Zukunftsperspektiven globaler Luftfahrtallianzen am Beispiel der Star Alliance

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  A Gliederung  

  B Abkürzungsverzeichnis  4

  C Abbildungsverzeichnis  5

1  Einleitung  6

1.1  Problemstellung  6

1.2  Gang der Untersuchung  8

1.3  Grundlegung  9

1.3.1  Definition der Luftverkehrswirtschaft  9

1.3.2  Unternehmenstypen von Fluggesellschaften  10

1.3.2.1  Definition Charterfluggesellschaften  10

1.3.2.2  Definition Low Cost Carrier  11

1.3.2.3  Definition Linienfluggesellschaften  11

2  Entwicklungen des Luftverkehrsmarkts  12

2.1  Deregulierung europäischer Flugmärkte  14

2.2  Folgen der Deregulierung  16

3  Unternehmensverbindungen von Linienfluggesellschaften  19

3.1  Konzentrationen  20

3.2  Kooperationen  21

3.2.1  Regionalpartnerschaften  22

3.2.2  Code-Share-Kooperationen  23

3.2.3  Strategische Allianzen  24

3.2.3.1  Regionale Allianzen  25

3.2.3.2  Globale Allianzen  26

4  Chancen und Risiken globaler Flugallianzen  26

4.1  Historische Entwicklungen globaler Flugallianzen  27

4.2  Risiken globaler Allianzen  29

4.3  Chancen globaler Allianzen  30

4.3.1  Markteintrittsbarrieren der Wettbewerber  31

4.3.2  Kosteneffektivität  32

3

4.3.3  Kundenbindung  33

4.3.4  Marktdurchdringung und Markterschließung  33

5  Netzwerke globaler Allianzen  34

5.1  SkyTeam  35

5.2  OneWorld  37

5.3  Star Alliance  39

6  Netzwerkportfolio der Star Alliance  40

6.1  Aktueller Netzwerkportfolio der Star Alliance  40

6.1.1  Afrika  41

6.1.2  Europa  42

6.1.3  Ozeanien  43

6.1.4  Asien  44

6.1.5  Amerika  45

6.1.5.1  Nordamerika  45

6.1.5.2  Südamerika  46

6.2  Chancen und Risiken der Zukunftsmärkte für die Star Alliance  47

6.2.1  Zukunftsmärkte in Asien  48

6.2.1.1  Zukunftsmarkt China  48

6.2.1.2  Zukunftsmarkt Indien  50

6.2.2  Zukunftsmärkte in Südamerika  51

7  Zukunftsperspektiven der Star Alliance  52

7.1  Allianzerweiterungen durch Aufnahme neuer Mitglieder  53

7.2  Übernahme fremder Allianzpartner  53

7.3  Technische Innovationen  55

8  Fazit  56

  D Anhang  58

  D1 International Air Transport Association (IATA)  59

  D2 Aufgaben der ICAO (International Civil Aviation Organization)  61

  E Literaturverzeichnis  63

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B Abkürzungsverzeichnis

AA American Airlines

ANA All Nippon Airways

AUA Austrian Airlines

BA British Airways

BMI British Midland Airways

BOM Bombay

CEO Chief Executive Officer

COO Chief Operations Officer

DBA Deutsche British Airways

EAE European Association of European Airlines

EU Europäische Union

FRA Frankfurt

HLX Hapag Lloyd Express

IATA International Air Transport Association

ICAO International Civil Aviation Organization

KLM Koninklijke Luchtvaart Maatschappij

LAN Chile Línea Aérea Nacional

LCC Low Cost Carrier

LH Deutsche Lufthansa

LOT Polskie Linie Lotnicze

LTU Lufttransport Union

LuftVG Luftverkehrsgesetz

SAA South African Airways

SAS Scandinavian Airlines System

TAM Transportes Aéreos Marília

TAP Transportes Aereos Portugueses

USP Unique Selling Proposition

WTO World Tourism Organization

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  C Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Kumulierte Gewinne Verluste der IATA Carrier  6

  Abbildung 2: Marktanteil nach Passagierkilometern 2004  13

  Abbildung 3: Sitzplätze der Low Cost Carrier pro Woche 2005  18

  Abbildung 4: Entwicklung strategischer Allianzen im Luftverkehr  27

  Abbildung 5: Alliance world passenger share 2006  28

  Abbildung 6: Umsatz der Allianzen weltweit 2005  29

  Abbildung 7: SkyTeam- Passenger Traffic 2005  36

  Abbildung 8: OneWorld- Passenger Traffic 2005  38

  Abbildung 9: Star Alliance- Passenger Traffic 2006  40

  Abbildung 10: Verkaufte Tickets ab Europa  48

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“Strategic alliances- a fast and flexible way to access complementary resources and skills that reside in other companies - have become an important tool for achieving sustainable competitive advantage.” 1

Die Zeit der großen Expansionen der Luftverkehrsbranche ist vorbei. Zurzeit muss sich die Branche national und auch international großen Veränderungen unterziehen.

Die Terroranschläge am 11. September 2001, SARS und die steigenden Kero- sinpreise stürzten die „Airline-Industry“ in eine dramatische Krise. Nach vielen Jahren mit großen Verlusten wurde auch im Jahr 2006 nach Angaben der IATA 0,5 Milliarden Dollar Verlust eingeflogen. 2

2007 konnte die Branche erstmals wieder einen Gewinn von 8,5 Milliarden US Dollar verzeichnen. 3

Abbildung 1

Quelle: IATA Economics, „Kumulierte Gewinne/Verluste der IATA-Carrier, in FVW, Nr. 15/07, S. 10

1 De Wit, B., Meyer, R., (2006), S. 402

2 Vgl. Angaben IATA, (2006), in Touristik report, Nr. 19, S. 46

3 Vgl. IATA, (2007), in FVW Spezial, Nr. 15/07, S. 10

7

Dennoch ist die Luftverkehrsbranche durch einen harten Wettbewerb gekenn- zeichnet, der besonders auf den Linienfluggesellschaften lastet.

Schon 1997 konnten viele Fluggesellschaften den internationalen Wettbewerb nicht alleine bewältigen. Es kam zu der Gründung der ersten globalen Allianz weltweit, der Star Alliance. Fluggesellschaften unterschiedlicher Kontinente ver- knüpften ihre Netzwerke, um ein strategisches, weltumspannendes Netzwerk zu kreieren.

Kurz darauf folgte die Gründung anderer globaler Allianzen; Qualiflyer Group, Wings, OneWorld und SkyTeam versuchten nach dem Vorbild der Star Alliance strategische Wettbewerbsvorteile sicherzustellen. Die internationalen Linien- fluggesellschaften erhofften sich durch die Synergieeffekte einer Mitgliedschaft, ihre Zukunft zu sichern.

Eine Allianzmitgliedschaft ist jedoch keine Garantie für das Überleben. Von den damals fünf globalen Allianzen bestehen lediglich die Star Alliance, OneWorld und das SkyTeam. Eine Konsolidierung, wie sie Analysten prophezeit haben, fand nicht nur bei den Linienfluggesellschaften, sondern auch im globalen Alli- anzverband statt. Um sich von der Konkurrenz zu differenzieren, legte die Star Alliance schon früh sehr viel Wert auf die Standards der Mitglieder und deren Netzwerke.

In der vorliegenden Arbeit wird eine Analyse des internationalen Luftverkehrs- marktes unter besonderer Berücksichtigung der globalen Allianzen und deren Zukunftsperspektiven durchführt. Die Bedeutung und Zukunftsperspektiven wer- den am Beispiel der Star Alliance analysiert und beurteilt. Dies führt zur Kern- frage dieser Arbeit:

Welche Zukunftsmärkte sichern der Star Alliance neue Destinationsnetzwerke und in diesem Zusammenhang strategische Wettbewerbsvorteile? Welche Kon- sequenzen werden die künftigen Entwicklungen der Luftverkehrswirtschaft auf die Star Alliance haben?

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1.2 Gang der Untersuchung

Die Entwicklungen im internationalen Luftverkehr, die durch die Aufhebung ei- niger internationaler Luftverkehrsbeschränkungen zu einer Konsolidierungswel- le führten, werden von Experten und Beteiligten der Branche genau beobachtet. In der vorliegenden Arbeit werden die Zukunftsmärkte analysiert und deren Chancen und Risiken für die Star Alliance dargestellt.

Am Anfang der Arbeit werden Definitionen der internationalen Luftverkehrswirt- schaft als Grundlage für die Arbeit kurz erörtert.

Anschließend erfolgt ein Überblick über die Entwicklungen bis hin zum heutigen Luftverkehrsmarkt.

Die Ereignisse der Geschichte haben dazu geführt, dass sich unterschiedliche Unternehmensverbindungen von Linienfluggesellschaften gebildet haben. Die verschiedenen Formen der Unternehmensverbindungen werden dargestellt und anhand eines Praxisbeispiels veranschaulicht. Dabei wird der Fokus auf die globalen Allianzen gelegt, da diese die Grundlage für die Arbeit sind. Die Entwicklung globaler Allianzen wird unter Punkt 4 betrachtet sowie deren Chancen und Risiken für die Zukunft. Die Netzwerker von SkyTeam, OneWorld und der Star Alliance werden dann gegenübergestellt, um die unterschiedlichen Marktdominanzen und Wettbewerbsvorteile zu demonstrieren.

Der Hauptteil der Arbeit besteht aus dem aktuellen Portfolio der Star Alliance, ihren Zukunftsmärkten und den damit verbundenen Chancen und Risiken, neue Destinationsnetzwerke zu kreieren, um strategische Wettbewerbsvorteile zu bilden.

Als Praxisbeispiel wird die Star Alliance gewählt, da sie die erste globale Allianz war und somit eine Vorreiterstellung im internationalen Luftverkehr einnimmt. Die Zukunftsperspektiven der Star Alliance und die Auswirkungen der veränder- ten Bedingungen im Luftverkehr auf die bestehenden internationalen Strukturen werden unter Punkt sieben verdeutlicht. Eine Zusammenfassung der Analyse- ergebnisse und die Beurteilung der eingangs gestellten Frag bilden den Ab- schluss der Arbeit.

9

1.3 Grundlegung

1.3.1 Definition der Luftverkehrswirtschaft

Nach Sterzenbach und Conrady ist „Verkehrswirtschaft“ die Gesamtheit der

Einrichtungen bzw. Elemente und Maßnahmen zur Beförderung von Personen,

Gütern und Nachrichten im Raum. Dabei stellt Verkehrswirtschaft ein offenes

System mit Beziehungen und Abhängigkeiten zu verschiedenen Umweltgege-

benheiten dar. Diese sind die „ökonomische Umwelt“, die „ökologische Umwelt“,

die „technologische Umwelt“, die „politische Umwelt“ und die „soziale Umwelt“.

Die „Luftverkehrswirtschaft“ ist der Oberbegriff und setzt sich aus den Kompo-

nenten „Luftverkehr“, „Luftfahrt“, „Luftfahrtindustrie“ und „Luftfahrtorganisation“

zusammen. Unter Luftverkehr ist die Ortsveränderung von Personen, Fracht

und Post zu verstehen. Die Luftfahrt sind die zusätzlichen zu dem Luftverkehr

inhaltlichen Sachleistungsbetriebe, wie die Herstellung von Flugzeugen. Luft-

fahrtindustrie ist die Gesamtheit aller Einrichtungen, die der Produktion und Be-

reitstellung von Luftfahrtzeugen dienen, die Infrastruktur und die für die Produk-

tion der Transportleistungen dazugehörigen Dienstleistungen. Rahmenbedin-

gungen für die Durchführung des Luftverkehrs werden als Luftfahrtorganisation

bezeichnet. 4 Im Gegensatz zu Sterzenbach und Conrady ist nach Maurer die Luftverkehrs-

wirtschaft als ein Oberbegriff zu verstehen, der sich nur aus den drei Kompo-

nenten zusammensetzt: „Luftverkehr“, „Luftfahrtindustrie“ und „Luftfahrtorgani-

sation“. Während Luftfahrt für ihn kein Bestandteil der Luftverkehrswirtschaft

ist. 5 Nach Doganis wird Luftverkehrswirtschaft auf der einen Seite als eine Wirt-

schaft beschrieben, die durch schnellen Umschwung, Innovation und neue

Technologien charakterisiert ist, auf der anderen Seite als eine Wirtschaft, die

ein dynamisches Wachstum verspricht, aber nur geringe Gewinne erzielt. 6

4 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 2f

5 Vgl. Maurer, P., (2006), S. 1

6 Vgl. Doganis, R., (2006), S. 73

10

1.3.2 Unternehmenstypen von Fluggesellschaften

Die Formen des Luftverkehrs können nach unterschiedlichen charakteristischen

Merkmalen eingeteilt werden. In der Literatur wird am häufigsten von „Linien“-

und „Charterflugverkehr“ gesprochen. Dabei ist das wichtigste Unterschei- dungskriterium die Regelmäßigkeit des Angebots. 7 Seit einigen Jahren prägt der Begriff „Low Cost Airlines“ die Luftverkehrsindustrie immer mehr. Das ent-

scheidende Unterscheidungsmerkmal der Low Cost Carrier zu den Linienflug-

gesellschaften ist die umfassende Service Leistung (Full Service) der Linien-

fluggesellschaften. Die Low Cost Carrier hingegen beschränken sich auf die

Kernleistungen (Transport von Passagieren) und sparen auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette. 8

1.3.2.1 Definition Charterfluggesellschaften

„Der „Gelegenheitsverkehr“ (Charterflugverkehr) wird im §22 des LuftVG als derjenige gewerbliche Luftverkehr bestimmt, der nicht Fluglinienverkehr ist.“ 9 Der bedeutendste Teil des Charterflugverkehrs ist der Pauschalreiseverkehr und der Ferienflugverkehr. 10 Der Gelegenheitsverkehr ist zu ca. 93% internatio- naler Verkehr und mit einem Anteil von 60% aller internationalen Charterflüge

repräsentiert er zwischen den europäischen Staaten den größten Einzelanteil

des Weltmarktes, gefolgt von Nordatlantikverkehr zwischen Europa und Nord-

amerika. Der Charterflugverkehr wurde primär für das Marktsegment der Privat-

reisenden entwickelt und ist auf den preissensibleren Privatreisenden ausge- richtet. 11 Durch die Deregulierung und Liberalisierung des Luftverkehrs hat sich der Ge-

legenheitsverkehr immer mehr dem Linienverkehr angeglichen und wird daher als „touristischer Linienverkehr“ bezeichnet. 12 Teilweise sind die Charterflugge- sellschaften als Verkehrsträger in Touristikkonzernen integriert. Die Produkte,

der Komfort und der Service der Linien- und Charterfluggesellschaften werden

7 Vgl. Maurer, P., (2006), S. 10

8 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 10

9 Rudolph, H., (2002), S. 151

10 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 7f

11 Vgl. Pompl, W., (2007), S. 3f

12 Vgl. Sabathil, S., (2002), S. 2

11

immer mehr homogenisiert, sodass eine eindeutige Differenzierung häufig nicht

gegeben ist. 13

1.3.2.2 Definition Low Cost Carrier

„Low Cost Airlines” auch Low Cost Carrier (LCC) oder No frill Airlines (engl. Frill: Schnickschnack, Kinkerlitzchen) genannt, bieten Flüge mit reduzierten

Service zu Niedrigpreisen an. 14 Das Low Cost System in Europa wurde erst in

der ersten Mitte der neunziger Jahre eingeführt. Privatreisende und preissensib-

le Geschäftsreisende bilden das Nachfragesegment der Low Cost Carrier. 15

Dabei sind Billigflieger auf Strecken angewiesen, die sich durch mittlere Distanz

und ein hohes Verkehrsaufkommen kennzeichnen lassen. 16 Der Preis stellt das

wichtigste Marketinginstrument dar und wird zentral umworben. Das Netzwerk der Low Cost Carrier ist zudem durch so genannte Point-to-Point-

Verbindungen 17 gekennzeichnet und, um Kosten zu sparen, werden meist nur Sekundärflughäfen angeflogen. 18

1.3.2.3 Definition Linienfluggesellschaften

Linienfluggesellschaften, die auch als „International Passagier Luftverkehrge- sellschaften“ oder im Englischen „Major Airlines“ bezeichnet werden, stellen die bedeutendste Gruppe unter den Betriebstypen dar. Meist sind sie aus den nati- onalen Flag Carrier entstanden, der sich teils noch heute im Besitz des Landes befindet. Diese Betriebstypen befinden sich tendenziell im oberen Flugpreis- segment. Weiterhin haben sie traditionell eine starke Position im Segment des

Geschäftsreiseverkehrs. 19 Die Linienfluggesellschaften zeichnen sich durch ein

dichtes, (inter)kontinentales und wirtschaftliches Streckennetz aus, indem durch Integration möglichst viele Destinationen mittels optimaler Flugfrequenzen mit- einander verbunden werden. Zu- und Abbringerverkehre (Feeder) sichern die Koordination und Synchronisierung der nicht direkten Flugverbindungen auf

13 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 10

14 Vgl. Maurer, P., (2006), S. 43f 15 Vgl. Pompl, W., (2007), S. 106f 16 Vgl. Bieger, T., (2006), S. 224f 17 Direktflugverbindungen (Def. Schäfer, I., (2003), S. 233) 18 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 10ff 19 Vgl. Maurer, P., (2006), S. 31f

12

sog. „Hub-and-Spoke“ 20 Systemen. Der Vertrieb der Flugtickets wird durch

mehrere Distributionskanäle, vom Internet bis zum Reisebüro, gesichert. Ein wichtiges Unterscheidungskriterium ist der Service an Board und ein Mehr-

Klassen-System. 21

2 Entwicklungen des Luftverkehrsmarkts

Mit dem Beginn der Zivilluftfahrt wurden zwischen einzelnen Staaten sowie zwi- schen einzelnen Luftfahrtunternehmen bilateralen und multilateralen Verträgen abgeschlossen, auf denen die Luftfahrt vor dem Zweiten Weltkrieg basierte. Die Ereignisse des Zweiten Weltkrieges führten zu einem weitgehenden Still-

stand in der Luftfahrt in Europa. 22

In der Konferenz von Chicago im Jahre 1944, unter der Leitung von Großbri- tannien und den USA, wurden grundlegende Neuordnungen des internationalen

Luftverkehrs vorbereitet. Man verständigte sich auf die Gründung der ICAO 23

und auf einheitliche Transit- und Transportvereinbarungen. Der in diesem Ab- kommen geregelte Liberalisierungsversuch des Luftverkehrs führte durch die Divergenz zwischen den USA und Großbritannien über den Grad der Liberali- sierung zu einem Scheitern, welches noch heute zur Folge hat, dass die zivile Luftfahrt weitgehend durch bilaterale Abkommen geregelt werden muss. Jeder Staat durfte meist nur einer Fluggesellschaft die bilateralen Rechte bewilligen, sodass sich aus dem staatlichen Protektionismus die nationalen Fluggesell- schaften (Flag-Carrier) entwickelten. Die Luftverkehrsindustrie ist im Vergleich zu anderen Industriezweigen stark an nationale Prioritäten gebunden. In Europa entwickelte sich die Luftverkehrswirtschaft zu einem schnell wach- senden Wirtschaftszweig. Zwischen 1960 und 2000 verdoppelte sich die Ver-

kehrsleistung alle acht Jahre. 24

20 Hub und Spoke System (System bei dem die Fluggesellschaften ihr Streckennetz derart ges-

taltet haben, dass sie die Flugverbindungen von aufkommensschwachen Verkehrsrelationen (spokes), die nicht alle mit non-stop-Verbindungen verknüpft werden können, auf wenige zentrale Flughäfen (hubs) gebündelt haben. (Vgl. Köberlein, Chr., (1997), S. 82)

21 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 5ff 22 Vgl. Seifert, K., (2001), S. 387f 23 Vgl. Aufgaben der ICAO im Anhang S. 61 24 Vgl. Sterzenbach, R., Conrady, R., (2003), S. 79ff

13

In Folge der Ölkrise und der daraus verbundenen Ölpreissteigerung kam es zu einer drei Jahre anhaltenden Stagnation.

Kurz darauf folgte die Deregulierung des europäischen Luftverkehrs, die tief- greifende Veränderungen hervorrief. Die Folgen der Umstrukturierungen er- leichterten den Low Cost Carriern, die mit ihrem aggressiven Preiskampf an den Markt treten, den Eintritt in den europäischen Luftverkehrsmarkt. 25

Die Terroranschläge 2001 und die daraus resultierenden volatilen konjunkturel- len Entwicklungen stürzten die Airlines in eine dramatische Krise. Neben SARS sowie weiteren Terroranschlägen (London und Madrid) wirkte sich der hohe Kerosinpreis negativ auf die Verkehrsströme aus. Nach Angaben der IATA 26

flogen 2003 die Fluggesellschaften weltweit einen Verlust von 5,6 Milliarden Dollar ein. Dabei hatte es die US-Carrier am härtesten getroffen. 27

In Europa kam es zu der Pleite der schweizer Swissair und der belgischen Sa- bena. Air France und KLM kündigten 2003 eine Fusion an, um gestärkt dem harten, internationalen Wettbewerb entgegenzuwirken. 28

Abbildung 2

Quelle: Lufthansa, „Netzwerkcarrier dominieren Luftverkehr“, in FVW, Nr. 7/05, S. 61

In Deutschland fassen gerade mehr und mehr Golf-Carrier Fuß und drängen mit aggressiven Expansionsplänen auf mehr Flugrechte, um ihre geplanten Mega-

25 Vgl. Seifert, K., (2001), S. 389f

26 Vgl. Aufgaben der IATA im Anhang S. 59

27 Vgl. Angaben IATA, (2006), in Touristik report, Nr. 19, S. 46

28 Vgl. Doganis, R., (2006), S. 50f

14

hubs auszulasten. 29 Emirates, Etihad und Royal Brunei sind nur einige der Golf- Carrier, die mit außergewöhnlichen Leistungen, Preisen und Komfort um deut- sche Gäste werben.

Das Ziel der Emirates, 100 Ziele (87 heute) mit 150 Maschinen bis 2010 zu er-

reichen, wird sich nachhaltig auf die Luftverkehrswirtschaft auswirken. 30 2005 konnte Qatar Airways allein in Deutschland sein Passagieraufkommen um

47% auf 110 000 Fluggäste steigern. 31 Die von EU-Umweltkommissar Stavros Dimas geforderte Einbeziehung des Flugverkehrs in den europäischen Emissionshandel ab 2011 bedeutet für die Fluggesellschaften eine Erhöhung des Ticketpreises auf Flügen innerhalb der EU. Das wird massive Wettbewerbsnachteile für die europäischen Fluggesell-

schaften nach sich ziehen. 32 Das am 30 März 2008 in Kraft tretende „Open Skies Abkommen“ 33 zwischen der Europäischen Union und den Vereinigten Staaten wird den prognostizierten Konsolidierungsprozess der europäischen Luftverkehrswirtschaft beschleuni-

gen. 34

2.1 Deregulierung europäischer Flugmärkte

In liberalisierten oder freien Märkten wird die Preisbildung durch das Gesetz

von Angebot und Nachfrage ohne staatlichen Eingriff reguliert. 35 Die Liberalisierungsprozesse im Luftverkehr setzten in den USA in den siebzi- ger, in Europa in den achtziger Jahren ein und haben bis heute Auswirkungen auf die Luftverkehrsindustrie. Ziel der Liberalisierungsbestrebungen war es, ei- nen einheitlichen Binnenmarkt für alle Anbieter und Nachfrager im Sektor des

zivilen Luftverkehrs in Europa zu schaffen. 36 Durch die Liberalisierung der Luftverkehrsmärkte in Europa wurde dem Staat die Macht entzogen, direkt oder indirekt in die Märkte eingreifen zu können.

29 Vgl. Doganis, R., (2004), S. 140f

30 Vgl. Clark, T., (Emirates-Chef), (2006), in Touristik report Sondernummer, S. 56

31 Vgl. Manzano, E., (Deutschland Direktor Qatar), (2006), in Touristik report, Nr. 19, S. 52

32 Vgl. Mayrhuber, W., (CEO Lufthansa), (2007/1), in FVW, Nr. 01/07, S. 54

33 Ermöglicht US Carriern via Europa nach Osten und Südosten, ohne Einschränkungen zu

fliegen (ähnlich wie die Deregulierung des EU-Luftverkehrsraumes)

34 Vgl. Schulte-Strathaus, U., (Generalsekretär der AEA), (2007), in FVW, Nr. 8/07, S. 75

35 Vgl. Maurer, P., (2006), S. 12

36 Vgl. Rudolph, H., (2002), S. 139f