Produktionsverlagerung in der Automobilindustrie - wirtschaftlicher Unsinn oder Verzweiflungstat?

- II -

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Tabellenverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Verdrängungswettbewerb in der Automobilindustrie  1

  Entwicklung der Wertschöpfung in der Automobilindustrie  5

  Standortentscheidungen  7

3.1  Begriffsklärung  7

3.2  Standortfaktoren in der Automobilindustrie  8

  Motive der Produktionsverlagerung in der Automobilindustrie  11

4.1  Kostenorientierte Gründe  11

  Kostenoptimierung durch Produktivitätssteigerung  12

  Kostenoptimierung durch Lohnstückkostensenkung  13

4.2  Beschaffungsorientierte Gründe  13

4.3  Absatzorientierte Gründe  14

  Gründe für Rückverlagerungen bei Zulieferern  16

  Bevorzugte Standorte der Automobilindustrie  17

  Kostenstruktur in der Automobilbranche  19

  Fazit  23

  Quellenverzeichnis  IV

  Bücher  IV

- III -

Internet .................................................................................................................................. IV

Verbände ............................................................................................................................... VI

Zeitschriften .......................................................................................................................... VI

Interviews ............................................................................................................................. VI

- IV -

Abbildung 1: Anzahl Unternehmen der Automobilindustrie ..................................................... 4 Abbildung 2: Wertschöpfung in der Automobilindustrie ........................................................... 5 Abbildung 3: Die wichtigsten Standortfaktoren für Zulieferer .................................................. 8 Abbildung 4: Attraktivität der Standorte .................................................................................. 17 Abbildung 5: Kostenvergleich Deutschland/ Osteuropa .......................................................... 18 Abbildung 6: Kostenstruktur der Automobilzulieferer ............................................................ 19 Abbildung 7: Kostenstruktur VW ............................................................................................ 21

Tabelle 1: VW Kosten laut Jahresbericht 2006 ........................................................................ 21

Etc. .................................................................................................................................. Et cetera F&E ................................................................................................. Forschung und Entwicklung OEM ...................................................................................... Original Equipment Manufacturer Vgl. ..............................................................................................................................Vergleiche

- 1 -

1 Verdrängungswettbewerb in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist zählt zu den wichtigsten Industriebereichen und erwirtschaftet

etwa 15% des Welt-Bruttosozialprodukts 1 . 8,8 Millionen Menschen verdanken dieser Indust-

rie ihren Arbeitsplatz 2 . Bis zum Jahr 2015 werden weltweit 76 Millionen Fahrzeuge produ-

ziert werden 3 .

Der Absatz von Fahrzeugen stagniert in USA, Europa und Japan 4 . Die traditionellen Absatz-

märkte der Automobilindustrie sind folglich gesättigt 5 . Die stagnierenden Märkte führen zu

schleppenden Verkäufen 6 . Dadurch entsteht ein verschärfter Preiswettbewerb, der einen stei-

genden Kosten- und Erfolgsdruck und somit sinkende Gewinnmargen 7 für alle Beteiligten zur

Folge hat. Die OEMs begegnen diesem erhöhten Wettbewerbsdruck mit einer breiten Aufstel-

lung der Produktpalette und entwickeln sich zu „Full-line-Anbietern“ 8 . Der Hintergrund dabei

ist, dass sie mit neuen, innovativen Produkten die Bedürfnisse der Kunden befriedigen und

sich somit die Marktanteile sichern wollen. Zusätzlich wollen sie neue Nischenmärkte erobern

und ihren Marktanteil dadurch ausbauen. Die Folge davon ist, dass ein immer differenzierte-

res und größeres Angebot um einen stagnierenden Markt kämpft 9 .

Die Erweiterung der Modellpalletten führt zwangsläufig zu höheren Kosten in der gesamten

Wertschöpfungskette, da weniger Skaleneffekte realisiert werden können. 10 Da die OEMs ihr

Produktportfolie ausbauen, um die Absätze und somit die Gewinne zu steigern, erweitern sie

daraufhin ihre Produktionskapazitäten. 11 Dies führt aufgrund der Marktstagnation zwangsläu-

fig zu Überkapazitäten. Das Resultat der geringen Produktionsauslastung spiegelt sich in hö-

heren Fixkosten und sinkenden Erträgen wider. 12 Hersteller, wie zum Beispiel Toyota, die

sich dem Trend der Modellvielfalt widersetzen und ein vergleichsweise schmales Produkt-

portfolie aufweisen, erzielen bessere Umsatzrenditen 13 , aber dennoch möchten die meisten

1 [Fraunhofer] S. 1.

2 [Fraunhofer] S. 1.

3 [Fraunhofer] S. 1.

4 [Helmut Becker, 2007] S. 136.

5 [Helmut Becker, 2007] S. 13.

6 [Ernst & Young: Automobilstandort Deutschland in Gefahr?] S. 4.

7 [Ernst & Young: Automobilstandort Deutschland in Gefahr?] S. 12.

8 [Helmut Becker, 2007] S. 75.

9 [Helmut Becker, 2007] S. 78.

10 [Helmut Becker, 2007] S. 28.

11 [Helmut Becker, 2007] S. 21.

12 [Helmut Becker, 2007] S. 22.

13 [Helmut Becker, 2007] S. 38.

- 2 -

diesen Trend nicht verpassen. Die Hersteller können ihre erhöhten Kosten, aufgrund des ho- hen Marktdrucks, nicht mehr über effektive Preiserhöhungen an die Abnehmer übertragen. 14

Um diese, auf die Modellvielfalt zurückzuführenden, erhöhten Kosten stemmen zu können, schließen sich die OEMs zu Allianzen zusammen, so dass sie in der Entwicklung und Produk- tion kooperieren können. 15 In einem stagnierenden Markt sinken die Umsätze bei einem Hers-

teller, wenn sie bei einem anderen steigen. Die Zulieferer versuchen aus diesem Grund mög- lichst in jedem Konglomerat mit ihren Produkten vertreten zu sein, da sie dadurch stets einen hohen Absatz erzielen können. 16 Kooperationen führen dazu, dass die Anzahl der Aufträge für

Zulieferer sinkt und die Auftragsvolumen steigen. Dies bedeutet einerseits, dass größere Ska- leneffekte genutzt werden können. Andererseits müssen die Zulieferer aber große Produkti- onskapazitäten bereitstellen und sind beim Ausbleiben eines Auftrages in ihrer Existenz be- droht. 17 So musste zum Beispiel der große Automobilzulieferer BOSCH Umsatzeinbußen

hinnehmen und muss rund 1250 der 12.000 Arbeitsplätze bis zum Jahr 2011 abbauen, weil VW bei Dieselmotoren nicht mehr die Pumpe-Düse-Systeme von BOSCH nutzen möchte 18 .

Die Zulieferer befinden sich dadurch in einer großen Abhängigkeit gegenüber den Herstellern und es herrscht eine große Konkurrenz zwischen den Zulieferern.

Viele Unternehmen können in diesem preisaggressiven Markt nicht überleben und werden von anderen aufgekauft. So hat beispielsweise der Draht-, Kabel- und Bordnetzspezialist Leo- ni im Jahr 2007 das Bordnetzgeschäft des französischen Automobilherstellers Valeo über- nommen und sich somit die europäische Marktführerschaft bei Bordnetz-Systemen gesi- chert. 19 Die Folge ist eine Konzentration aller Glieder in der Automobilindustrie. 20 Die An-

zahl der rechtlich eigenständigen OEMs ist deutlich zurückgegangen. Heute gibt es weltweit nur noch zwölf Automobilhersteller. 21 Dieses Oligopol führt zu einer starken Machtposition gegenüber den Automobilzulieferern. 22 Diese Situation wird von den Herstellern ausgenutzt, um Kosten auf die Zulieferer abzuwälzen. 23 So müssen diese immer mehr Forschungs- und Entwicklungsarbeit auf ihre Kosten leisten und selbst vorfinanzieren. 24 Hersteller übertragen

14 [Helmut Becker, 2007] S. 170.

15 [Helmut Becker, 2007] S. 129.

16 [Helmut Becker, 2007] S. 207.

17 [Helmut Becker, 2007] S. 174.

18 [Automobil-Industrie Nr. 03] S. 8.

19 [Automobil-Industrie Nr. 11] S. 58.

20 [Helmut Becker, 2007] S. 167.

21 [Helmut Becker, 2007] S. 76.

22 [Helmut Becker, 2007] S. 172.

23 [Helmut Becker, 2007] S. 170.

24 [Helmut Becker, 2007] S. 137.

- 3 -

so das Entwicklungsrisiko auf die Zulieferer 25 . Zusätzlich wird eine ständige Optimierung der

Herstellprozesse erwartet, so dass eine regelmäßige Senkung der Preise erreicht werden

kann. 26

„Finanzierung und Innovation sind inzwischen die wichtigsten Themen für deutsche Zuliefer-

betriebe.“ 27 Mit Hilfe von Innovation können sich Zulieferer Wettbewerbsvorteile innerhalb

des hart umkämpften Marktes sichern. Voraussetzung ist aber, dass sie die F&E-Kosten dafür

finanzieren können. Die Banken vergeben an die Zulieferer immer restriktiver Kredite mit

schlechten Konditionen. 28 Dem steigenden Finanzierungsbedarf der Automobilzulieferer steht

folglich ein sinkendes Finanzierungsangebot gegenüber. Hat ein Zulieferer allerdings eine

einzigartige Innovation, so nutzt er diese Marktposition gegenüber dem OEM, um sich sein

Know-how in einem hohen Maße honorieren zu lassen. Hierbei entsteht für den Zulieferer die

Gefahr, dass der OEM die Fähigkeiten besitzt das Bauteil selbst günstiger zu produzieren. 29

Dem hohen Innovationsdruck und den damit verbundenen Finanzierungsschwierigkeiten sind

nicht alle Zulieferbetriebe gewachsen. Sie gehen Konkurs oder werden von größeren Unter-

nehmen ausgekauft. Dies führt zu einer Konsolidierung der 1-tier Zulieferer 30 und bildet einen

Gegenpol gegenüber den Herstellern und einer Machtposition gegenüber den 2-tier Zuliefe-

rern. Dieser Konzentrationsprozess setzt sich weiter durch die gesamte Zulieferpyramide fort,

bis die Machtverhältnisse zwischen sämtlichen Anbietern und Nachfragern wieder gleichmä-

ßig verteilt sind. 31

25 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 4.

26 [Helmut Becker, 2007] S. 39.

27 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 12.

28 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 4.

29 [Uwe Rentschler].

30 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 16.

31 [Helmut Becker, 2007] S. 174.

- 4 -

In Abbildung 1 kann man die Entwicklung der Anzahl der Unternehmen im Laufe des letzten 100 Jahre erkennen. Außerdem veranschaulicht die Grafik, wie sich der Konsolidierungspro- zess in der Automobilindustrie in den kommenden Jahren weiter fortsetzen wird. Bis zum Jahr 2015 wird es nur noch etwa 2.800 Zulieferer und neun bis zehn eigenständige OEMs