Unternehmenskultur in Personal- und Organisationsentwicklung vor dem Hintergrund von Fusionen und Akquisitionen

1. Geschichtliche Entwicklung

In den 70er Jahren kam es in Japan zu einem außergewöhnlichen Aufschwung, in dessen Verlauf sich Japan in der Spitzengruppe der Wirtschaftmächte positionierte. Diese Entfaltung von einem vormals wirtschaftlich unterentwickelten Land provozierte in den westlichen Industrienationen und hier speziell in den USA eine intensive Diskussion dieser Entwicklung. Wie konnte Japan binnen weniger Jahre einen solchen Wandel anstoßen und letztendlich auf Dauer ernähren? Unternehmungen und Forschungszweige der Wissenschaft widmeten sich fortan dieser Frage und suchten Gründe für diesen phänomenalen Aufstieg Japans. Ein reger Diskurs hatte nun begonnen und zahlreiche Studien wurden in Auftrag gegeben ¹ .

Die Gründe schienen zunächst vielfältig, basierten aber in Konklusion auf dem Einsatz innovativer Arbeitsorganisation die vortrefflich mit den kulturellen Gegebenheiten des eigenen Landes verknüpft wurde. Diese Symbiose aus einer der westlichen Welt ähnlichen Arbeitsorganisation und der japanischen Landeskultur waren scheinbar der Grund für den durchschlagenden Erfolg der japanischen Wirtschaft.

Alle Bemühungen der USA mündeten sodann in einer Phase der kritischen Selbstreflexion um Differenzen organisatorischer und auch kultureller Art zu lokalisieren und die gängigen Standardprozeduren der eingeschliffenen Managementphilosophien zu hinterfragen ² . Wichtigste Erkenntnis war in diesem Zusammenhang die Differenz der beiden Staaten in puncto Arbeitsorganisation, erforscht vor allem durch neue Ansätze der kulturvergleichenden Managementforschung. Die US-Standard-Unternehmensorganisation war

zweigeteilt. Entweder sie war stark formalisiert oder ähnlich der typischen japanischen Unternehmung bot sie ihren Mitarbeitern große Freiräume und Eigenverantwortung ³ . Diese Freiräume scheinen besonders wichtig zu sein. Beispielhaft seien die wichtigsten Tatbestände der in Japan vorgefundenen Organisationsstruktur genannt: Stärkere Anwendung von Gruppenarbeit, Intensive

¹ Die Studie des MIT kann hier als Initialzündung angesehen werden. Vgl.: Heinen, Edmund / Fank, Matthias: Unternehmenskultur. Perspektiven für Wissenschaft und Praxis. 2., bearbeitete und erweiterte Auflage. München 1997. S. 4.

² Zunächst in den USA und zeitlich versetzt auch in den übrigen westlichen Industrienationen.

³ Vgl.: Frank, Gert-M.: Rahmenbedingungen von Unternehmensübernahmen in Deutschland. Stuttgart 1993. S. 7.

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Mitbestimmung der Mitarbeiter, moderne Verfahren der Qualitätskontrolle und Umsetzung flacher Hierarchien.

In Kombination mit den Werten und Vorstellungen einer Gesellschaft in der ein grundsätzlich anderes Gruppenbewusstsein und andere, effizientere Kontrollinstanzen existieren, konnte so eine weitaus produktivere

Arbeitsumgebung geschaffen werden ⁴ . Im nächsten Schritt versuchte man die japanische Entwicklung auch im eigenen Land im Sinne einer „best-practice“ Politik umzusetzen ⁵ .

Eine umfassende Entwicklung in der Organisations- und Managementtheorie wurde angestoßen, indessen Rahmen nun Begriffe wie Kaizen, Lean-Management, Lean-Production, Qualitätszirkel, integrierte Arbeitsplätze u. v. a. m. die Diskussion eroberten. Auch erhielt die Human-Relations-Bewegung neue Nahrung. Im Kontext dieser Diskussion ist auch das Aufflammen des Konstruktes der Unternehmenskultur als weicher Erfolgsfaktor ein zu ordnen. Das Verhältnis von Wirtschaft und Kultur wurde zunehmend hinterfragt.

2. Verhältnis Wirtschaft und Kultur

Der aufgezeigte Prozess und das daraus resultierende Interesse an dem Konzept der Unternehmenskultur ist insofern bemerkenswert, als dass sich ein weiches Konstrukt der Geisteswissenschaften in einem Dschungel betriebswirtschaftlicher Ratio durchsetzen konnte.

Das Verhältnis von Wirtschaft und Kultur hatte sich innerhalb kurzer Zeit grundlegend gewandelt und Kultur wurde nicht länger als Üppigkeit eines profitablen Unternehmens, nein, zunehmend auch als Möglichkeit zur Ausschöpfung bisher ungenutzter Potentiale angesehen ⁶ . Kultur nun als weicher Erfolgsfaktor, aber immer noch im Schatten des erwerbswirtschaftlichen Prinzips der Gewinnmaximierung.

Vielleicht hat gerade dieses Spannungsverhältnis die Popularität des Konzepts bedingt. Eines ist jedoch klar: In der wissenschaftlichen Herangehensweise

⁴ Gemeint ist zum Beispiel das andere Ehrgefühl mit der Möglichkeit sein Gesicht zu verlieren.

⁵ Landeskulturelle Aspekte wurden dabei zwar erörtert, konnten aber kaum, da kulturspezifisch, in den Adaptionsprozess einfließen. Vor allem differente Aspekte der Organisation von Arbeit wurden aufgegriffen.

⁶ Vgl.: Jongebloed, Hans-Carl: Unternehmensphilosophie - Unternehmenskultur. Bedingung oder Folge von Zukunft? In: Mensch und Wirtschaft. Interdisziplinäre Beiträge zur Wirtschafts- und Unternehmensethik. Leipzig 2001. S. 199-202.

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dominierte fortan die funktionalistische Auffassung einer gestaltbaren Unternehmenskultur, die als unabhängige Variable instrumentalisiert werden kann. Die Unternehmenskultur wuchs über ein Konstrukt zur Erklärung sozialer innerbetrieblicher Prozesse hinaus zu einem Konzept der Gestaltung und Nutzung dieser Prozesse zur Optimierung unternehmerischer Leistungserstellung. Die Entladung dieses Spannungsverhältnisses war der endgültige Durchbruch des weichen Erfolgsfaktors und bleibt wahrscheinlich gerade in der heutigen Zeit, mit täglichen Meldungen über Unternehmenszusammenschlüsse, ein nicht zu vernachlässigendes Merkmal von Unternehmen.

3. Wissenschaftlicher Zugang

In der Literatur hielt eine Zweiteilung, nämlich die Unterscheidung in einen interpretativen und einen instrumentellen Ansatz Einzug ⁷ . (1) Der interpretative Ansatz legt zu Grunde, dass alle Ereignisse, Strukturen und Gegebenheiten innerhalb einer Unternehmung deren Kultur ausmachen ⁸ . Das gesamte Unternehmen, als ein geschlossenes System betrachtet, ist eine Kultur. Diese kann nicht für sich genommen gestaltet werden („Das Unternehmen ist eine Kultur“).

(2) Der instrumentelle bzw. funktionale Ansatz hingegen beschreibt alle Ereignisse innerhalb einer Unternehmung als Merkmal einer Kultur. Die Unternehmenskultur kann als Variable isoliert (z.B. von der Technostruktur oder Organisation unabhängig), durch das Management gestaltet werden („Das Unternehmen hat eine Kultur“).

Die Frage nach der Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur wird nur im instrumentellen Zugang bejaht, womit dieser auch der Gängige in der Wirtschaft ist. Gleichzeitig führt diese Zweiteilung zu einer differenten wissenschaftlichen Herangehensweise. Begreift man Kultur instrumentell bzw. funktionalistisch, also als eine Variable unter anderen, bedient man sich der empirischen Sozialforschung und quantitativer Methoden, begreift man Kultur hingegen als

⁷ Friedemann W./Nerdinger, Lutz von Rosenstiel: Führung und Personalwirtschaft bei dezentralisierten Kompetenzen. In: Lutz, Burkart / Hartmann, Matthias/ Hirsch-Kreinsen, Hartmut(Hrsg.): Produzieren im 21. Jahrhundert. Herausforderungen für die deutsche Industrie. München 2000. S. 316. Vgl. auch: Heinen(1997) S. 15 und Staehle(1999) S. 498.

⁸ Dies geschieht auf Basis der individuellen, also subjektiven Deutung des Geschehens im Unternehmen durch den Arbeitnehmer. Daher als interpretativer Zugang bezeichnet. Die Perspektive des Mitarbeiters und die individuelle Konstruktion von Wirklichkeit werden hinterfragt.

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„individualistisches, ideeles Konstrukt“, so muss ein ideographischer Forschungsansatz zugrunde gelegt werden ⁹ .

In der instrumentell-funktionalistischen Sichtweise liegt also die Prämisse der Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur einerseits und die Wahl des Forschungsansatzes, also empirischer Verfahren andererseits, begründet.

4. Der allgemeine Kulturbegriff

Kultur ist ein klassisches, normalerweise in der Anthropologie, Soziologie und Psychologie anzutreffendes Konzept, für deren Erklärung und Definition eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen verfolgt werden ¹⁰ . Die Konnotation von Kultur hat ihren Ursprung im lateinischen Wort cultus, als Begriff für das Bestellen des Bodens. Die Etymologie lässt bereits einen Schluss auf die Zeitdimension von Kultur und auf ihre Gestalt- und Wandelbarkeit zu. Das Alltagsverständnis versteht unter Kultur häufig alle nichtmateriellen Errungenschaften einer Gesellschaft wie Wissen, Kunst und Religion, während die materiellen Dinge unter Zivilisation gefasst werden. Aus anthropologischsoziologischer Perspektive besteht Kultur aus Wissen, Fertigkeiten, Sitten und Gebräuche sowie Glaubensvorstellungen, die ein Mitglied einer Gesellschaft lebt. Dieses gesamte „soziale Erbe“ einer Gesellschaft kann als Rüstzeug verstanden werden, welches uns erst ein regelkonformes Leben in einem Gesellschaftssystem, orientiert an gemeinhin anerkannten Werten und Normen, ermöglicht ¹¹ . Kultur ist somit weit mehr als die bloße Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Lebensäußerungen einer Gemeinschaft. Diese Auffassung von Kultur ist unstrittige Basis des Kulturdiskurses und geht zurück auf die erste Kulturkonzeption von TYLOR aus dem Jahre 1877. Er definiert Kultur als „...that complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law, customs and any capabilities and habits acquired by a man as a member of society“ 12 .

⁹ Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. überarb. Auflage. München 1999. S. 498.

¹⁰ Gerade weil Kultur sehr viele Begriffe subsumiert und eine Grundlage für eine Vielzahl von Folgekonstrukten darstellt, bestand schon immer das Bedürfnis einer konkreten Definition.

¹¹ Vgl.: Reinhold, Gerd(Hrsg.): Soziologie-Lexikon. München 2000. S.375-380?

¹² Daniel Dirks, Japanisches Management in internationalen Unternehmen. Wiesbaden 1995. S.

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Das erwerben und erlernen speziell der Norm- und Wertvorstellungen geschieht durch die Erziehung und Sozialisation innerhalb des eigenen kulturellen Umfeldes. Nach HOFSTEDE entstehen so individuelle, aber an die Kultur angepasste, mentale Programme, die in Form von stark internalisierten Handlungsroutinen unser Verhalten leiten ¹³ . Zusammenfassend sei nun der Definitionsversuch von V. K ELLER als

Zusammenführung der Kernaussagen des Diskurses angestellt. Demnach ist Kultur: (1) Menschengeschaffen, (2) überindividuell, (3) erlernbar, (4) durch Symbole übermittelbar, (5) verhaltenssteuerend, (6) nach innerer Konsitenz strebend,

(7) ein Instrument der Gesellschaft zur Anpassung an ihre Umwelt, und schließlich sind Kulturen

(8) anpassungsfähig; als Prämisse für den skizzierten Adaptionsprozess. Aufbauend auf dieser Kulturdefinition kann auch das Konstrukt

Unternehmenskultur näher umrissen werden. Die wesentlichen Eigenschaften allgemeiner Kultur und Unternehmenskultur entsprechen sich, so dass das Konstrukt Unternehmenskultur aus den Punkten 1 bis 8 deduktiv weiter erschlossen werden kann.

5. Definition von Unternehmenskultur

Trotz der Vielfalt der Definitionen von Unternehmenskultur lassen sich einige Wesensmerkmale extrahieren. Jedes Unternehmen weist eine spezifische Kultur auf, deren Grundstruktur jedoch mit jedem anderen sozialen System verglichen werden kann ¹⁴ , z. B. auch mit der Landeskultur.

Gemeiner Konsens ist die Auffassung von Unternehmenskultur als Summe aller in einem Unternehmen gelebten Norm- und Wertvorstellungen, d. h. es handelt sich

¹³ Hofstede, Geert: Lokales Denken, Globales Handeln. Kulturen, Zusammenarbeit und Management. München 1997. S. 2 - 3. Kultur als gängiger Begriff der mentalen Programmierung. DIRKS spricht von kollektiver Programmierung.

¹⁴ Vgl.: Linke, Swen: Landeskultur und Unternehmenskultur - Übertragbarkeit japanischer Unternehmenskulturaspekte auf Deutschland. Hamburg 1999. S. 28

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