Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

  Werner Hackermüller  

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis.....................................................................2

Abbildungsverzeichnis .............................................................4

  Abkürzungsverzeichnis  5

1.  Einleitung 6  

2.  Personalauswahl für Auslandseinsätze 7  

2.1.  Ziele und Motive für Auslandseinsätze 7  

2.2.  Besetzungsstrategien 8  

2.3.  Auswahlkriterien 9  

2.4.  Auswahlverfahren 11  

2.5.  Probleme bei der Personalauswahl 13  

2.6.  Lösungsansätze für die Personalauswahl 13  

3.  Vorbereitung auf Auslandseinsätze 14  

3.1.  Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter und  

  seine Familie im Ausland 14  

3.2.  Informationsorientierte  Vorbereitung.............................................15

3.3.  Kulturorientierte Vorbereitung 16  

3.4.  Organisatorische  Vorbereitung.......................................................17

3.5.  Probleme durch schlechte  Vorbereitung.........................................19

3.6.  Lösungsansätze zur Vermeidung von Problemen 19  

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4.  Personalbetreuung während des Auslandseinsatzes 20  

4.1.  Anpassungsphasen des Mitarbeiters und  

  seiner Familie im Ausland 20  

4.2.  Betreuung des Mitarbeiters 21  

4.3.  Betreuung der Familie 22  

4.4.  Probleme bei der Betreuung 23  

4.5.  Lösungsansätze zur Minimierung von Problemen 23  

5.  Beendigung des Auslandseinsatzes 24  

5.1.  Beendigungsgründe 24  

5.2.  Phasen der Reintegration 24  

5.3.  Probleme bei der Reintegration 26  

5.4.  Lösungsansätze zur erfolgreichen Reintegration 28  

6.  Schlussbetrachtung 29  

  Literaturverzeichnis  30

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Abbildungsverzeichnis

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  Abb 1: Ziele und Motive für Auslandseinsätze 7  

  Abb 2: Auswahlverfahren für den internationalen Personaleinsatz 11  

  Abb 3: Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter und  

  seine Familie im Ausland 14  

  Abb 4: Organisatorische  Vorbereitungsmaßnahmen....................................17

  Abb 5: Anpassungsprozess eines Stammhausdelegierten  

  an die Gastlandbedingungen 20  

  Abb 6: Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von FRITZ 25  

  Abb 7: Prozessmodell der Reintegration von HIRSCH 26  

  Abb 8: Unterstützungsmaßnahmen bei der Reintegration 28  

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bzgl. bezüglich

ca. circa

d.h. das heißt

etc. et cetera

ev. eventuell

o.ä. oder ähnliches

sog. so genannte

u.a. und andere

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

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1. Einleitung

Im globalen Markt spielen nationale Grenzen heute kaum noch eine Rolle. Immer mehr Mitarbeiter international operierender Unternehmen sind für einige Jahre im Ausland tätig und werden in der Regel von ihren Familien begleitet. Doch nicht immer hat ein Auslandseinsatz für Unternehmen den gewünschten Erfolg. Viele Entsendungen werden vorzeitig abgebrochen. Die häufigste Ursache: Der Mitarbeiter oder seine Familie werden durch die enormen beruflichen und persönlichen Herausforderungen der Entsendung zu sehr belastet. Denn gerade ein Umzug in das Ausland wirft weitreichende Fragen für die gesamte Familie auf:

o Welche Einstellung hat der Partner/die Partnerin zu dem Land? o Wie gestalten wir den neuen Alltag?

o Findet er/sie dort eine gleichwertige Anstellung?

o Muss einer berufliche Abstriche machen?

o Wie verkraften die Kinder den Ortswechsel?

o Wo knüpfen wir neue Kontakte?

o usw.

Zwar werden in den meisten internationalen Unternehmen Hilfestellungen angeboten, aber nicht unbedingt unter dem Blickwinkel, dass der Mitarbeiter nicht nur Mitarbeiter, sondern Ehepartner, Vater, Mutter – je nachdem – ist, sondern eher im Hinblick auf strukturelle Unterstützung, Kultur- sensibilisierung, Wiedereingliederung/Rückführung. Dies ist sicherlich begrüßenswert und hilfreich, lässt jedoch wichtige Fragen unbeantwortet. Eine Studie von Price-Waterhouse von 1995, in der 180 in Europa tätige Unternehmen über Auslandsentsendungen befragt wurden, sagt aus, dass nur 14% der Unternehmen sich mit der beruflichen Situation des begleitenden Partners beschäftigen – obwohl familiäre Überlegungen die häufigsten Gründe sind, warum Auslandseinsätze abgelehnt werden (vgl. Wilms 1999, 17).

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2. Personalauswahl für Auslandseinsätze

2.1. Ziele und Motive für Auslandseinsätze

Die Ziele und Motive für Auslandseinsätze lassen sich zwischen denen des

Unternehmens und denen des Mitarbeiters unterscheiden (vgl.

Kammel/Teichelmann 1994, 65).

Abb. 1: Ziele und Motive für Auslandseinsätze

(vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 507; vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 66)

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2.2. Besetzungsstrategien

Der eigentlichen Personalauswahl geht die personalpolitische Grundsatz- entscheidung voraus, ob eine zu besetzende Stelle mit einem Stammhausdelegierten (ethnozentrische Strategie), einem Gastlandmitarbeiter (polyzentrische Strategie) oder nach (geozentrische Strategie) besetzt werden soll (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 209). Diese Grundstrategien von Perlmutter aus 1969 wurden zehn Jahre später durch Heenan und Perlmutter (1979) um eine vierte Form ergänzt – die regiozentrische Strategie (vgl. Scholz 2000, 96).

a) Ethnozentrische Strategie

Dieser Ansatz wird häufig am Anfang der unternehmerischen Internationalisierung bzw. in Krisenzeiten gewählt, wenn Probleme auftreten. Hierbei wird versucht, die Personalpolitik des Stammhauses auf ausländische Niederlassungen zu übertragen sowie Schlüsselpositionen in der Auslandsgesellschaft durch Stammhausangehörige zu besetzen (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scherm 1999, 74).

b) Polyzentrische Strategie

Bei diesem Ansatz steht die Eigenständigkeit der Personalpolitik ausländischer Niederlassungen im Vordergrund, um sich lokale Akzeptanz und hohe Flexibilität zu sichern. Schlüsselpositionen werden durch einheimische Mitarbeiter besetzt (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scherm 1999, 74).

c) Geozentrische Strategie

Ziel der Personalpolitik ist, eine internationale Führungsgruppe zu schaffen, die weltweit einsetzbar ist und das Entstehen von nationalen Sonderinteressen vermeidet. Jedoch müssen die Globalisierungsvorteile dabei die Nachteile einer fehlenden Berücksichtigung nationaler Besonderheiten kompensieren. Die Besetzung von Schlüsselpositionen erfolgt ohne Berücksichtigung der Nationalität (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scherm 1999, 74 f).