Open Innovation - Innovationsprozess der nächsten Generation?

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Die Innovation der Innovation  1

2  Offene Innovationsprozesse - Innovation im 21. Jahrhundert  2

2.1  Innovationsprozesse - Gestern, heute, morgen  2

2.2  Der offene Innovationsprozess  8

2.2.1  Organisation  12

2.2.2  Koordination  15

2.3  Kritische Würdigung der Innovationsprozessentwicklung  24

3  Offene Innovationsprozesse in der Praxis  26

3.1  Instrumente  26

3.1.1  Toolkits for User Innovation  27

3.1.2  Ideenwettbewerbe  29

3.1.3  Communities  30

3.1.4  Intermediäre Märkte  31

3.2  Analyse vorhandener Fallstudien  34

3.2.1  The Procter Gamble Company  35

3.2.2  Intel Corporation  38

3.2.3  International Business Machines Corporation  42

4  Ergebnisse der Fallstudienanalyse  45

5  Kritische Würdigung  47

  Literaturverzeichnis  49

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Anzahl „kluger“ Mitarbeiter in einem Unternehmen  

  Abb. 2 : Zeit/Kosten-Zusammenhänge bei der Produktentwicklung  

  Abb. 3 : Innovationsprozessmodellgenerationen  

  Abb. 4 : Die Open Innovation Wissenslandschaft  

  Abb. 5 : Manufacturer-Active vs. Customer-Active  

  Abb. 6 : Modularitätszyklus  

  Abb. 7 : Organisationsformen nach CHESBROUGH/TEECE  

  Abb. 8 : Network-Centric Innovation Typen  

  Abb. 9 : Vergleich der verschiedenen Autoren  

  Abb. 10 : Herstellerinnovator vs. Nutzer Co-Creator  

  Abb. 11 : Das externe Wissensbeschaffungskontinuum  

  Abb. 12 : Best-Practice Open Innovation  

  Abb. 13 : P G’s offene Netzwerke  

  Abb. 14 : Explorative Forschung bei der Intel Corporation  

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Abkürzungsverzeichnis

C&D Connect and Develop CEO Chief Executive Officer EBO Emerging Business Opportunities Programm F&E Forschung und Entwicklung FOAK First-of-a-Kind Programm IBM International Business Machines Corporation Intel Intel Corporation ISL Industry Solutions Labs IuK-Technologie Informations- und Kommunikationstechnologie NIH Not-Invented-Here OCR Open Collaborative Research Vereinbarung P&G The Procter & Gamble Company

IV

1 Die Innovation der Innovation

smart(employees) = log n (employees)

Diese Gleichung wird auch als JOY’S LAW ¹ bezeichnet und soll exemplarisch die Entwicklung

der Anzahl der „klugen“ Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens bei insgesamt steigender Mitarbeiterzahl ausdrücken. Die Basis des Logarithmus ist variabel und Ausdruck von Managementstil, Kultur und Belohungsstruktur eines Unternehmens. Je geringer die Basis, desto besser. Auch wenn die Basis klein ist, weil jeder reich wird und unglaublich gute Belohnungen erhält, ist die Anzahl der „klugen“ Mitarbeiter als Ergebnis der Gleichung immer noch alles andere als aufbauend. Dies wird aus der folgenden Abbildung ersichtlich. 2

Abb. 1: Anzahl „kluger“ Mitarbeiter in einem Unternehmen

Quelle: o. V. (2005).

Selbst bei optimalen Bedingungen liegt die Zahl der „klugen“ Mitarbeiter bei einer Gesamtmitarbeiterzahl von 100.000 Personen gerade mal bei 120. Somit kann als Quintessenz der obigen Gleichung von JOY’S LAW festgehalten werden, dass „there are always more smart people outside your company than within.“ 3

Gerade heutzutage, mit immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen, gewinnt diese Gesetzmäßigkeit immer mehr an Bedeutung. Es wird für Unternehmen zunehmend schwerer wirkliche Innovationen auf den Markt zu bringen und nicht in Inkrementalismus zu verfallen. Die Fähigkeit zu innovieren wird vor allem durch zwei Faktoren behindertdie Innovationsgeschwindigkeit, welche für steigende Profite benötigt wird, ist am steigen und die Produktivität intern angetriebener Innovationsbemühungen ist am sinken. ⁴ An dieser

Problematik setzt das Modell offener Innovationsprozesse an, welches durch Integration der Ideen der „klugen“ Menschen außerhalb des Unternehmens die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen und gleichzeitig die Kosten senken soll. Es könnte eine mögliche Antwort auf die

¹ Diese Gesetzmäßigkeit geht auf Bill Joy zurück, einen der Gründer von Sun Microsystems.

² Vgl. o. V. (2005).

³ Brown, John S./Hagel, John (2006a), S. 4.

⁴ Vgl. Nambisan, Satish/Sawhney, Mohanbir (2007c), S. 14.

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Notwendigkeit zur Innovation der eigenen Innovationsprozesse sein, mit der Unternehmen zunehmend konfrontiert sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Bestandsaufnahme der bisherigen Entwicklungen zum Thema offene Innovationsprozesse bzw. Open Innovation zu machen und einen Überblick über die aktuellen Entwicklungen zu geben. Dies wird als notwendig erachtet, da sich seit Veröffentlichung des Buches „Open Innovation“ von Henry CHESBROUGH im Jahr 2003, welches diese Diskussion erst richtig entfachte, sehr viel auf diesem Gebiet bewegt hat. Darüber hinaus soll der Leser die Bedeutung von JOY’S LAW für offene Innovationsprozesse und deren Verbreitung verstehen.

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Im folgenden, zweiten Kapitel wird die historische Entwicklung des Innovationsprozessverständnisses betrachtet, um anschließend auf die aktuelle Diskussion um offene Innovationsprozesse, worum es sich dabei handelt und wie damit umzugehen ist, einzugehen. Im Anschluss daran werden im dritten Kapitel Instrumente der offenen Innovationsprozesse vorgestellt, sowie drei Fallstudien von Unternehmen, die ihre Innovationsprozesse geöffnet haben, dargestellt und analysiert. Im vierten Kapitel werden die Erkenntnisse und Ergebnisse aus dem Vergleich der Fallstudien diskutiert, sowie mögliche allgemeine Hinweise zu Vorgehensweisen zur offenen Innovation abgeleitet. Abschließend erfolgt im fünften Kapitel eine kritische Würdigung der Ergebnisse dieser Arbeit.

2 Offene Innovationsprozesse - Innovation im 21. Jahrhundert

2.1 Innovationsprozesse - Gestern, heute, morgen

Der offene Innovationsprozess bzw. Open Innovation ist kein von Grund auf neuer Ansatz, wie so mancher Titel eines Aufsatzes oder Buches auf den ersten Blick vermuten lässt. Open Innovation ist vielmehr eine Entwicklung des Verständnisses und der Handhabung von Innovationsprozessen über die Zeit. Sozusagen eine inkrementelle Innovation des Innovationsprozesses. Um diese Entwicklung besser darstellen zu können, ist es zweckmäßig die historische Entwicklung des Innovationsprozessverständnisses kurz darzustellen. Der britische Innovati-onsforscher ROTHWELL hat sich mit der Analyse der Entwicklung von Innovationsprozessmodellen über die Zeit von den 1950er Jahren bis in die 1990er Jahre beschäftigt. Innerhalb dieser Zeitspanne von rund 50 Jahren identifiziert ROTHWELL fünf Generationen von Innovationsprozessmodellen. Von den einfachen, linearen technology push und market/need pull Modellen der 1950er, 60er und frühen 1970er, über die interaktiven/gekoppelten Modelle der 1970er und frühen 1980er, sowie den integrativen/parallelen Modellen der 1980er und frühen

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1990er, bis hin zu den heutigen Modellen der Systemintegration und des Networking. 5

Während den 1950er Jahren, kurz nach dem zweiten Weltkrieg, ist die Nachfrage nach Gütern jeglicher Art enorm. Der Markt ist ein passiver Auffangbehälter für die Früchte der Forschung und Entwicklung (F&E) - es wird gekauft was angeboten wird. Innovation wird als linearer Prozess verstanden, bei dem mehr Input in F&E mit mehr Output an erfolgreichen neuen Produkten gleichgesetzt wird (Technology Push). Dieses Verständnis einer ersten Generation von Innovationsprozessmodellen hält bis zur Mitte der 1960er Jahre an. Die darauf folgende Periode von Mitte der 1960er bis zur Mitte der 1970er Jahre ist durch relativen Wohlstand gekennzeichnet. Die Differenz zwischen Angebot und Nachfrage ist marginal und führt zu wachsendem Wettbewerb. Auch in dieser zweiten betrachteten Zeitperiode laufen Innovationsprozesse noch linear ab. Die Prozessverständnisse unterscheiden sich darin, dass Innovationen das Resultat von wahrgenommenen bzw. manchmal sogar genau artikulierten Kundenbedürfnissen sind, die z. B. über Marktforschung gewonnen werden, (Market/Need Pull). Die Markt- bzw. Nachfragerbedürfnisse geben den Forschungs- & Entwicklungsabteilungen der Unternehmen (F&E) die Richtung für ihre Aktivitäten vor. Diese machen die Ideen dann markttauglich und werden somit auf eine rein reaktive Rolle reduziert. Diese Sichtweise führt jedoch zu einer Vernachlässigung von Langzeitforschung, zu Gunsten der kurzfristigen Reaktion auf Marktbedürfnisse. 6

Die dritte Generation der Innovationsprozessmodelle ist laut ROTHWELL von Mitte der 1970er bis zur Mitte der 1980er Jahre anzusetzen. Ölkrise und Inflation führen zu einer Nachfragestagnation. Schlagworte dieser Zeit sind Konsolidierung, Rationalisierung, Kostenkontrolle und Kostenreduzierung. Dies führt zu einem Umdenken im Verständnis des Innovationsprozesses um kostspielige Fehlschläge möglichst zu minimieren. Die Modelle der ersten und zweiten Generation werden als zu extrem und unpraktikabel verstanden. Sich hieraus ergebend, wird ein allgemeingültigeres Modell adaptiert, welches eine Kombination aus Technology-Push und Market-Pull darstellt. Im Grunde immer noch ein sequentielles Modell, wird es durch Feedbackschleifen ergänzt und ist als interaktives bzw. gekoppeltes Modell von technologischen Möglichkeiten und Marktbedürfnissen zu verstehen. ⁷ Es wird von ROTHWELL/ZEGVELD folgendermaßen beschrieben:

„[A] logically sequential, though not necessarily continuous process, that can be divided into a series of functionally distinct but interacting and interdependent stages. The overall pattern of the innovation process can be thought of as a complex net of communication paths, both intra-organizational and ex-tra-organizational, linking together the various in-house functions and linking the firm to the broader scientific and technological community and to the marketplace. In other words the process of innovation represents the confluence of technological capabilities and market-needs within the framework of the innovating firm.“ 8

⁵ Siehe hierzu Rothwell, Roy (1992); Derselbe (1994).

⁶ Vgl. Rothwell, Roy (1992), S. 221f.; Derselbe (1994), S. 8f.; Nobelius, Dennis (2004), S. 370.

⁷ Vgl. Rothwell, Roy (1992), S. 222; Derselbe (1994), S. 9; Nobelius, Dennis (2004), S. 370.

⁸ Rothwell, Roy/Zegveld, Walter (1985), S. 50.

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Von Anfang der 1980er Jahre bis zur Mitte der 1990er Jahre erholt sich die Weltwirtschaft und das Innovationsprozessverständnis ändert sich erneut. Aufgrund von immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen steht diese Periode ganz im Zeichen der time-based strategy. Durch die notwendige Verkürzung der Innovationszeit, wird Innovation als paralleler Prozess, anstelle eines rein sequentiellen Prozesses, gesehen. Externe Quellen von Ideen gewinnen zunehmend an Bedeutung ⁹ und werden bereits früh in den Innovationsprozess integriert, um sich neue Perspektiven und Ideen anzugeignen. Parallel zur Integration der externen Quellen, werden die Aktivitäten verschiedener interner Abteilungen im zeitlichen Ablauf der Produktentwicklung mit in das Innovationsprojekt integriert. Dies führt zu hohen Überlappungen verschiedener Aufgaben und Funktionen, wie F&E und Prototypenentwicklung und Herstellung (design for manufacturability), aber vor allem zu großer Zeitersparnis im Vergleich zum vorigen, sequentiellen Verständnis von Innovationsprozessen. 10

Die letzte von ROTHWELL beschriebene Generation dauert seit Mitte der 1990er Jahre an. Die strategischen Trends aus der vierten Generation werden in einer intensivierten und verbesserten Form beibehalten, jedoch mit einem stärkeren Fokus auf Qualität und Leistung. Insbesondere vor dem Hintergrund des stetig wachsenden globalen Wettbewerbs, der sich weiterhin verkürzenden Produktlebenszyklen, sowie dem rasanten technologischen Wandel, nimmt vor allem die Bedeutung der time-based strategies in der fünften Generation stetig zu. Auch wenn es nicht unbedingt das Ziel ist das erste Unternehmen mit einer Innovation am Markt zu sein, so ist es von großem Vorteil schnell und rechtzeitig dort als Anbieter präsent zu sein. In diesem Verständnis kann die Kontrolle über die Produktentwicklungsgeschwindigkeit durchaus als Kernkompetenz angesehen werden. ¹¹ Dennoch ist hierbei auch zu berücksichtigen, dass eine Reduktion der Entwicklungszeiten gleichzeitig zu einer Steigerung der Entwicklungskosten führt. GUPTA/BROCKHOFF/WEISENFELD stellen diesen Zusammenhang anhand einer Uförmig verlaufenden Kurve dar, wie aus Abbildung 2 ersichtlich. Wird die Entwicklungszeit bis unter das Minimum der Funktion verkürzt (eine Bewegung entlang der Kurve nach links), steigen die Kosten aufgrund von zusätzlichen Koordinationskosten. Ähnlich wirkt sich die Verlängerung der Entwicklungszeit über das Minimum der Funktion hinaus aus (eine Bewegung entlang der Kurve nach rechts). Zusätzliche Kosten entstehen hier insb. aufgrund von vergeudeten Lerneffekten, sinkender Motivation und höheren variablen Kosten (z. B. zusätzliche Arbeitszeit). 12

⁹ Siehe hierzu bspw. von Hippel, Eric (1986) zur Einführung des Lead User Konzeptes.

¹⁰ Vgl. Rothwell, Roy (1992), S. 233ff.; Derselbe (1994), S. 11f.; Nobelius, Dennis (2004), S. 370.

¹¹ Vgl. Rothwell, Roy (1994), S. 12f.

¹² Vgl. Gupta, Ashok K./Brockhoff, Klaus/Weisenfeld, Ursula (1992), S. 12.

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Abb. 2: Zeit/Kosten-Zusammenhänge bei der Produktentwicklung

Quelle: Rothwell, Roy (1994), S. 15 in Anlehnung an: Gupta, Ashok/Brockhoff, Klaus/Weisenfeld, Ursula (1992), S. 12.

Durch Maßnahmen zur Effizienzsteigerung des Innovationsprozesses ist es möglich von einer höheren auf eine niedrigere Zeit/Kosten-Kurve zu gelangen. Eine derartige Parallelverschiebung der Kurve bedeutet, im Vergleich zur vorhergehenden Generation, eine Verringerung der Entwicklungskosten bei gleicher Entwicklungszeit bzw. eine Verringerung der Entwicklungszeit bei gleich bleibenden Entwicklungskosten. Das Minimum der neuen Funktion liegt im Vergleich zur vorigen Generation in einem Punkt mit verringerten Entwicklungskosten und gleichzeitig verringerter Entwicklungszeit. Abbildung 2 illustriert diesen Zusammenhang anhand der letzten drei von ROTHWELL beschriebenen Innovationsprozessmodellgenerationen, wobei jede Generation eine Effizienzsteigerung, insb. im Sinne einer Kostenreduktion, des Innovationsprozesses gegenüber der vorigen Generation darstellt. Im Falle der fünften Generation sind die Maßnahmen zur Effizienzsteigerung vor allem intra- ¹³ und interorganisationale ¹⁴ Systemintegration, extensives Networking, flexible und flache Organisationsstrukturen, ausgereifte interne Datenbanken, sowie elektronisch unterstützte Produktentwicklung. ¹⁵ Vor allem die zügige Weiterentwicklung der verschiedenen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) trägt zu großen Effizienzsteigerungen in den Bereichen des Networking und der Produktentwicklung bei. ¹⁶ Hierbei erweitert vor allem das Internet die Grenzen der unternehmerischen F&E-Aktivitäten und erleichtert es so, im Licht des wachsenden globalen Wettbewerbs, mit der Unternehmensumwelt (Wettbewerber, Händler, Kunden, Zulieferer, etc.) zu interagieren. Diese ständige technologische Weiterentwicklung stellt die

¹³ Integrierte, parallele Entwicklung durch interne Abteilungen.

¹⁴ Kooperationen mit Lead Usern, strategische Integration von Zulieferern inkl. co-development.

¹⁵ Vgl. Rothwell, Roy (1994), S. 24f.

¹⁶ CAD/CAM, Virtual und Rapid Prototyping, Produktdatenmanagement, Internet- und Intranetanwendungen, etc.

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wohl wichtigste Veränderung der fünften Generation im Vergleich zur vierten dar, da die Technologie des technologischen Wandels sich selbst verändert. ¹⁷ In der fünften Generation entwickelt sich der Innovationsprozess immer mehr hin zu einem Netzwerkprozess, bei dem es neben Effektivität vor allem auf Effizienz (lean innovation) ankommt. Diese Denkweise gilt vor allem für Unternehmen, die potentielle Partner auch über die Grenzen der eigenen Industrie/Branche hinweg suchen, um mit kombinierten Methoden Lösungen für bestehende Probleme und darüber hinaus radikale Neuerungen finden wollen. ¹⁸ ROTHWELL fasst den Innovationsprozess der fünften Generation mit den folgenden vier Merkmalen zusammen: Integration, Flexibilität, Networking und parallele Informationsverarbeitung in Echtzeit. 19

Auch wenn die fünfte Generation von Innovationsprozessmodellen weiterhin als aktuell angesehen wird, spricht NOBELIUS bereits von einer nahenden sechsten Generation und entwickelt das von ROTHWELL beschriebene Modell fort. ²⁰ Laut NOBELIUS wird diese Weiterentwicklung vor allem von drei Faktoren beeinflusst. Der erste Aspekt ist die wachsende Komplexität von Produkten und Technologien durch die steigende Anzahl zu integrierender Aspekte, insb. im Hinblick auf Kompatibilität, Umwelt, Herstellbarkeit, etc. Der Zweite ist die Notwendigkeit zur Kooperationen mit immer mehr externen Akteuren aus den verschiedensten Bereichen, um die Kosten technologischer Investitionen zu teilen und diese gemeinsam zu nutzen sowie Spezialisierungsvorteile realisieren zu können. Schließlich bedarf es einer effizienten Kommerzialisierung neuer Technologien, wie sie bereits im Zusammenhang mit Abbildung 2 erläutert wurde (dritter Aspekt). Letzteres ergibt sich aus der Nachfrage nach einer möglichst hohen Rate-of-Return und den Kosten eines zu späten Markteintritts. 21

Die eigentliche Weiterentwicklung von der fünften zur sechsten Generation ist laut NOBELIUS eine Rückbesinnung hin zu vermehrter radikaler Innovation, wie es bereits in der ersten Generation der Fall war. Jedoch bedeutet dies nicht gleichzeitig auch eine Rückbesinnung auf zentralisierte F&E. Neue Technologien werden über neue Wege beschafft oder entwickelt. Darunter fallen u. a. interne Forschungslaboratorien und interne Wagniskapitalprogramme, aber auch Übernahme von Unternehmen, Erwerb von Patenten, Wagniskapitalbeteiligungen im Konzerninteresse, Joint Ventures sowie unabhängige Forschungsgruppen oder -netzwerke. 22

Während sich in der fünften Generation der Innovationsprozess erst zu einem Netzwerkpro-

¹⁷ Vgl. Rothwell, Roy(1994), S. 15ff.; Arora, Ashish/Gambardella, Alfonso (1994), S. 525f.; Nobelius, Dennis (2004), S. 371f.

¹⁸ Eine Gruppe japanischer Unternehmen, darunter Nippon Telephone and Telegraph, NEC, Nippon Sheet Glass und Sumitomo Electric Industries, entwickelten bspw. in den späten 1960er Jahren aus der Fusion von Glas-, Kabel- und Elektrotechnologien heraus Japans erste Glasfaserkabel (fibre optics) (Kodama, Fumio (1992), S. 71).

¹⁹ Vgl. Rothwell, Roy (1994), S. 22ff.

²⁰ Vgl. Nobelius, Dennis (2004).

²¹ Vgl. Nobelius, Dennis (2004), S. 373f.

²² Vgl. Ebenda, S. 374.

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zess entwickelt, dominiert diese Sicht die sechste Generation. Allianzen und Kooperationen beschränken sich immer weniger auf die eigene Industrie/Branche und gehen vermehrt über deren Grenzen hinweg. Die Innovationskraft einzelner Laboratorien verliert an Bedeutung, da Durchbrüche vermehrt aus lose miteinander verbundenen (loosely tied) Netzwerken vieler kleinerer Unternehmen/Laboratorien kommen. Darüber hinaus steigt die Notwendigkeit, auf dem aktuellsten Stand der weltweiten wissenschaftlichen Entwicklungen zu sein und dieses Wissen verwerten zu können. Als logische Folge führt dies zu einem Bedeutungsgewinn von Akteuren wie Universitäten, unabhängigen Freelancern und temporären Interessengruppen als Partner für Allianzen oder Kooperationen. 23

Mit der steigenden Zahl an Akteuren im Innovationsprozess der sechsten Generation steigen auch die Koordinationskosten eines Unternehmens, wie bereits erläutert. Hieraus eröffnen sich neue Möglichkeiten für Unternehmen, die als Intermediäre fungieren, um zwischen den Forschungsvorhaben eines Unternehmens und potentiellen Nutzern und/oder Entwicklern zu vermitteln und so einen Teil der Koordination zu übernehmen. NOBELIUS fasst den Innovationsprozess der sechsten Generation zusammen als Rückbesinnung auf die Forschungstätigkeit der F&E, unter Einbezug der Verbesserungsmöglichkeiten durch die Teilnahme an lose mit-einander verbundenen Multi-Technologie-Forschungsnetzwerken. ²⁴ Die Entwicklung der verschiedenen Generationen ist exemplarisch in folgender Abbildung dargestellt.

Abb. 3: Innovationsprozessmodellgenerationen

Quelle: Eigene Erstellung, in Anlehnung an: Nobelius, Dennis (2003), S. 370ff.

Über die Entwicklung hin zur vorausgesagten sechsten Generationen von Innovationspro-

²³ Vgl.Ebenda.

²⁴ Vgl. Nobelius, Dennis (2004), S. 375.

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zessmodellen lässt sich eine „Öffnung“ des Innovationsprozesses beobachten. Während die frühen Generationen noch eine starke Unternehmenszentriertheit aufweisen, sind spätestens ab der vierten Generation mit Bedeutungsgewinn der Lead User bereits Ansätze eines offeneren Innovationsprozesses erkennbar. Schließlich, seit Mitte der 1990er und mit dem Aufkommen des Internets in der fünften Generation vollzieht sich der Wandel des Innovationsprozesses von der Unternehmenszentriertheit hin zu einem Netzwerkprozess und somit größerer Offenheit. Ob es sich bei der von NOBELIUS beschriebenen sechsten Generation um eine Generation der „Open Innovation“ handelt, soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit geklärt werden.

2.2 Der offene Innovationsprozess

„Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. Open Innovation assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. [...] The business model utilizes both external and internal ideas to create value, while defining internal mechanisms to claim some portion of that value. Open Innovation assumes that internal ideas can also be taken to market through external channels, outside the current businesses of the firm, to generate additional value.“ 25

Drei Aspekte machen das Konzept der Open Innovation nach CHESBROUGH aus. Zum einen ist die Nutzung von internen, wie auch externen Quellen für ihn ein Treiber der Innovationsprozessgeschwindigkeit, zum anderen legt er besonderen Wert darauf, dass Innovationen intern aber auch extern vermarktet werden können. Für die Verwertung bedeutet dies, dass Unternehmen die Open Innovation praktizieren, interne Forschung mit externen Ideen verbinden müssen, um dann diese Ideen in ihrem eigenen Geschäft und/oder durch die Geschäfte anderer Unternehmen auf den Markt zu bringen. Die externe Verwertung kann dabei zu jedem Zeitpunkt im Innovationsprozess geschehen, z. B. durch Lizenzierung oder Spin-Off. Wissen kann aber auch durch Abwanderung eines Mitarbeiters zu einem Wettbewerber nach außen gelangen. Wird Wissen von einer Partei externalisiert wird es von einer anderen Partei internalisiert, demzufolge gelten die verschiedenen Wege auf denen Wissen ein Unternehmen verlassen kann vice versa für die Internalisierung, also die Wege auf denen Wissen in ein Unternehmen gelangen kann. Bei der Internalisierung von Wissen muss jedoch besondere Rücksicht auf das Not-Invented-Here (NIH) Syndrom ²⁶ genommen werden. Dieses spiegelt das Misstrauen der internen Mitarbeiter gegenüber externen, nicht von ihnen selbst entwickeltem Wissen wider. Ziel für eine Reibungslose Internalisierung und vor allem auch als Ansporn für die Suche nach externem Wissen, ist es dieses Misstrauen abzubauen. Internalisierung und Externalisierung tragen so zu einer Abundanz von Wissen bei. Aus der Annahme, dass nützliches Wissen von generell hoher Qualität weit verteilt ist, leitet CHESBROUGH die Open Inno- ²⁵ Chesbrough, HenryW. (2006a), S. 1.

²⁶ Siehe hierzu Katz, Ralph/Allen, Thomas J. (1982).

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