Bankencontrolling
Seminararbeit (Gruppenarbeit)
Fachhochschule Koblenz
Fachbereich Betriebswirtschaft
Studiengang: Diplom Betriebswirt
Finanzierung (6. Semester)
Sommersemester 2006
vorgelegt von:
Christian Fähnrich und Denise Manns
Koblenz, den 25.09.2006
Bankencontrolling
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abkürzungsverzeichnis...II
1.
Einleitung... 1
1.1.
Definition des Controlling... 2
1.2.
Einführung in das Bankencontrolling... 2
1.3.
Aufgaben des Bankencontrolling ... 4
1.4.
Aufbau des Bankencontrolling... 5
1.4.1.
Ertragsorientierte Geschäftsphilosophie... 5
1.4.2.
Marktorientierte duale Strukturorganisation... 6
1.4.3.
Institutionalisierter Controlling-Zyklus ... 7
1.4.4.
Steuerungsadäquates Führungsinformationssystem ... 7
2.
Basel II... 8
2.1.
Entwicklung und Regelung von Basel II... 8
2.2.
Auswirkungen auf das Bankencontrolling ... 10
3.
Marktzinsmethode... 12
3.1.
Grundlagen der Marktzinsmethode ... 12
3.2.
klassischer Ansatz der Margenkalkulation... 12
3.2.1.
Pool- und Schichtenbilanzmethode ... 13
3.2.2.
Kritische Sicht des klassischen Ansatzes ... 14
3.3.
Entscheidungsorientiertes Konzept der Marktzinsmethode ... 14
3.3.1.
Strukturbeitrag... 15
3.3.1.1.
Ursachen des Strukturbeitrags ... 15
3.3.1.2.
Zinsänderungsrisiko... 17
3.3.2.
Konditionsbeitrag ... 18
3.3.2.1
Ausfallrisiko... 20
4.
Methoden zur Risikobemessung & -steuerung ... 21
4.1.
Value at Risk ... 21
4.1.1.
Allgemeine Grundlagen... 21
4.1.2.
Analytische Bestimmung des Value at Risk... 22
4.1.3.
Simulative Verfahren zur Ermittlung des Value at Risk ... 27
4.1.3.1.
Historische Simulation... 27
4.1.3.2.
Monte-Carlo Simulation ... 28
4.2.
Swap... 29
4.2.1.
Grundlagen und Vorteile von Swaps... 29
4.2.2.
Währungsswap... 30
4.2.3.
Zinsswap... 31
4.2.4.
Beispiel zur Funktionsweise eines Swaps ... 31
4.2.5.
Einsatz von Zinsswaps zur Risikoabsicherung... 33
5.
DB-III-Rechnung ... 34
5.1.
Definition und Ziele der DB-III-Rechnung... 34
5.2.
Kalkulationsformen... 35
5.3.
Aufbau der DB-III-Rechung ... 36
5.3.1.
Konditionsbeitrag ... 36
5.3.2.
Provisionsbeitrag ... 37
5.3.3.
Risikoprämie... 37
5.3.4.
Standardstückkosten ... 39
5.3.5.
Bestandteile und Interpretation des DB-IV ... 39
6.
ROI-Management ... 41
6.1.
Grundschema der ROI Kennzahlensystematik... 41
6.2.
Strukturkennzahlen im ROI-Grundschema ... 43
7.
Resümee und Ausblick... 45
Abbildungsverzeichnis ... III
Literaturverzeichnis ... IV
Bankencontrolling
II
Abkürzungsverzeichnis
AOSE/SP
= Außerordentliche und sonstige Ertragsspanne
BBSP
= Bruttobedarfsspanne
BESP
= Bruttoertragsspanne
BGSP
= Bruttogewinnspanne
BZSP
= Bruttozinsspanne
DB
= Deckungsbeitrag
EKQ
= Eigenkapitalquote
EW
= Erwartungswert
HSP
= Handelsspanne
i
= Index eines beliebigen Risikoparameters
IRB
= Interner Rating Basierender
n
= Gesamtzahl der Risikoparameter
PKSP
= Personalkostenspanne
PSP
= Provisionsspanne
RGSP
= Reingewinnspanne
RMZ
= Risikomesszahl
ROE v.St.
= Return on Equity vor Steuern
ROI
= Return on Investment
RP
= Risikoparameter
RV
= Risikovolumen
SKSP
= Sachkostenspanne
STD
= Standardabweichung
VaR
= Value at Risk
X
= Normalverteilte Zufallsvariable
Z
= Standardnormalverteilte Zufallsvariable
Bankencontrolling
1
1. Einleitung
(Denise Manns, Christian Fähnrich)
In der Bankenwelt erfolgt aktuell ein geschäftspolitisches Umdenken, welches
durch die Abkehr der Banken von den Wachstumsphilosophien der sechziger
und siebziger Jahre gekennzeichnet ist. In dieser Zeit war das Ziel der Banken
ein möglichst starkes Wachstum ihrer Bilanzsummen zu erreichen, daraus re-
sultierte, dass Banken Kredite und Einlagen zu fast jedem Preis ,,einsammelten.
Das geschäftspolitische Umdenken Anfang der achtziger Jahre, zog einen
Rückgang der Bedeutung des Bankenmarketing nach sich. Das Marketing wur-
de in den vorherigen Jahren als Garant dafür gesehen, das Wachstumsdenken
in konkrete Geschäftsabschlüsse umzusetzen. Der klassische ,,Bankbeamte"
wandelte sich zum Verkäufer. Die Marktforschung wurde zur Erschließung
neuer Geschäftsfelder ausgeweitet. Gleichzeitig erfolgte eine Expansion der
Filialnetze, die die Grundlagen der Bankorganisation stark veränderte.
Genauso wie das Bankenmarketing das Synonym für die Geschäftspolitik der
sechziger und siebziger Jahre war, so wird in der heutigen Zeit das Banken-
Controlling, als solches für die Umstrukturierung der Banken zu einer verstärk-
ten Ertragsorientierung gebraucht. Im Folgenden werden als Gegenstand dieser
Arbeit der Aufbau, aktuelle sowie historische Entwicklungen und die, in einem
modernen ertragsorientierten Bankencontrolling, eingesetzten Instrumente dar-
gestellt.
In einem einführenden Kapitel wird zunächst der Begriff Controlling kurz er-
läutert, sowie eine umfassende Übersicht über den Begriff des Bankencontrol-
lings gegeben. Das zweite Kapitel gewährt einen kurzen Einblick in die Ent-
wicklung von Basel II und dessen Auswirkungen auf das Bankencontrolling.
Im dritten Kapitel der Arbeit wird die Marktzinsmethode mit ihrem klassischen
Konzept erläutert, gefolgt von einer ausführlichen Darstellung des aktuell ver-
wendeten ertragsorientierten Konzept der Marktzinsmethode. Das vierte Kapi-
tel ist den Konzepten zur Risikobemessung und -steuerung gewidmet. Die In-
strumente der DB-III-Rechnung sowie des ROI-Schemas werden in den Kapi-
teln fünf bzw. sechs abgehandelt. Gefolgt werden diese beiden Kapitel von
Bankencontrolling
2
einem abschließenden Resümee und einem Ausblick über die Zukunft des
Bankencontrollings.
1
1.1. Definition des Controlling
(Christian Fähnrich)
Für das Controlling gibt es in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlichster
Definitionsansätze, daher sei hier nur der aktuell dominierende koordinations-
orientierte Ansatz dargestellt, der insbesondere auf Horváth zurückgeht.
Zur Bestimmung des Begriffs ,,Controlling" sollen hier einige, in der öffentli-
chen Wahrnehmung existierende, grundsätzliche Irrtümer über das Controlling
ausgeräumt werden. In diesem Zusammenhang sei einerseits erwähnt, das die
Funktion ,,Controlling" nicht nur Kontrolle umfasst, sondern auch Informati-
onsversorgung, Planung und Steuerung, andererseits das Controlling eine
Funktion darstellt und keine Aufgabe. Controllership hingegen bezeichnet den
Aufgabenpool der unter anderem von Controllern wahrgenommen wird. Bei-
spielsweise leitet der Geschäftsführer eines Unternehmens sein zukünftiges
operatives Handeln, z.B. für den nächsten Monat, aus der Kontrolle der Zahlen
des aktuellen Monats ab.
2
So definiert Horvath Controlling als ,,Subsystem der Führung, das Planung und
Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd
koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystem unter-
stützt"
3
Zudem wird das Controlling aufgrund der vielfältigen Aufgaben und Zielgrö-
ßen in die zwei großen Bereiche, das operative und das strategische Controlling
gegliedert. Wobei das strategische Controlling mit seinen Aufgaben und Ziel-
größen langfristig ausgelegt ist, während die kurzfristige Planung, Kontrolle,
Steuerung und Informationsversorgung Gegenstand des operativen Controlling
ist.
1.2. Einführung in das Bankencontrolling
(Christian Fähnrich)
Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und eines wachsenden Kon-
kurrenzdrucks im Bankengeschäft ist es zu einer Steigerung der Anforderungen
1
Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. XV (Vorwort)
2
Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling; S. 5 ff.
3
Horvath, Peter: Controlling; S. 144
Bankencontrolling
3
im Bankenmanagement gekommen. Dies zog eine Erhöhung des Komplexi-
tätsgrades der verwendeten Steuerungsinstrumente nach sich. Auf Grund dieser
Tatsache gewinnt ein modernes Controlling immer mehr an Bedeutung, wel-
ches als Konzept ertragsorientierter Banksteuerung verstanden wird.
Ein geschlossenes Konzept des Bankencontrollings ist durch eine ertragsorien-
tierte Steuerung der Gesamtbank, der einzelnen Geschäftseinheiten sowie des
einzelnen Geschäfts charakterisiert. Hauptaufgabe des Bankencontrollings ist
dabei die Durchsetzung und Entwicklung einer Geschäftspolitik, die der soge-
nannten Triade des Bankmanagements folgt:
Quelle: Schierenbeck, Henner; Ertragsorientiertes Bankmanagement Band. 1; S. 1
Abbildung 1 Triade des Ertragsorientierten Bankmanagements
Im Rahmen dieser Philosophie gilt das Primat der Rentabilität. Das bedeutet,
dass sich alle geschäftspolitischen Entscheidungen an ihrer Rentabilität zu
messen haben. Damit stellt das Controlling eine Art ,,Ertragsgewissen" in der
Bank dar.
Die Wachstumspolitik und die Risikopolitik dürfen dabei nicht als Selbstzweck
verstanden werden, sondern dienen nur als Mittel zum Zweck. Grundgedanke
dieser Philosophie ist, das die langfristige Rentabilitätssicherung stets im Mit-
telpunkt steht. Die Wachstumspolitik muss sich dabei an ihrem Rentabilitäts-
beitrag messen lassen. Die Übernahme von Risiken ist von potentiellen Renta-
bilitätsbeiträgen, sowie von der vorhandenen Risikotragfähigkeit abhängig zu
machen.
In jüngster Zeit erlangt der Shareholder Value Gedanke zunehmend an Bedeu-
tung bei den Banken. Der Shareholder Value Ansatz lehnt sich im Hinblick auf
die wertorientierte Unternehmenssteuerung weitgehend an der Konzeption des
ertragsorientierten Bankmanagements an. Im Rahmen des Shareholder Value
werden zusätzlich noch zwei Gesichtpunkte stärker in den Focus gerückt: Zum
Bankencontrolling
4
einen haben die Aktionärsbeziehungen eine starke Bedeutung und zum anderen
wird der Zusammenhang zwischen Bankenrentabilität und Marktwert der Bank
genauer analysiert.
Formal vollzieht sich das Bankencontrolling durch Planungs- und Kontrollzyk-
len, sowie durch ein systematisches Informationsmanagement- system. Dabei
kommt dem Bankencontrolling die Aufgabe zu Planaktivitäten und Erfolgskon-
trollen sicherzustellen. Erweitert wird die Aufgabenstellung noch durch die
Koordinations- und Informationsfunktion, die sich aus den Grundaufgaben des
Controllings ableitet.
4
1.3. Aufgaben des Bankencontrolling
(Christian Fähnrich)
Die Aufgaben des Bankencontrollings lassen sich in vier grundsätzliche Auf-
gabenbereiche trennen. Zunächst einmal soll erwähnt werden, dass das Ban-
kencontrolling die Entscheidungsträger nicht von ihren Führungsaufgaben ent-
bindet, sondern vielmehr das Verantwortungs- und Ergebnisbewusstsein bei
den Führungskräften fördern soll. Daraus resultiert auch die Aufgabe der Si-
cherstellung einer strikt zielgerichteten Entscheidungsfindung in materieller
und organisatorischer Hinsicht.
Die drei weiteren zentralen Aufgaben des Bankencontrollings beschäftigen sich
mit der Errichtung und Sicherstellung einer geeigneten Infrastruktur, die dem
Grundgedanken der ertragsorientierten Banksteuerung folgt. Im Rahmen dieser
Aufgabe nimmt das Bankencontrolling eine systembildende Funktion war. Da
die Organisationsstruktur, das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Füh-
rungsinformationssystem an der Ertragsorientierung auszurichten sind, ist dies
zentral und allgemeingültig festzulegen.
Als zweite zentrale Anforderung kann die Definition von Prozessfunktionen
abgegrenzt werden. Diese sollen einheitliche Situationsanalysen, sowie einheit-
liche Planungs- und Kontrollprozesse zur Verfügung stellen, um die Rationali-
tät von Entscheidungsprozessen zu gewährleisten.
Die dritte Aufgabe betrifft die Abstimmung zwischen Gesamtbanksteuerung
und Einzelgeschäftssteuerung in Übereinstimmung mit dem Prinzip des er-
tragsorientierten Bankmanagements. Im Falle von Zielkonflikten wirkt das
4
Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 1 ff.
Bankencontrolling
5
Controlling als ,,Ertragsgewissen". Durch die Fokussierung auf Rentabilität
und Sicherheit, bei seinen Empfehlungen, kann es dabei bremsend wirken. Ent-
sprechend der Aufgabenstellung, der Errichtung und Sicherstellung einer adä-
quaten Infrastruktur im Controlling, lässt sich der grundsätzliche Aufbau des
Bankencontrollings ableiten.
5
1.4. Aufbau des Bankencontrolling
(Christian Fähnrich)
Die grundlegende Aufgabe des Aufbaus und der Sicherung einer controlling-
adäquaten Infrastruktur, führt zu folgendem Schema.
Quelle: Schierenbeck, Henner; Ertragsorientiertes Bankmanagement Band. 1; S.4
Abbildung 2: Die vier Bausteine einer controlling-adäquaten Infrastruktur in Finanzin-
stituten
1.4.1. Ertragsorientierte Geschäftsphilosophie
(Christian Fähnrich)
Bei der ertragsorientierten Geschäftsphilosophie wird, durch spezifisches Den-
ken und Handeln auf allen Führungsebenen, die betonte Ertragsorientierung
zum tragenden Fundament erhoben. Die Ertragsorientierung muss dabei so
verstanden werden, dass das Bankergebnis im Mittelpunkt des Interesses steht.
Indizien für eine solche Denkweise lassen sich auf verschiedenen Ebenen aus-
machen.
Ein Indiz ist die Existenz von ertragsorientierten Zielsystemen auf allen Ent-
scheidungsebenen. Es gilt dabei das Primat der Rentabilität, dies bedeutet, dass
die betonte Ertragsorientierung stets im Mittelpunkt steht. Diese Ertragsorien-
tierung hat die Sicherung der sogenannten Gleichgewichtsrentabilität zum Ziel.
5
Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 4 f.
1.
Ertragsorientierte
Geschäftsphilosophie
4.
Institutionalisierter
Controlling-Zyklus
2.
Marktorientierte
Duale Organisation
3.
Steuerungsadäquates
Führungs-Informations-
System
Bankencontrolling
6
Die Wachstums- und Risikopolitik sind dabei lediglich ein Werkzeug zur Ren-
tabilitätssicherung bzw. -steigerung.
Als weiteres Indiz sind ertragsorientierte Anreizsysteme im Zusammenspiel
mit Entscheidungskompetenz und -verantwortlichkeit zu sehen. Dies ist mit
einer leistungsbezogenen Architektur der Vergütungssysteme und einer Har-
monisierung von Gesamtbankzielen und persönlichen Mitarbeiterzielen ver-
bunden. Beispielhaft seien für die Gesamtbankziele die Rentabilität und als
Mitarbeiterziele Aufstiegschancen genannt.
Ertragsorientierte Kalkulationssysteme, zur Bemessung von Kunden- und
Marktattraktivitäten, sind ebenfalls Merkmale für eine ertragsorientierte Ge-
schäftsphilosophie. Diese Kalkulationssysteme beschäftigen sich mit der Iden-
tifizierung und Aufteilung kundenbezogener Ergebniszahlen und bilden die
Grundlage für kundenspezifische Entscheidungen. Nicht unerwähnt bleiben
soll der Hinweis, dass dieses Gesamtkonzept nicht ohne die Ermittlung eines
kundenspezifischen Deckungsbeitrags funktioniert.
6
1.4.2. Marktorientierte duale Strukturorganisation
(Christian Fähnrich)
Die Strukturorganisation soll die Marktbereiche konsequent nach dem Prinzip
der kundenorientierten Profit-Center Organisation ausrichten. Folglich werden
Marktbereiche nach Kundenmerkmalen und nicht nach Produkten gegliedert.
Dadurch ist eine effektivere Ausschöpfung des Potentials der Kundengruppen
möglich. Dies bedingt eine dezentrale Führungsstruktur, da nur so eine strickte
Trennung von Ergebnis- und Unternehmenshierarchie möglich ist (Manage-
ment by objectives).
Als weitere Konsequenz einer marktorientierten dualen Strukturorganisation
werden Marktbereiche durch Produkt- und Fachressorts mit funktionellen Wei-
sungsrechten und struktureller Ergebnisverantwortung koordiniert. Für die ge-
samte Strukturorganisation lässt sich abschließend noch festhalten, dass die
Organisation von Prozessen (Prozessorientierung) den bürokratischen Zustän-
digkeitsregelungen vorzuziehen ist.
7
6
Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 6 f.
7
Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 7 ff.
Bankencontrolling
7
1.4.3. Institutionalisierter Controlling-Zyklus
(Christian Fähnrich)
In einem institutionalisierten Controlling-Zyklus sollten die Planungsprozesse
nach dem Gegenstromverfahren organisiert werden. Beim Gegenstromverfah-
ren erfolgen zunächst ein Planungsvorschlag, sowie ein vorläufiges Zielssys-
tem von der Bankführung, welches nach unten hin von Planungsebene zu Pla-
nungsebene konkretisiert und gegebenenfalls ergänzt wird (Top-Down). An-
schließend beginnt ein Rücklauf von der untersten Planungsebene bis zur o-
bersten Planungsebene, bei dem die Pläne schrittweise abgestimmt und zu-
sammengefasst werden (Bottom-Up). Die endgültige Entscheidung über die
Pläne erfolgt erst nachdem der Rücklauf komplett abgeschlossen ist.
Dabei sind die regelmäßige Kontrolle der Zielerreichung und eine geeignete
Abweichungsanalyse, nach dem Prinzip des ,,Management by exception", not-
wendig.
Darüber hinaus ist es erforderlich, insbesondere an der Schnittstelle von Bank
und Markt, Problembewusstsein, Kompetenz und Verantwortlichkeit nach dem
Prinzip des ,,Self-Controlling" zu bilden. Dies resultiert in einer weitgehenden
Selbstständigkeit der dezentralen Geschäftsbereiche, die dann selbstständige
Soll-/Ist Vergleiche durchführen. Hier ist also der Mitarbeiter sein ,,eigener"
Controller.
Somit werden die Entscheidungen und Aktivitäten nach dem Prinzip des ,,Dua-
len Steuerungssystems" abgestimmt. Daher lässt sich auch in Einzelgeschäfts-
steuerung und Portfoliosteuerung differenzieren. Bei der Einzelgeschäftssteue-
rung steht die Marge des einzelnen Geschäfts im Mittelpunkt. Wohingegen bei
der Portfoliosteuerung die Risiko- bzw. Ertragsänderung durch ein neue Ge-
schäft im Mittelpunkt steht.
8
1.4.4. Steuerungsadäquates Führungsinformationssystem
(Christian Fähnrich)
Wie bereits einführend erwähnt, bezieht sich die Formale Aufgabe des Control-
lings auf ein systematisches Informationsmanagement, welches alle Unterneh-
mensaktivitäten koordiniert. Vor dem Hintergrund, dass eine gute Entschei-
8
Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 11 ff.
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