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2.1 Konflikte zwischen verschiedenen Beteiligten

2.1.1 Konflikte mit dem Vorgesetzten

2.1.2 Konflikte auf lateraler Ebene

2.1.3 Konflikte in und zwischen Gruppen

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2.1.4 Konflikte zwischen Vorgesetzten und Gruppen

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5.1 Modell der Konflikttransformation von Grunwald & Redel (1989)

5.2 Prozessmodell der Konfliktepisoden von Thomas (1992)

5.3 Prozessmodell der Konflikteskalation von Glasl (1980)

5.4 Strukturmodell der Konfliktentstehung von Rüttinger (1977)

5.5 Prevention-Escalation-Model von van de Vliert (1998)

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Mit der Auffassung darüber, was unter Konflikten verstanden wird, verhält es sich ähnlich wie mit den meisten psychologischen Konstrukten: Es finden sich wenig eindeutige Aussagen, darunter zahlreiche mehr oder weniger spezifische Konfliktdefinitionen, die erst entsprechend systematisiert und zusammengefasst werden müssen.

Die Vieldeutigkeit in bezug auf die Definition des Konfliktbegriffs hängt möglicherweise damit zusammen, dass bei der Betrachtung von Konflikten unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt bzw. verschiedene Teilaspekte herausgestellt werden. So werden als Konflikt sowohl

die dem Konflikt YRUDQJHKHQGHQ%HGLQJXQJHQ (z.B. knappe Ressourcen, Meinungsverschiedenheiten), die JHIKOVPl‰LJHQ=XVWlQGH der beteiligten Personen (z.B. Stress, Spannung, Feindseligkeit), ihre NRJQLWLYHQ=XVWlQGH, d.h. ihre Wahrnehmung des Konfliktes sowie das NRQIOLNWKDIWH9HUKDOWHQ an sich bezeichnet.

Die Tatsache, ob eine enge oder weite Konfliktdefinition vorgenommen wird, ist mit verschiedenen Problemen verbunden, nämlich einer mangelnden Spezifität auf der einen und einer extremen Eingeschränktheit auf der anderen Seite. Berkel (1987) versucht daher, den kleinsten gemeinsamen Nenner unterschiedlicher Konfliktdefinitionen zusammenzufassen. Er geht davon aus, dass von Konflikten dann und nur dann gesprochen werden soll, „wenn (mindestens, meist aber auch nicht mehr als) zwei Inhalte oder Elemente in einer Beziehung stehen, die durch gleichzeitige Gegensätzlichkeit und/oder Unvereinbarkeit/Unverträglichkeit

gekennzeichnet ist.“ Unter Konflikt wird eine bestimmte 5HODWLRQ zwischen Inhalten und

Elementen und nicht etwa der Zustand oder die Eigenheit dieser Elemente oder Inhalte. Auf diese Relation bezogen beschreibt Gegensätzlichkeit eine konträre und Unvereinbarkeit eine kontradiktorische (widersprechende) Beziehung. Berkel unterscheidet bei seiner Definition darüber hinaus einen Formal- und einen Materialaspekt. Mit dem formalen Aspekt sind die

drei Kernelemente *HJHQVlW]OLFKNHLW8QYHUHLQEDUNHLWund *OHLFK]HLWLJNHLW gemeint, auf die

bereits eingegangen wurde. Der Materialaspekt eines Konfliktes macht Aussagen über den

Konfliktinhalt, d.h. das, ZDV gleichzeitig gegensätzlich und/oder unvereinbar miteinander ist.

Damit können Motive, Einstellungen, Werte, Interessen etc. gemeint sein. Die Definition bezieht sich nicht ausschließlich auf Konflikte zwischen unterschiedlichen Personen, sondern umfasst auch intrapersonale Konflikte, d.h. solche, die sich innerhalb einer Person abspielen und z.B. durch zwei gleichzeitig auftretende Bedürfnisse (Wunsch nach Freizeit vs. Befriedigung von Konsumbedingungen durch Arbeit/Verdienst) entstehen.

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Für die Organiationspsychologie und auch die Betriebswirtschaftslehre sind die bei Berkel

genannten formalen Merkmale *OHLFK]HLWLJNHLW*HJHQVlW]OLFKNHLW und 8QYHUHLQEDUNHLW

weitgehend akzeptiert. Andere Autoren sehen den kleinsten gemeinsamen Nenner in dem Vorhandensein eines Spannungszustandes. Dies ist auch ein Beispiel für eine sehr weite Definition. Spannungen können intrapsychisch oder zwischen Personen bzw. größeren Einheiten entstehen und sich dann in Form sozialer Konflikte äußern. (6R]LDOH.RQIOLNWH sind durch die Beteiligung unterschiedlicher sozialer Einheiten bzw. mindestens zwei eigenständig handelnder Parteien gekennzeichnet.)

Bei Konflikten handelt es sich immer um Auseinandersetzungen, die für die beteiligten Personen psychologisch, d.h. in ihrer Wahrnehmung existieren. Dies bedeutet, dass je nach persönlicher Toleranzschwelle, Vorerfahrung, Betroffenheit etc. einer der Beteiligten eine Situation bereits als Konflikt, ein anderer dagegen noch ohne Problembewusstsein wahrnehmen kann. Die Parallelen zum Stresserleben sind offensichtlich.

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Weinert (1987) definiert drei Arten von Konflikten auf verschiedenen Ebenen. Dabei handelt es sich zum einen um die bereits erwähnten intrapersonalen Konflikte. Sie entstehen bei der individuellen Entscheidungsfindung durch unvergleichbare Handlungsalternativen oder durch die Ungewissheit über deren Konsequenzen.

Als Organisationskonflikte oder auch als intraorganisationale Konflikte werden individuelle oder Gruppenkonflikte innerhalb von Organisationen bezeichnet. Individuelle Konflikte entstehen dort, wo Organisationsmitglieder Entscheidungssituationen ausgesetzt sind. Sie können in Form intrapersonaler Konflikte oder interpersonaler Konflikte auftreten, je nachdem, ob das Entscheidungsproblem innerhalb einer Person oder zwischen zwei verschiedenen Personen besteht. Gruppenkonflikte treten auf, wenn die Notwendigkeit einer Gruppenentscheidung existiert. Sie können ebenfalls innerhalb von Gruppen oder zwischen Gruppen auftreten, d.h. intragruppal oder intergruppal sein.

Die dritte Konfliktart ist der interorganisationelle Konflikt. Er ist nach Weinert jedoch eher Gegenstand wirtschaftswissenschaftlicher Überlegungen.

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Galtung (1965) empfiehlt eine Unterscheidung von Konflikten danach, ob sie sich innerhalb eines geschlossenen Systems bzw. zwischen Systemen abspielen und ob es sich um eine individuelle oder kollektive Austragungsform handelt. Als System werden dabei bereits z.B. verschiedene Hierarchieebenen einer Organisation verstanden. Abbildung 1 zeigt die sich ergebenden unterschiedlichen Konfliktformen.

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Abb. 1: Verschieden Konfliktformen nach Galtung (1965)

Ist nur eine Person betroffen spricht man von einem LQWUDSV\FKLVFKHQ.RQIOLNW. Hier handelt es sich primär um Entscheidungskonflikte der Person. Darüber hinaus sind auf der

individuellen Ebene ,QWHU6\VWHP.RQIOLNWH zu beachten, d.h. die Auseinandersetzungen mit einer oder mehreren anderen Personen.

Auf der kollektiven Ebene sind im organisationalen Kontext vor allem ,QWUD6\VWHP.RQIOLNWH zu erwarten, beispielsweise Auseinandersetzungen in und zwischen Arbeitsgruppen bzw. in einer Abteilung. Allerdings bleibt hier im Einzelfall genau zu analysieren, ob es sich

tatsächlich um NROOHNWLYH.RQIOLNWH oder um individuelle verbunden mit Solidarisierungs- und Eskalationseffekten in der Umgebung handelt.

Bei ,QWHU6\VWHP.RQIOLNWHQ der kollektiven Ebene ist im Betrieb zu denken an Auseinandersetzungen zwischen a) Stab und Linie, b) einzelnen Bereichen (z.B. Forschung/Entwicklung und Vertrieb), c) Personalvertretung und Geschäftsführung/Führungskräften. Hier sind jeweils ganze Gruppen betroffen.

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Im Leben eines Organisationsmitglieds spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle: Sie verteilt Arbeitsaufgaben, kontrolliert und beurteilt die Ergebnisse, gibt Feedback und nimmt dadurch Einfluss auf die weitere (Karriere-)Entwicklung der unterstellten Mitarbeiter. Die

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Einstellung zum Vorgesetzten beispielsweise ist ein wichtiger Indikator für die generelle Arbeitszufriedenheit.

Was stört Mitarbeiter an ihrem Vorgesetzten?

Konfliktthemen mit der Führungskraft sind der Eindruck, nicht genügend bzw. keine umfassenden Informationen zu erhalten, viele vermissen eine systematische Karriereentwicklung durch den Vorgesetzten, darüber hinaus klagen Arbeitnehmer auch über schlechte Behandlung am Arbeitsplatz (Mobbing, Bossing) oder Kritik des Vorgesetzten vor Dritten; die Planung von Aktivitäten, Kontrolle und Leistungsbeurteilung sowie auch personengerichtete, unsachliche Kritik und fehlende Möglichkeit zur Gegendarstellung sind weitere Themen.

Jedoch ist der Mitarbeiter nicht nur als das Opfer des Vorgesetzten zu verstehen, dem er auf Gedeih und Verderb ausgeliefert wäre. Die Einflussnahme ist wechselseitig, Führung wird als Interaktion zwischen einzelnen Personen und Gruppen betrachtet. Jeder einzelne Mitarbeiter besitzt Einflussmöglichkeiten, die er – in Konfliktsituationen – benutzen kann. Auch Untergebene verfügen über ein gewisses „Sanktionspotential“: Die häufigsten Methoden zur „Bestrafung des Vorgesetzten“ sind die Vorenthaltung von Informationen und das Ausweichen bei direkten Fragen.

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Konflikte auf lateraler Ebene sind Auseinandersetzungen mit Kollegen auf der gleichen hierarchischen Ebene, innerhalb verschiedener Abteilungen.

Kennzeichnend für die laterale Zusammenarbeit ist, dass sie nur über wechselseitige Abstimmungen und Konsens zwischen formal gleichrangigen Stelleninhabern realisiert werden kann, man kann sie deshalb „als Prototyp für selbststeuernde Beziehungen verstehen, bei denen direkte Führungseingriffe die Ausnahme bilden sollten“ (Wunderer, 1987). Im Gegensatz zur vertikalen Führungsbeziehung ist die Zusammenarbeit auf der horizontalen Ebene nicht durch relativ eindeutige und wenig veränderbare strukturelle Differenzierungen gekennzeichnet. Die Stelleninhaber haben zwar die Verpflichtung zur funktionalen Kooperation, jedoch nicht die Möglichkeit, die Arbeitsbeziehung durch direkte Weisungen zu beeinflussen.

In einer Befragung von Wunderer (1978) gaben sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter

die DEWHLOXQJVEHUJUHLIHQGH=XVDPPHQDUEHLW(Kooperationsbeziehungen zu anderen

Organisationseinheiten) als für sie stärkste Konfliktquelle an.

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Als zentrale Ursachen für laterale Konflikte werden zum einen VWUXNWXUHOOH*UQGH angeführt:

• Abhängigkeit von den Leistungen anderer Organisationseinheiten

• Weisungen aus anderen Abteilungen

• ungleiche Erfolgs- und Anerkennungschancen

• mangelnde Gesprächsgelegenheit

• Zielkonflikte

und zum anderen SHUVRQHOOH)DNWRUHQ, vor allem:

• einseitige Orientierung an der eigenen Gruppe

• mangelnde Orientierung an gemeinsamen Zielen

• mangelnde Kenntnis der Probleme und Aufgaben anderer

• mangelnde Einsicht in und mangelnde Bereitschaft zur Kooperation Als Führungsaufgabe ist insbesondere die Gestaltung der lateralen Kooperationsbeziehungen zu sehen, d.h. die strukturellen Voraussetzungen müssen stimmen, um die abteilungsübergreifende Kooperation sicherzustellen. Hier ist an Aufbau- und Ablauforganisation, klare Entscheidungs- und Verantwortlichkeitsregeln, Richtlinien sowie auch an institutionalisierte Kooperationsformen (regelmäßige Besprechungen) zu denken. Aber auch die direkte Kommunikation und die Information über Aufgaben und Probleme anderer Organisationseinheiten tragen zum besseren gegenseitigen Verständnis bei.

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In diesem Zusammenhang ist zunächst an die klassischen Arbeitsgruppen zu denken, die in Abteilungen und Bereiche zusammengefasst sind. Darüber hinaus gibt es weitere, in die Arbeitsorganisation dauerhaft integrierte Gruppen wie Fertigungsteams in der Indurstrie oder teilautonome Arbeitsgruppen. Weiterhin ist an temporäre Gruppen zu denken, die in der Arbeitsorganisation nicht kontinuierlich installiert sind, nämlich Projektgruppen und Qualitätszirkel.

Dabei wurden folgende Einflussfaktoren auf Konfliktsituationen in Gruppen herausgearbeitet:

• Bei starker Gruppenkohäsion entstehen weniger Konflikte, und sie werden eher konstruktiv angegangen, um die Gruppeneinheit nicht zu zerstören.

• Geringe Flexibilität und Heterogenität, aber auch hohe Abhängigkeit verringern die Konfliktwahrscheinlichkeit.

• Je mehr Partizipationsmöglichkeiten (Teilhabemöglichkeiten) für die Gruppenmitglieder bestehen, je größer die Rangunterschiede sind, je häufiger

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