro-, Gasmotoren oder Fahrzeuge mit Ethanolantrieb angeboten. Im Jahr 2011 wird erwartet, dass rund 70% aller verkauften Neuwagen mit Benzinmotoren ausgestattet sein werden. Der Dieselanteil wird sich auf rund 23% belaufen, die restlichen Fahrzeuge werden mit Gas (rund 5%), Hybrid (1,6%) und Wasserstoff bzw. Brennstoffzelle (jeweils 0,1%) angetrieben. 45

Dieselfahrzeuge weisen im weltweiten Vergleich zu Benzinern noch einen geringen Anteil auf, dieser wird sich jedoch laut Prognosen in Zukunft erhöhen. Nachdem die Anti-Diesel Front in den USA etwas gelockert wurde, bietet sich dort ein hohes Marktpotential. Der Hersteller DaimlerChrysler (DC) bspw. entwickelte im Jahr 2006 zusammen mit dem Zulieferer Bosch speziell für den US Markt eine neue Dieseltechnologie („Bluetec“), den bisher saubersten Diesel. ⁴⁶ In Schwellenländern werden Dieselmotoren zur Treibstoffreduktion eingesetzt. Je nach länderspezifischen Anforderungen lassen sich diese mit höherer oder geringerer Abgasreinigung ausstatten. 47

Haben die Automobilhersteller die Trends der Kundenbedürfnisse einmal erkannt, müssen sie schnell handeln ⁴⁸ , da sonst das Marktpotential von Produkten der Konkurrenz ausgeschöpft wurde. Insbesondere für die Automobilzulieferer ist die Entwicklung der Fahrzeugsegmente von großer Bedeutung, da je nach Segment völlig unterschiedliche Anforderungen an die Zulieferprodukte gestellt werden.

3.1.4 Trends der Automobilindustrie

Die innovationsgetriebene Automobilindustrie wird vor allem Veränderungen in der Wertschöpfungskette erfahren, die zu effizienteren, stabileren und flexibleren Prozessen führen wird. Denn neben technologisch fortgeschrittenen Produkten sind gerade Innovationen in den Wertschöpfungs- und Produktionsprozessen dringend erforderlich, um in Zukunft erfolgreich zu bleiben und sich dem internationalen Wettbewerb anpassen zu können. 49

⁴⁴ Vgl. Marschner, K., a.a.O., S. 88

⁴⁵ Vgl. Hamprecht, Harald.: Die Kraft der zwei Motoren, in: Automobilwoche, o. Jg., Ausgabe 23, 7. November 2005, S. 16

⁴⁶ Vgl. Grundhoff, Stefan: Allianz - Sag "Bluetec" statt "Diesel", 29.11.06, online im Internet: URL a.a.O.

⁴⁷ Vgl. Skarics, Rudolf: Dieselmotor im Spannungsfeld, 29.10. 2006, online im Internet: URL a.a.O.

⁴⁸ Diese Reaktionszeit wird auch als „Time to customer“ bezeichnet und beschreibt die Zeit vom Start der Entwicklung bis zur Serienreife und Markteinführung eines Produktes. Sie stellt im Umfeld sich verkürzender Produktlebenszyklen und sich wandelnder Kundenbedürfnisse einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar.

⁴⁹ Vgl. Radtke, P., a.a.O., S.111

14

Die globale Umwelt der Automobilbranche wird grundlegend durch zwei gegenläufige Tendenzen geprägt: Einerseits wurde in den vergangenen Jahrzehnten die Zahl der wirtschaftlich selbständigen Hersteller durch Übernahmen und Fusionen von 36 im Jahr 1970 und 21 im Jahr 1990 ⁵⁰ auf nur zwölf große Konzerne konzentriert. ⁵¹ Von Experten wird prognostiziert, dass sich diese zwölf Automobilkonzerne bis zum Jahr 2015 auf acht bis zehn weiter reduzieren werden. ⁵² Andererseits entstehen in den aufstrebenden Wirtschaftsregionen zunehmend neue, heute noch unbekannte Hersteller, welche sich in den letzten Jahren vom reinen Lizenzproduzenten zu „echten“ Automobilherstellern entwickeln und zukünftig zu ernstzunehmenden Wettbewerbern für die etablierten Konzerne werden können. 53

Abb. 3-3: Gegenläufige Tendenzen der Automobilindustrie 54

"Nachdem die vergangenen Jahre vor allem durch Konzentrationen und Übernahmen geprägt waren, werden in Zukunft verstärkt neue Anbieter wie beispielsweise Maruti, TATA, Chery, SAIC (Shanghai Automotive Industry Corporation) oder FAW (First Automobile Works) in Erscheinung treten.“ ⁵⁵ Das Beispiel der Marke Rover zeigt, dass die neuen Hersteller in Zukunft eine ernstzunehmende Konkurrenz für die westliche Automobilindustrie darstellen und nicht unterschätzt werden dürfen. Das chinesische Unternehmen SAIC Motor

⁵⁰ Vgl. Dietz, W., a.a.O., S. 33 f.

⁵¹ Vgl. Marschner, K., a.a.O., S. 3

⁵² Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S.1

⁵³ Im Jahr 2005 existierten somit weltweit 52 Automobilhersteller. Vgl. Automobil-Produktion: Sonderausgabe 2005, S. 3

⁵⁴ Eigene Darstellung. Datenquelle: Vgl.: o.V.: Unterlagen zur Studie „Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie“ der Mercer Management Consulting und Fraunhofer Gesellschaft,

2004, online im Internet: URL a.a.O.

15

Corporation (SAIC, lokaler Partner von VW und GM ⁵⁶ ) kaufte bereits vor Jahren Teile der technologischen Rechte des in die Krise geratenen westlichen Traditionsunternehmens MG Rover. Im Jahr 2006 produzierte SAIC das erste Auto der Marke „Roewe“, das auf dem Rover 75 basiert. ⁵⁷ Der weltweite Automobilmarkt verspricht auch in Zukunft ein enormes Wachstumspotenzial. Dem Trend der vergangenen Jahre folgend liegen die aussichtsreichsten Wachstumsmärkte vor allem in Asien und Osteuropa.

Abb. 3-4: Pkw-Verkäufe in Schwellenländern 58

Von Experten wird prognostiziert, dass sich bspw. in China der Pkw-Absatz vom Jahr 2000 bis 2008 voraussichtlich um rund 350% steigern wird. Im Jahr 2020 wird beinahe jedes zweite Fahrzeug in den Neuen Märkten verkauft werden ⁵⁹ (vgl. Anhang 5).

Die Produktion im Jahr 2006 von rund 64 Mio. Fahrzeugen könnte bis zum Jahr 2012 um 23% auf etwa 79 Mio. Einheiten ansteigen, die zu 40% in asiatischen Ländern stattfinden wird. ⁶⁰ Der Trend zur Verschiebung des Absatzmarktes und der Produktion stellt für die Automobilindustrie zukünftig eine gewaltige Heraus-forderung dar.

⁵⁵ Dudenhöffer, Ferdinand: Eröffnungsvortrag bei der Automechanika in Frankfurt am 13.09.2006, in: o.V.: Spagat der Automobilindustrie: Wachstumsmärkte vor allem in Asien und Osteuropa, 13.09.2006, online im Internet: URL a.a.O.

⁵⁶ General Motors

⁵⁷ Vgl. Ramoser, Tom: Gut gebrüllt Roewe?, in: absatzwirtschaft, 49. Jg., Ausgabe 12/2006, S. 26

⁵⁸ Eigene Darstellung, Datenquelle: B&D Forcast

⁵⁹ Vgl. Dudenhöffer, F.: Eröffnungsvortrag bei der Automechanika in Frankfurt, online im Internet: URL a.a.O.

⁶⁰ Vgl. CSM Worldwide, a.a.O., online im Internet: URL a.a.O.

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3.2 Die internationale Zulieferindustrie

„Die Zulieferindustrie ist das Rückgrat der deutschen Automobilindustrie. Ohne die Innovationskraft und Kreativität der vielen mittelständischen Familienunternehmen wäre die deutsche Automobilindustrie schlecht dran. (...) Sie lassen mich hoffen, dass die deutschen Automobilhersteller den Verdrängungswettbewerb mit Hilfe der Zulieferer halbwegs überstehen.“ 61

3.2.1 Marktüberblick

Die Automobilzulieferer sehen sich heute mit wenigen großen marktbestimmenden Kunden konfrontiert, die in der Vergangenheit ihre Marktposition durch ihre Austauschbarkeit aber auch Abhängigkeit weiter schwächten. Aufgrund dieser Abhängigkeit und enger Verbundenheit zu den OEMs sind die Zulieferunternehmen heute von der strukturellen Veränderung und der verschärften Situation der Automobilindustrie direkt betroffen. Der momentan auf der Automobilindustrie lastende Druck wirkt sich auch durch Abwälzung der Zusatzlasten auf die Zulieferunternehmen aus. Doch die Hersteller befinden sich heute nicht mehr in der führenden Marktposition, um dies problemlos durchsetzen zu können. Denn die Zulieferindustrie leidet ebenfalls unter steigenden Kosten und verlangt aufgrund der hohen Belastung ein Entgegenkommen der Hersteller. Insbesondere erhöhte Rohstoffpreise belasten die Unternehmen wie bspw. die Steigerung des Rohölpreis um das Dreifache, der Stahlschrott- und der Aluminiumpreise um das Zweieinhalbfache bzw. das Doppelte seit 2002, aber auch steigende Innovations-und Produktionskosten. 62

In Zukunft wird eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und -zulieferer entstehen, bei der die Wertschöpfungsketten der Fahrzeugherstellung verstärkt auf die Zulieferunternehmen verlagert werden. Im Jahr 2010 wird bereits ein Wertschöpfungsanteil von 76,4 % auf den Zulieferunternehmen liegen. Insbesondere die gesteigerte Miteinbeziehung in den Produktentstehungsprozess spielt für die Zulieferer eine entscheidende Rolle. Denn aufgrund der marktbedingten Angebotserweiterung der Hersteller entstehen Ressourcenengpässe bei einer steigenden Anzahl an Projekten.

⁶¹ Becker, Helmut (Ex-Chefvolkswirt BMW) im heute.de-Interview vom 16.07.2005, online im Internet: URL a.a.O.

⁶² Vgl. o.V.: Branchenbericht Automobilzulieferer der IKB (Deutsche Industriebank), 12/2006, S. 4, online im Internet: URL a.a.O.

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Abb. 3-5: Verlagerung der Produktentwicklung auf die Zulieferer 63

Im Jahr 2000 wurde die Fahrzeugentwicklung noch mit einem Anteil von 70% bei den Automobilherstellern durchgeführt. Im Jahr 2010 werden sich die Hersteller mit einem Anteil von 50% ihre Produktentwicklung mit den Zulieferern teilen. ⁶⁴ Schlüssellieferanten werden heute schon frühzeitig in den Entwicklungsprozess ausgewählter Fahrzeuge gezielt miteinbezogen, teilweise vier bis fünf Jahre vor Produktionsstart. Einzelne Hersteller vergeben bereits die Entwicklung von Nischenfahrzeugen komplett an Zulieferunternehmen.

Auch die Wettbewerbssituation in der Zulieferindustrie wird heute von den Automobilherstellern mitbestimmt. Diese bündeln ihre Beschaffungsmengen und suchen verstärkt nach Systemlieferanten, die in der Lage sind, komplette Produktpaletten liefern und produzieren zu können. Mit diesen Systemlieferanten stimmen die OEMs ihre Kernkompetenzen ab und entwickeln diese weiter. Die Folge ist ein weiteres Wachstum der großen Zulieferunternehmen. ⁶⁵ Die zehn weltweit größten Automobilzulieferunternehmen werden im Anhang 6 anhand Umsatz und Mitarbeiteranzahl dargestellt.

Ursprünglich war die Zulieferindustrie deutlich lokaler orientiert als heute, wobei wechselseitige Verflechtungen zwischen Automobilherstellern und -zulieferern eines Landes existierten. Vor allem in Japan ist diese Tatsache auch heute noch

⁶³ Eigene Darstellung in Anlehnung an o.V.: Wachstumsfinanzierung in der Automobil-Zulieferindustrie, Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little, S. 7

⁶⁴ Vgl. Kinkel, Steffen; Lay, Gunter (Fraunhofer Institut Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI): Produktionsverlagerung unter der Lupe: Entwicklungstrends bei Auslandsverlagerungen und Rückverlagerungen deutscher Unternehmen, Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung Nummer 34, Oktober 2004, S. 4

⁶⁵ Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S. 15 f.

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verstärkt zu beobachten. ⁶⁶ Toyota z.B. lässt sich ihre Komponenten überwiegend von einheimischen japanischen Zulieferern fertigen. Dies ist u.a. auch auf die 23%ige Beteilung von Toyota an dem japanischen Zulieferunternehmen Denso, dem sogenannte „Hauszulieferer“ von Toyota, zurückzuführen. Gerade in Japan ist diese Verflechtung zwischen Hersteller und Zulieferer durch Kapitalbeteiligungen verstärkt zu beobachten. ⁶⁷ Ähnliche Strukturen bestehen jedoch auch in anderen Regionen: So ist der amerikanische Hersteller GM mit einem großen Anteil am Zulieferer Delphi beteiligt.

Diese ursprünglichen Verbindungen haben sich jedoch in den letzten Jahren auf-grund der fortschreitenden Globalisierung gelockert. Die Zulieferer agieren international mit einer Vielzahl von Kunden. Die zunehmende Internationalisierung der OEMs bietet für die Zulieferindustrie eine Chance, ihre Aktivitäten auszuweiten. Großkonzerne sind hier jedoch klar im Vorteil. Am Beispiel der deutschen Automobilzulieferindustrie, deren Unternehmen ihre Auslandsstandorte seit 1996 verdoppelten, spiegelt sich die Globalisierung dieser Branche wider. 68

3.2.2 Trends

Ebenso wie bei den Automobilherstellern ist zukünftig auch bei den Zulieferunternehmen eine starke Konsolidierung zu erwarten. Von heute 5.500 Automobilzulieferern weltweit, werden im Jahr 2015 nur noch knapp mehr als die Hälfte mit 2.800 Unternehmen tätig sein. 69

Diese Entwicklung wird begleitet von einer Ausdifferenzierung der bisherigen Marktteilnehmer. Auf der anderen Seite werden im Rahmen der Neuordnung des Wertschöpfungsgeflechts neue, branchenfremde Marktteilnehmer eintreten. ⁷⁰ Zudem entsteht eine völlig neue vertikale und horizontale Vernetzung zwischen allen Marktteilnehmern: Heute sind die Zulieferunternehmen eher vertikal organisiert, da sie vermehrt in Funktionsbereichen tätig sind. Diese Struktur wird sich zukünftig in eine horizontale Anordnung wandeln, bei der die Zulieferer unterschiedliche Prozesse und Aufgaben in verschiedenen Bereichen übernehmen. Die zunehmende Verlagerung der Wertschöpfung auf die Zulieferunternehmen stellt für sie zukünftig eine bedeutende Wachstumschance dar.

⁶⁶ Vgl. Heneric, O. et al, a.a.O., S. 31

⁶⁷ Diese besonders engen, teilweise exklusiven Verflechtungen zwischen Herstellern und Zulieferern mit gegenseitigen Beteiligungen sind in Japan auf die sog. Keiretsu-Strukturen zurückzuführen. Keiretsu sind Unternehmensverbünde, in denen eine Vielzahl von Unternehmen um einen Kernkonzern gruppiert sind.

⁶⁸ Vgl. o.V.: Internationalisierung der Zulieferindustrie, 14.06.2005, online im Internet, URL a.a.O.

⁶⁹ Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S. 1

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3.2.3 Anforderungen der Automobilindustrie an die Zulieferer

Die Automobilhersteller erwarten von ihren Zulieferern immer mehr die gleichzeitige Realisierung von Kosten-, Qualitäts- und Terminzielen vor dem Hintergrund einer zunehmenden Produktkomplexität, -individualisierung und -vielfalt. Die Zulieferunternehmen sind deshalb gefordert, eine Innovationsstrategie zu verfolgen, bei der sie flexibel qualitativ hochwertige und innovative Produkte mit technologisch hohem Anspruch entwickeln. Es wird weiterhin erwartet, dass diese neuen Technologien kosteneffizient entwickelt werden und durch ständige Optimierung des Herstellungsprozesses weitere Kostenreduktionen im Verlauf des Produktlebenszyklusses realisiert werden können. ⁷¹ Eine entscheidende Voraussetzung zur Kostensenkung stellt für die Unternehmen der Zulieferindustrie die Steigerung ihrer Produktivität dar.

Aufgrund der starken Verknüpfung mit ihren Abnehmern sind die Zulieferer in der Automobilindustrie mehr als andere Unternehmen gefordert, ihre Produktion in der Nähe ihrer bedeutendsten Kunden aufzubauen. Fast die Hälfte aller Zulieferer hat deshalb in den letzten Jahren ihre Standortstrategie neu ausgerichtet und eine Auslandsproduktion, überwiegend aus Motiven der räumlichen Nähe zum Kunden aufgebaut. ⁷² Aber auch um dem steigenden Kostendruck durch die Hersteller zu entgehen, gewinnt eine Auslandsverlagerung speziell in Länder mit günstigen Produktionsfaktoren zusätzlich an Bedeutung.

Dem Trend zur Verlagerung der Wertschöpfungskette auf die Zulieferer folgend, wird von diesen auch verstärkt die Bereitschaft zur Übernahme von neuen Geschäftsfeldern und Aktivitäten außerhalb ihres bisherigen Tätigkeitsfeldes gefordert. Dies kann von vielen Zulieferern nur durch die Nutzung von Synergieeffekten im Rahmen von Entwicklungs- und Produktionskooperationen realisiert werden. Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen stellen, erwerben neue Fähigkeiten, die eine nachhaltige Unternehmensentwicklung sicherstellen.

⁷⁰ Vgl. o.V.: Wachstumsfinanzierung in der Automobil-Zulieferindustrie, S. 5

⁷¹ Vgl. Becker, H.: Auf Crashkurs, S. 39

⁷² Vgl. Kinkel, S. et al: Produktionsverlagerung unter der Lupe, S. 4

⁷² Vgl. Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, S. 1

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4 Der internationale Markteintritt

Internationalisierungsstrategien stellen für Unternehmen eine wirkungsvolle Option aus einer Reihe potentieller Handlungsalternativen des Strategischen Managements dar. Eine Studie des Fraunhofer Instituts zeigt auf, dass zwischen den Jahren 2001 und 2003 rund 25% aller deutschen Unternehmen ⁷³ ihre Geschäftstätigkeit zum Teil ins Ausland verlagerten. 74

Der Begriff des internationalen Markteintritts lässt sich mit „Internationalisierung“ gleichsetzten und kennzeichnet regelmäßige, langfristige Tätigkeiten von Unternehmen außerhalb ihres Heimatlandes. ⁷⁵ Globalisierung hingegen bezeichnet die Entwicklung einer gesamten Volkswirtschaft in zusammengewachsenen Weltmärkten. ⁷⁶ Im Folgenden soll der Begriff Globalisierung für Veränderungen der Weltwirtschaft verwendet werden und Internationalisierung das aktive Verhalten der Unternehmen beschreiben.

4.1 Internationalisierung als Wachstumsstrategie

Viele unter Druck geratene westliche Unternehmen sind auf der Suche nach zusätzlichen Wachstumsmöglichkeiten. Ein Hilfsmittel und Werkzeug für das strategische Management von Unternehmen stellt die Produkt-Markt-Matrix dar, die nach ihrem Erfinder Igor Ansoff auch Ansoff-Matrix genannt wird. Diese Matrix strukturiert die zukünftigen Betätigungsfelder eines Unternehmens und beschreibt vier strategischen Stoßrichtungen, die von Unternehmen als Wachstumsfelder gewählt werden können.

Tab. 4-1: Wachstumsfelder der Ansoff-Matrix 77

⁷³ Hier: Alle deutschen Unternehmen, die im verarbeitenden Gewerbe (Metall-, und Elektroindustrie, Chemie und Kunststoffverarbeitung) tätig sind.

⁷⁴ Vgl. Kinkel, S. et al: Produktionsverlagerung unter der Lupe, S. 1

⁷⁵ Vgl. Hilger, Angelika: Erfolgsfaktoren für Internationalisierungsstrategien – Dargestellt am Beispiel des Engagements deutscher Unternehmen in der VR China (Diss.), Frankfurt am Main 2001, S. 10

⁷⁶ Vgl. Meyer, M., a.a.O., S. 19 f.

⁷⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff, Harry Igor: The New Corporate Strategy, 3. Auflage, New York 1988, S. 83

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Eine strategische Option stellt die Marktdurchdringung dar, bei der durch eine intensivere Vermarktung bestehender Produkte in einem bereits erschlossenen Markt ein höherer Marktanteil angestrebt wird. Dies kann bspw. durch eine Steigerung der Produktqualität oder Erhöhung der Promotionsaktivitäten erfolgen. Durch eine gezielte Produktentwicklung können Unternehmen mit einer Produktneueinführung in bestehenden Märkten u.a. die Auslastung ihrer Produktionskapazitäten optimieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen und verteidigen und so ihren Marktanteil erhöhen. Die Option Diversifikation beschreibt den Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten. Dies geschieht bspw. durch Übernahme von vorgelagerten, nachgelagerten oder horizontalen Funktionen. Sollte ein Unternehmen die Strategie der Marktentwicklung verfolgen, schließt dies zumeist den Verkauf von bereits bestehenden Produkten in neuen Märkten außerhalb des Heimatmarktes ein, mit dem Hauptziel, neue Kunden zu gewinnen. Dies ermöglicht den Eintritt in neue Marktsegmente, neue Gebrauchsmöglichkeiten der Produkte und die Erschließung neuer Regionen und Länder. ⁷⁸ Die internationale Expansion stellt heute eine bedeutende Möglichkeit für ein Unternehmenswachstum dar. Die Internationalisierung seitens der Automobilhersteller verlangt auch von den Zulieferern der Fahrzeugindustrie eine weltweite Präsenz. Zahlreiche japanische, deutsche und U.S.-amerikanische mittelständische Unternehmen der Automobilbranche haben sich bereits global aufgestellt, um sich erfolgreich am Markt behaupten zu können. BMW eröffnete bspw. im Jahr 1973 in Südafrika und 1980 in den USA ein Werk, VW expandierte in den 60er und 70er Jahren nach Brasilien bzw. Mexiko und die Firma Bosch war bereits im Jahr 1990 auf dem chinesischen Markt tätig. 79

Tab. 4-2 konkretisiert die Optionen der Ansoff-Matrix für die Automobilindustrie.

Tab. 4-2: Wachstumsmöglichkeiten in der Automobilindustrie 80

⁷⁸ Vgl. Lynch, Richard L.: Corporate Strategy, 4. Auflage, London 2006, S. 461 ff.

⁷⁹ Vgl. Becker, H.: High Noon in the automotive Industry, S. 234

⁸⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff, H. I., a.a.O., S. 83

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4.2 Ziele der Internationalisierung

Unternehmen können im Rahmen einer Internationalisierung unterschiedliche Ziele verfolgen, welche direkt von den Unternehmenszielen abgeleitet werden und die Wahl der geeigneten Markteintrittsstrategie bestimmen. Daher sind sie für die Ausgestaltung des gesamten Internationalisierungsprozesses von größter Bedeutung. ⁸¹ Die Internationalisierungsziele werden in die vier Kategorien Ressourcen-, Markt-, Effizienz- und Strategischen Assetsuche eingeteilt. Insbesondere günstige Produktionsfaktoren wie bspw. niedrige Lohnkosten können einen Standortvorteil bedeuten, aber auch Beschaffungsquellen für günstige Rohstoffe sind ein Grund für eine Internationalisierung. Zur Ressourcensuche zählt somit ein verbesserter Zugang zu den Ressourcen Arbeit, Boden, Kapital und der daraus resultierende Wettbewerbsvorteil. Die Kategorie Marktsuche beinhaltet die Erschließung und Sicherung der ausländischen Märkte und umfasst bspw. das strategische Nachfolgen eines Konkurrenten oder Kunden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen bzw. auszugleichen. Bei der Effizienzsuche werden Ziele wie bspw. eine weltweite Standarisierung der Wertschöpfung, die Nutzung von economies of scope, der Transfer von internationalem Know-how und Erfahrungswerten angestrebt. Einen weiteren Vorteil stellt die Belieferung der Hauptkunden aus nächster Nähe dar. Zum Zielbereich der Strategischen Asset Suche zählt der Zukauf von Fremdunternehmen, wobei durch den Erwerb von technologischem und organisatorischem Know-how eine Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition angestrebt wird. ⁸² Eine systematische Zuordnung der Ziele einer Internationalisierung und ihrer Vorteile zeigt Anhang 7 nach der eklektischen Theorie von Dunning. ⁸³ Unternehmen nennen als wichtigste Internationalisierungsziele die Einsparungen bei Produktionsfaktoren, die klassischen marktbezogenen Ziele wie Marktsicherung und –erschließung sowie Unternehmensexpansion. ⁸⁴ In Abb. 4-1 werden die Motive der Internationalisierung hinsichtlich ihrer Bedeutung von deutschen Automobilzulieferern im Rahmen einer Befragung des Fraunhofer Instituts des Jahres 2004 bewertet. Vergleicht man diese Motive mit Ergebnissen von Unternehmen anderer Branchen, ist es interessant zu

⁸¹ Vgl. Nienaber, Knut B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen (Diss.), Hamburg 2003, S. 27 ff.

⁸² Vgl. Coenenberg, Adolf; Schultze, Wolfgang: Mergers & Acquisitions im globalen Umfeld, in: Oesterle Michael-Jörg; Asgarian, Cyrus; Macharzina, Klaus: Internationalisierung und Institution, Wiesbaden 2005, S. 65 f.

⁸³ Auf die eklektische Theorie zur Internationalisierung von Dunning wird im Kapitel 4.4 detailliert eingegangen werden.

⁸⁴ Vgl. Börsig, Clemens: Zur Internationalisierung der deutschen Unternehmen, in: Oesterle M. et al, a.a.O., S. 12

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