Danksagung

Zu allererst danke ich Herrn Dr. Stefan Güldenberg für die aufmunternde, aber auch kritische und fundierte Betreuung während der Arbeiten an dieser Master Thesis. Des Weiteren danke ich dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, sowie Herrn Dr. Gerhard Wohland von Detecon für die freundliche Bereitstellung der beiden empirischen Untersuchungen.

Und last but not least danke ich meiner Frau Gabriele Frano für die unzähligen Gespräche zu dem unerschöpflichen Thema „Motivation“, aber auch für die moralische Unterstützung während der gesamten Studienzeit.

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Abstract

The challenge of the future is coined by the use of the resource term Knowledge, which, as a deciding competitive factor, is the fourth agent of production after Land, Capital and Labor. This resourced-based view allows for the development of core competencies. Because of the globalisation of markets, its dynamism is no longer steerable; there is an interconnectedness which increases exponentially. People with their ability to solve problems are in the centre of these processes. With the instruments of Taylorism, complex enterprises cannot be steered for much longer. Furthermore, most employees will need to be more than executives of predetermined tasks.

The promotion of the full potential in an enterprise and at the same time to realize the motivation of the people is the priority pattern assignment of executives. Four empirical studies, which adumbrate sphere of action, flow into this Master Thesis.

In the last chapter, the results of exploration of the relevant motivation theories on the one hand and the empirical studies on the other, will give an overview of the necessary terms and parameters. These are needed to create general conditions for a widely framed incentive system for knowledge based enterprises.

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Inhaltsverzeichnis

  Abstract  2

  Abbildungsverzeichnis  3

  Vorwort  5

1  Einleitung  6

2  Aufbau der Master Thesis  9

2.1  Ausgangssituation  9

2.2  Fragestellung  9

2.3  Methodische Vorgehensweise  13

2.4  Ziel der Arbeit  13

3  Begriffsdefinitionen  14

3.1  Motiv  14

3.2  Anreiz  15

3.3  Anreizsysteme  15

3.4  Motivation  16

3.4.1  Intrinsische Motivation  19

3.4.2  Extrinsische Motivation  19

3.4.3  Motivationstheorien  20

3.4.4  Inhaltstheorien  22

3.4.5  Prozesstheorien  22

3.5  Wissen  22

3.6  Kompetenz  26

3.7  Systemisches Management  27

3.8  Kompliziertheit und Komplexität  30

4  Motivationstheoretische Ansätze  32

4.1  Die Psychoanalytischen Theorien  32

4.1.1  Instinkt- und Triebtheorien nach McDougall Freud Hull  32

4.1.2  Vergleichende Betrachtung der Psychoanalytischen Theorien  36

4.2  Inhaltstheorien  37

4.2.1  Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow (Reifungstheorie) 1954  37

4.2.2  Die ERG-Theorie von Alderfer (1969)  39

4.2.3  Das Zwei-Faktoren Modell von Herzberg (1959)  39

4.2.4  Die Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland (1953 1985)  41

4.2.5  Optimism Theory von Seligman  42

4.2.6  Die Optimal Experience Theory von Csikszentmihalyi  43

4.2.7  Das Modell nach Steven Reiss  44

4.2.8  Vergleichende Betrachtung der Inhaltstheorien  46

4.3  Prozesstheorien  47

4.3.1  Anreiz-Beitrags Theorien  47

4.3.1.1  Erwartungstheoretische Motivationstheorien Grundlegender Aufbau  47

4.3.1.2  Das Risikowahl Leistungsmotivationsmodell von Atkinson  47

4.3.1.3  Das Weg-Ziel Modell von Evans  49

4.3.1.3.1  Die Valenz-Instrumentalitäts Erwartungs (VIE) Theorie von Vroom  50

4.3.1.3.2  Das Prozessmodell von Porter Lawler  51

4.3.1.3.3  „Goal-setting“ (Zieltheorie ) Modell von Locke (1976)  52

4.3.1.3.4  Das erweiterte Motivationsmodell von Heckhausen  53

0

4.3.2  Vergleichende Betrachtung der Prozesstheorien  55

4.4  Attributionstheorien  55

4.4.1  Kausalattribution Theorie der Motivation und Emotion von Weiner  56

4.4.2  Kognitive Selbstbestimmungstheorie nach Deci Ryan (1985)  57

4.5  Sozialpsychologische Ansätze der Motivationstheorien  58

4.5.1  Fairnesstheorie  58

4.5.2  Die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)  58

4.6  Abschließende Bewertung der Psychoanalytischen der Inhalts der Prozess- und der  

  Attrubitionstheorien  59

5  Empirische Untersuchung der Effizienz und Effektivität von Anreizsystemen  64

5.1  Die Fraunhofer IAO Studie „knowledge meets motivation“  65

5.1.1  Ziel der Studie  65

5.1.2  Erhebungsmethode  65

5.1.3  Beschreibung der Zielgruppe  66

5.1.4  Die Ergebnisse der Studie  67

5.1.4.1  Anreizsystem im Unternehmen  67

5.1.4.2  Einsatz von Wissensmanagement  69

5.1.4.3  Zufriedenheit mit der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung  70

5.1.4.4  Bewertung des Wissensmanagements  71

5.1.4.5  Verbesserung der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung  72

5.1.4.6  Einsatz und Eignung von Anreizsystemen im Wissensmanagement  74

5.1.4.7  Immaterielle und materielle Anreize im Wissensmanagement  76

5.1.4.8  Messindikatoren eines Anreizsystems im Wissensmanagement  77

5.1.4.9  Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement  78

5.1.4.10  Anreize für die Wissensbereitstellung und Wissensnutzung  80

5.1.4.11  Anreizsysteme und Einsatzdauer von Wissensmanagement  81

5.2  “Vom Wissen zum Können empirische Untersuchung auf systemtheoretischer  

  Basis der DETECON GmbH Eschborn  81

5.2.1  Ziel der Studie  81

5.2.2  Erhebungsmethode  81

5.2.3  Beschreibung der Zielgruppe  82

5.2.4  Ergebnisse der Studie  84

5.3  „Wissensmanagement 2004“ Studie der LexisNexis Deutschland GmbH im Auftrag  

  von forsa Gesellschaft für Sozialforschung und statistische Analysen mbH 2004  90

5.3.1  Ziel der Studie  90

5.3.2  Erhebungsmethode  91

5.3.3  Beschreibung der Zielgruppe  91

5.3.4  Ergebnisse der Studie  91

5.4  An inquiry into the motivations of knowledge workers in the Japanese financial  

  industry by Kubo Izumi Saka Ayse  93

5.4.1  Ziel der Studie  93

5.4.2  Erhebungsmethode  93

5.4.3  Beschreibung der Zielgruppe  94

5.4.4  Ergebnisse der Studie  94

6  Interpretation und Diskussion der empirischen Untersuchungsergebnisse  98

6.1  Extrinsische oder intrinsische Motivation  98

6.2  Mitarbeiterzufriedenheit und Wirksamkeit von Wissensmanagement  107

1

7  Gestaltungskonzepte wissens- und kompetenzfreundlicher Umgebungen als  

  Motivator unter Berücksichtung der vergleichenden Bewertung der verschiedenen  

  Motivationstheorien und der empirischen Untersuchungsergebnisse  114

7.1  Der Führungsstil als Motivationsfaktor  117

7.2  Gestaltungskomponenten der Organisationsentwicklung als Motivationsfaktor  131

7.3  Gestaltungskomponenten der Personalentwicklung als Motivationsfaktor  136

7.3.1  Unternehmenskultur als Basis  136

7.3.2  Personalauswahl Personaleinsatz und Personalgespräch  139

7.3.3  Personalförderung Weiterbildung und Laufbahnplanung  141

8  Zusammenfassung und Ausblick  143

9  Anhang  146

9.1  Anschreiben an die untersuchten Unternehmen der Detecon Studie  146

9.2  Übersicht über die motivationalen Wirkungen einzelner Anreize aus einer empirischen  

  Untersuchung in jungen Unternehmen von Frank Bau:  150

10  Literaturverzeichnis  151

2

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die Entwicklung der Komplexität  6

  Abbildung 2: Der Wandel von der Agrar- zur Informations- und Wissensgesellschaft  10

  Abbildung 3: Kondratieff-Zyklen Die langen Wellen und ihre wichtigsten Bedarfsfelder  11

  Abbildung 4: Durchschnittliche Produktlebenszyklen der Siemens AG  11

  Abbildung 5: Die Bedeutung der Produktionsfaktoren auf dem Weg der Entwicklung zur  

  Wissensgesellschaft  12

  Abbildung 6: Bedingungsfaktoren der Motivation  15

  Abbildung 7: Bedingungen des Verhaltens  18

  Abbildung 8: Die Wirkungen eines Anreizes auf die Motivation  18

  Abbildung 9: Systematik der Anreize  20

  Abbildung 10: Systematik der Motivationstheorien  21

  Abbildung 11: Neuron des menschlichen Gehirns  23

  Abbildung 12: Schnitt durch die Großhirnrinde  23

  Abbildung 13: Die zwei Typen des Wissens  26

  Abbildung 14: Kompetenz das verbindende Element von Wissen und Können  27

  Abbildung 15: Ausprägungen von Systemgrenzen und ihre Erscheinungsformen  28

  Abbildung 16: Vernetzungsgrade verschiedener Organisationstypen  29

  Abbildung 17: Kompliziertheit und Komplexität  30

  Abbildung 18: Unterscheidungen Kompliziertheit Komplexität  30

  Abbildung 19: Prozesse und Strukturen in träger und dynamischer Umgebung  31

  Abbildung 20: Vergleich der Triebtheorien  36

  Abbildung 21: Die Bedürfnispyramide nach Maslow  38

  Abbildung 22: Die Ergebnisse der Pittsburgh-Studie  41

  Abbildung 23: Das Flow-Modell nach Csikszentmihalyi  44

  Abbildung 24: Die beschriebenen Inhaltstheorien im Vergleich  46

  Abbildung 25: subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit  48

  Abbildung 26: Das Weg-Ziel Modell nach Evans  49

  Abbildung 27: Die VIE-Theorie von Vroom  51

  Abbildung 28: Das Motivationsmodell nach Porter und Lawler  52

  Abbildung 29: Das Modell der Zieltheorie von Locke  53

  Abbildung 30: Der High Performance Cycle von Locke Latham  53

  Abbildung 31: Das Rubicon-Modell nach Heckhausen  54

  Abbildung 32: Das erweiterte kognitive Modell von Heckhausen und  55

  Abbildung 33: Vergleich der Prozesstheorien  55

  Abbildung 34: Attributionstheorien  56

  Abbildung 35: Die Verdrängung intrinsischer Motivation  57

  Abbildung 36: Einflussfaktoren auf das Gerechtigkeitsgefühl den Gleichgewichtszustand  59

  Abbildung 37: Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Unternehmen an der Fraunhofer Studie  66

  Abbildung 38: Umsatz der teilnehmenden Unternehmen in Millionen  66

  Abbildung 39: Tätigkeitsbereiche der Mitarbeiter die geantwortet haben  67

  Abbildung 40: Materielle Immaterielle Anreize in den Unternehmensbereichen  68

  Abbildung 41: Zielsetzungen der Anreizsysteme  69

  Abbildung 42: Zufriedenheit mit der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung  70

  Abbildung 43: Zufriedenheit in Abhängigkeit der Einsatzdauer von Wissensmanagement  71

  Abbildung 44: Kriterien für die Wirksamkeit von Wissensmanagement  72

  Abbildung 45: Lösungsansätze für die Verbesserung  73

  Abbildung 46: Lösungsansätze für die Wissensbereitstellung in Abhängigkeit von  

  Wissensmanagement  74

  Abbildung 47: Einsatz und Eignung von Anreizsystemen im Wissensmanagement  74

  Abbildung 48: Planung eines Anreizsystems  75

  Abbildung 49: Gestaltung der Anreizsysteme  76

  Abbildung 50: Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement  78

3

  Abbildung 51: Top 10 der Anreize bei der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung  80

  Abbildung 52: Die Teilnehmer der Detecon Studie  83

  Abbildung 53: Verhaltens- vs Wertekultur  85

  Abbildung 54: Wodurch lassen Sie sich bei Ihrer Tätigkeit am ehesten motivieren  91

  Abbildung 55: Benutzte Kommunikationskanäle im Wissensmanagement  93

  Abbildung 56: Analytischer Vergleich des westlichen und des Japanischen  

  Managementmodells  94

  Abbildung 57: Mitarbeiter-Typen und ihre primären Ziele  101

  Abbildung 58: Prozessmodell Wirtschaftlichkeit Effizienz Wirksamkeit  108

  Abbildung 59: Komplexe und formale Anteile verschiedener Unternehmensfunktionen  110

  Abbildung 60: Taylorismus: Das Kontroll Paradoxon  111

  Abbildung 61: Die drei Ebenen der Wissensallokation  115

  Abbildung 62: Bedingungen des Verhaltens  117

  Abbildung 63: Entscheidungsmethoden bei Gruppen- und Individualproblemem  119

  Abbildung 64: Der Entscheidungsbaum nach Vroom Yetton  121

  Abbildung 65: Systematik von Führungsstilen  122

  Abbildung 66: Managerial Grid  123

  Abbildung 67: Der System 4 Ansatz von Likert  124

  Abbildung 68: Führungstheorie nach Blanchard Zigarmi  125

  Abbildung 69: Delegationskontinuum  126

  Abbildung 70: Umfrage unter europäischen Arbeitnehmern zur Frage ob sie ihre Arbeit für  

  wichtig halten und Wertschätzung darüber erfahren  127

  Abbildung 71: Der sich selbst verstärkende Kreislauf aus Partizipation Kommunikation und  

  Transparenz auf dem Fundament von Vertrauen als elementarem Organisationsprinzip  

   130

  Abbildung 72: Vergleich herkömmliche Organisationsentwicklung vs Lernende Organisation  

   133

  Abbildung 73: Traditionelle Vor- und Nachteile von Projektorganisationsformen  135

  Abbildung 74: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur  137

  Abbildung 75: Die Determinanten eines weitgefassten Anreizsystems in komplexen  

  wissensbasierten Unternehmen und Organisationen  144

4

Vorwort

Mit zunehmender Globalisierung der Märkte sind Unternehmen vor besondere Herausforderungen gestellt: Nicht mehr nur Kapital, Boden und Arbeit sind die entscheidenden Wettbe-werbsfaktoren, sondern der Umgang mit der Ressource Wissen - und im erweiterten Sinne Kompetenz als intelligente Anwendung des Wissens - sichert Marktposition und Überleben. Parallel zur rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie wurden die ersten Ansätze des Wissensmanagements technologiebasiert entwickelt. Auch der Name selbst stammt aus dieser Zeit, in der man glaubte, die Anforderungen an heutige Wissensbedarfe technologisch lösen –managen- zu können. Dass dies ein Irrtum war, sollte sich bald herausstellen; trotzdem blieb das Thema als solches vorhanden und verstärkt sich weiter – die Probleme verschwanden ja nicht, nur weil die versuchte Lösung fehlschlug. Heute ist klar, dass Wissensmanagement vor allem von Menschen gelebt und gestaltet werden muss; Technik ist der Enabler, nicht mehr. Es kommt also darauf an, Mitarbeitern Rahmenbedingungen zu bieten, aufgrund derer sie bereit und in der Lage sind, ihre optimale Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. Dass diese Rahmenbedingungen nicht mehr geprägt sein können von den Prinzipien des Taylorismus wird am kläglichen Scheitern vieler Manager, beim Versuch Komplexität mit vermehrter Steuerungsaktivität zu beherrschen, offenkundig.

5

1 Einleitung

Zu jeder wirtschaftlichen Veränderung schien es erforderlich zu sein, Methoden zu entwickeln, um das Potenzial der menschlichen Arbeitskraft voll ausschöpfen zu können, damit Wettbewerbsvorteile erlangt oder gehalten werden können. Eingebettet in den jeweiligen Kontext der herrschenden Kultur, der gültigen Werte und damit des Menschenbildes entwickelten sich Denkansätze, die zum Teil unser Handeln bis zum heutigen Tage bestimmen – obwohl sich Wertvorstellungen und Anforderungen längst verändert haben. Ausgehend von der Überlegung, dass die Komplexität der Manufakturen zu hoch für die entstandene Großindustrie ist, um Bedürfnisses von Nachfragemärkten wirtschaftlich optimal zu befriedigen, veröffentlichte Frederick Winslow Taylor im Jahre 1912 sein Werk “The Priciples of Scientific Management“.

Abbildung 1: Die Entwicklung der Komplexität

Zentrales Thema ist „Wohlstand für alle“ und die „tagtägliche Vergeudung der menschlichen Arbeitskraft“ ¹ . Er führte dazu ca. dreißig Jahre (ab 1882) währende Studien zu Arbeits- und Bewegungsabläufen durch, aus denen Prämienlohnsysteme („Wohlstand für alle“ und Bekämpfung von „Drückebergerei“) und detaillierte, wissenschaftlich begründete Konzepte zur Steigerung der Leistung der Mitarbeiter entstanden. Durch die gewonnene Erkenntnis, dass „ …. die wissenschaftlichen Momente, die jeder Handlung eines Arbeiters zu Grunde liegen, so verwickelt und so schwer verständlich sind, dass der fähigste praktische Arbeiter aus

6

Mangel an Bildung oder Begabung die wissenschaftliche Seite ohne Anleitung und Hilfe seiner Mitarbeiter und Vorgesetzten nicht voll erfassen kann“ ² , erfolgte praktisch eine Teilung von Management („Funktionsmeistersystem“) und Arbeitern („Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“). Folgerichtig wurde der Begriff der „Freizeit“ geprägt, in der sich die Arbeiter von ihren befehlsempfangenden Tätigkeiten (für die sie ja angemessen entlohnt wurden) erholen und in der sie ihren Neigungen nachgehen sollten, um wieder Kraft für den nächsten Arbeitstag, die nächste Arbeitswoche zu erlangen. Schließlich meinte Tay-lor, dass „Antreiberei“ durch den Arbeitgeber sowie physische und psychische Schäden in seinem System ausgeschlossen seien. Außerdem wiegen die Vorteile der Erzeugung von immer mehr Gütern (mit dem Ergebnis des steigenden Wohlstandes für immer mehr Menschen) die Nachteile der Arbeitsteilung und der Abhängigkeit von Maschinen bei weitem auf. Die strengste Realisierung des Taylorismus erreichte Henry Ford, der 1909 die Fließbandproduktion einführte und zeitweise mehr als 50% Marktanteil besaß. Grundlage des Taylorismus bildet ein Menschenbild, welches von Misstrauen und der Überzeugung geprägt ist, dass die Menschen sich grundsätzlich vor der Arbeit drücken wollen. „Dieses Sich-Drücken-von-der-Arbeit entspringt zwei Ursachen: Erstens dem angeborenen Instinkt und der Neigung des Menschen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist; zweitens der durch den Einfluss und das Beispiel anderer und eigenes Nachdenken geschaffenen Auffassung von seiner Zweckmäßigkeit im eigenen Interesse; letzteres könnte man vielleicht das systematische „Sich-Drücken“ nennen“ 3

McGregor beschreibt in seinem „Modell X“ ⁴ die Annahmen des Scientific Managements: Geführte werden als lediglich belohnungsorientiert und kaum inhaltsmotiviert eingeschätzt, während Führungskräfte maßlos überschätzt werden ⁵ . Bald machte sich jedoch Ernüchterung über die optimistischen Vorstellungen Taylors breit: Arbeiter waren unzufrieden ob ihrer monotonen Arbeit, bei der kein eigenständiges Denken abverlangt wurde. Die Tätigkeiten gingen mit der Entfremdung vom Gesamtprozess der Produktion einher, das gesamte Organisationsgebilde wurde hochkompliziert, die Arbeitsintensität enorm. Die Arbeiter zeigten mangelnde Beteiligung, identifizierten sich weniger mit dem Unternehmen und dem Produkt (Qualitätsverluste) und hatten mehr Fehlzeiten (durch Krankheit).

Als Gegenbewegung zum Scientific Management bzw. im Rahmen von weiteren Experimenten, die aus dem Scientific Management entstanden sind („Hawthorne-Untersuchungen“ ⁶ ),

¹ Taylor, F. W., 2004, S. 17.

² Taylor, F. W., 2004, S. 32.

³ Taylor, F. W., 2004, S. 27.

⁴ McGregor, D., 1982.

⁵ Staehle, W. H., 1999.

⁶ Ulich, E., 1995

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zeigte sich, dass bei zwei Kontrollgruppen, bei denen in einer die Beleuchtungsverhältnisse variiert wurden und bei der anderen nicht, die Produktion in beiden Gruppen anstieg, allein, weil die Arbeiter das Gefühl hatten, es werde sich um sie gekümmert. Damit wurde eine neue Entwicklung, die „Human Relations Bewegung“ eingeleitet. Ihr Ansatz ist im Gegensatz zum Produktionsfaktor-Ansatz des Taylorismus vom menschlichen Verhalten und dessen Prämissen geprägt.

Abgesehen von Sigmund Freuds ⁷ (1905) und McDougalls triebtheoretischen Ansätzen ⁸ (1908) war dies der Ursprung der Motivationsforschung. Mehrere wissenschaftliche Disziplinen forschten und forschen nebeneinander, teils wurden Ansätze übernommen. Die Forschungsbemühungen verstärkten sich in den 1960-er Jahren, als Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt als Werte sich etablierten.

Seit zunehmender Differenzierung und Globalisierung der Märkte, beginnend in den 1980-er Jahren, stellt sich heraus, dass Unternehmen nicht mehr nach den tayloristischen Grundsätzen des command and control zu führen sind, da nicht nur die Kompliziertheit der Organisationen drastisch gewachsen ist, sondern vor allem auch deren Komplexität. Flexible und schnelle Antworten auf Anforderungen des globalen Marktes (der das erste Mal in der Geschichte der Menschheit an seine territoriale Grenze stößt) erfordern Strukturen, die nicht vom Zentrum gesteuert werden, sondern in denen an der Peripherie Problemlösungskompetenz vorhanden ist. Die meisten Organisationen bestehen noch, nicht weil sie über Führung im Sinne von command and control verfügen, sondern obwohl, -ganz im Sinne systemischer Auffassung der autopoietischen Steuerung ⁹ . Das System sucht sich um seines Überlebens willen selbst, was es braucht.

Das Augenmerk richtet sich somit zwangsläufig immer mehr auf das Individuum als Träger von Wissen, Kompetenzen, Talenten, - die Ressourcen, die über den Wettbewerb entscheiden.

Theoretische Einordnungen der verschiedenen motivationstheoretischen Erklärungsversuche werden auf vielfältige Weise vorgenommen: Einmal erfolgt die Ordnung in chronologischer Reihenfolge, woraus die jeweiligen Bedingtheiten ersichtlich und erklärbar werden ¹⁰ , ein andermal unter Trennung der theoretischen Perspektiven beispielsweise nach Instinkt, Trieb, Anreiz, Verstärkung und der Neurobiologie und als dritte Form der Einordnung nach Inhalts- und Prozesstheorien.

⁷ Freud, S. 1905

⁸ McDougall, W., 1908

⁹ Luhmann, N., 2002, S. 100 ff.

¹⁰ Rheinberg, F., 2002.

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2 Aufbau der Master Thesis

2.1 Ausgangssituation

In der modernen Managementlehre und den unzähligen Büchern zum Thema Motivation existieren ebenso viele Konzepte und Theorien, die entweder die eigene, persönliche Leistungssteigerung oder aber Techniken für Personal-Führungskräfte im Fokus haben, um die Leistungen der Mitarbeiter zu erhöhen und die Bindungen an das Unternehmen zu verstärken.

Anreizsysteme sind die Zauberformel des Erfolgs. Es muss nur das richtige System aus der Schublade gezogen werden und schon wird die gewünschte „richtige“ Motivation erzeugt. Die meisten bestehenden Konzepte des Personalwesens basieren auf motivationstheoretischen Grundlagen, sodass deren Kenntnis eine wesentliche Voraussetzung für das Verständnis der jeweiligen Modelle und Instrumente ist.

In dieser Arbeit erfolgt zunächst eine systematische Darstellung der wichtigsten Motivations-theorien. Es wird ersichtlich werden, dass die einzelnen Theorien mehr oder weniger schlüssig in sich sind. Jedoch ist das abstrakte Konstrukt „Motivationstheorie“, aus vielerlei Blickwinkeln der verschiedenen beteiligten Wissenschaften betrachtet, ein inhomogenes Gebilde motivationstheoretischer Erklärungsansätze - die Motivationstheorie gibt es. Dennoch kommt den unterschiedlichen Erklärungsversuchen, in denen jeweils ein infragestehendes Phänomen vorrangig untersucht wird, ein wichtiger heuristischer Wert zu ¹¹ . In dieser Arbeit soll außerdem nach einem gemeinsamen Nenner oder einer übergeordneten zentralen Aussage der verschiedenen Theorien im Hinblick auf Gestaltungsmöglichkeiten von Anreizsystemen – im weitesten Sinne- gesucht werden - dies insbesondere unter Einbeziehung der neueren Erkenntnisse aus der Hirnforschung und auch unter dem Aspekt der systemischen Organisationsentwicklung.

2.2 Fragestellung

Der Anteil wissensbasierter Unternehmen nimmt wie aus Abb. 2 ersichtlich zu Lasten des produzierenden Gewerbes in dramatischer Geschwindigkeit zu.

¹¹ Buser, K. et al., 2003, S. 141.

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Abbildung 2: Der Wandel von der Agrar- zur Informations- und Wissensgesellschaft. (Quelle: in Anlehnung an www.informationsgesellschaft.at)

Betrachtet man die Darstellung von Nefiodow`s Kondratieff-Zyklen wird auch hier der Paradigmenwechsel deutlich sichtbar. Einhergehend mit technologischen Veränderungen verändern sich beispielsweise Kultur, Werte, Organisationen und deren Steuerung und Führung sowie Beschäftigungsquoten. Jeder Wechsel des Zyklus und der Paradigmen wird begleitet von tiefgreifenden gesellschaftlichen Umwälzungen mit Phasen starker Verunsicherung. Die Antworten auf den neuen Paradigmenwechsel zur Wissensgesellschaft und vor allem deren Umsetzung in die betriebliche Praxis sind bisher nur fragmentarisch gelungen. Ein erster Versuch der Lösung ist die dominante Bereitstellung technologischer Systeme in den 90er Jahren. Zunehmend musste erkannt werden, dass Technologie zwar erforderlich ist, letztendlich aber der Mensch den Schlüsselfaktor zur Entwicklung eines Unternehmens in der Wissensgesellschaft darstellt.

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Abbildung 3: Kondratieff-Zyklen – Die langen Wellen und ihre wichtigsten Bedarfsfelder (Quelle: Nefiodow, Leo A.: Der sechste Kondratieff, 2000)

Diese Entwicklung äußert sich auch in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, was besondere Anforderungen an das Innovationsmanagement und die Vorhaltung der Ressource Wissen stellt. Das Portfolio der Siemens AG zeigt exemplarisch die beschriebene Entwicklung auf Unternehmensebene:

Abbildung 4: Durchschnittliche Produktlebenszyklen der Siemens AG

(Quelle: Hofer-Alfeis, J.,Siemens AG, Corporate Technology)

Wissensorientierte Unternehmensführung ist aus den genannten Gründen keine Modeerscheinung, sondern als systemisch verstandene Managementstrategie überlebenswichtig. Der intelligente Umgang mit der Ressource Wissen hat die Bedeutung der Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit und Boden längst überholt.

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Abbildung 5: Die Bedeutung der Produktionsfaktoren auf dem Weg der Entwicklung zur Wissensgesellschaft

(Quelle: Neumann, Robert: Wissensmanagement und Change, Universität Klagenfurt, Skriptum S. 6)

Da der Mensch Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Wissensgesellschaft ist, bleibt zu klären, durch welche Voraussetzungen Menschen bereit sind, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten Unternehmen zur Verfügung zu stellen. In tayloristischen Organisationen wurden bisher Anreizsysteme meist auf Grundlage existierender Motivationstheorien entwickelt. (Allerdings fehlen aussagekräftige empirische Untersuchungen zu deren Wirksamkeit, weshalb nicht zwingend davon ausgegangen werden kann, dass die Implementierung von Anreizsystemen in tayloristischen Organisationen effektiv und/oder effizient ist/war). Die interessierende Frage ist nun, ob Anreizsysteme für wissensbasierte Unternehmen geeignet sind, das Humankapital als eine der wichtigsten Ressourcen ¹² so zu steigern, dass damit ein effektiver und effizienter Beitrag zur Wettbewerbssicherung geleistet werden kann und wie diese ggf. gestaltet sein müssten.

¹² North, K. : 2002, S. 14

12

2.3 Methodische Vorgehensweise

Die Arbeit wird in drei Phasen gegliedert:

• Theoretische Untersuchung und Gegenüberstellung der gängigsten Motivationstheorien

• Auswertung zweier groß angelegter Studien über Mitarbeitermotivation (Fraunhofer IAO → „Knowledge meets Motivation“) und Rahmenbedingungen bei Höchstleistern (detecon → „Vom Wissen zum Können“), sowie zwei weiterer Studien. • Schlussfolgerungen als Empfehlung zur Gestaltung von Anreizsystemen und/oder Rahmenbedingungen für wissensbasierte Unternehmen

2.4 Ziel der Arbeit

Als Ergebnis dieser Arbeit werden Aussagen darüber erwartet, inwieweit Anreizsysteme und deren Instrumente geeignet sind, um in der systemischen wissensorientierten Unternehmensführung eingesetzt werden zu können oder müssen andere – und dann welche - Gegebenheiten geschaffen werden. Lässt die Komplexität eines Organisationssystems denn überhaupt Steuerung zu, zumal wenn eine so schwer greifbare Ressource wie das Wissen ins Spiel kommt? Die Bindung von Wissen/Können an den Menschen einerseits und das System Organisation andererseits stellt die Herausforderung generell dar. Es soll bei allem Schein der Aussichtslosigkeit, das, was optimal erreicht werden kann, dargestellt werden.

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3 Begriffsdefinitionen

3.1 Motiv

Motive (lat. von motivum = Beweggrund) sind Antriebe, die Verhalten auslösen und ihm die Energie und Richtung geben. Sie sind subjektiv bewusst wahrnehmbar beispielsweise als Bedürfnisse nach Ruhe, nach Rache, nach Essen oder nach Sex ¹³ .

Viele Motive des Menschen, wie z. B. die nach Nahrung, Ruhe und Schlaf, nach Geborgenheit und Nähe, nach Sexualität und Liebe, nach Autonomie und Freiraum, nach Macht und Durchsetzung, sind angeboren. ¹⁴ Dennoch bleibt uns Menschen eine Gestaltungsmöglichkeit und Variabilität im Laufe unseres Lebens, wie sie keinem anderen Säugetier zur Verfügung steht.

Synonym zum Motiv werden auch Begriffe wie Instinkt (McDougall), Trieb (Sigmund Freud), Bedürfnis (A. Maslow) verwendet.

Unterscheidungen werden vorgenommen z. B. nach primären Motiven (Hunger, Durst, Sexualtrieb) und sekundären, erworbenen Motiven (Machtbedürfnisse, Lustbedürfnis, Wunsch nach Attraktivität) oder nach Defizit- (Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsmotive, Soziale Motive, Ich-Motive) und Wachstumsmotiven (Selbstverwirklichung), andere Autoren nehmen physiologische Bedürfnisse, bzw. Mangelzustände bewusst aus ¹⁵ . Heckhausen ist der Auffassung, dass physiologische Bedürfnisse mit ihrem zyklischen Verlauf nicht dem Motivbegriff, wie er ihn verwendet, entsprechen. Während etwa eine Person, bei der das Motiv der Hilfeleistung stark ausgeprägt ist, sich in allen entsprechenden Situationen wahrscheinlich als hilfsbereit erweisen dürfte, kann man aufgrund der Tatsache, dass Menschen auf Nahrung angewiesen sind, kaum annehmen, dass sie beim Anblick von Speisen in jedem Fall zu essen beginnen. Motive sind in dieser Konzeption für die Aufrechterhaltung der Funktionen des Organismus nicht entscheidend und auch nicht angeboren. Motive sind im heutigen Verständnis jene Arten von Handlungszielen bzw. –folgen, die mit dauerhaften Wertungsdispositionen verknüpft sind. ¹⁶ Die individuellen, überdauernden und relativ konstanten Wertungsdispositionen gegenüber Situationen werden von der modernen Motivationspsychologie als Motiv bezeichnet. Beim Menschen sind das Macht-, das Leistungs- und das Anschlussmotiv die am stärksten ausgeprägten Motive.

¹³ Buser, K. et al. , 2003, S. 141.

¹⁴ Eibl-Eibesfeldt, I., 1985.

¹⁵ Heckhausen, H., 2003, S. 16.

¹⁶ Heckhausen, H., 2003, S. 9.

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3.2 Anreiz

Jedes Motiv bedarf, um verhaltenswirksam werden zu können, einer situativen Anregung ¹⁷ . Die situativen Momente, die Motive ansprechen und damit die Ausbildung einer Motivation bewirken, werden Anreize genannt. Ein Anreiz kann nur –als situationsseitige Verhaltensdeterminante- verhaltenswirksam werden, wie er auf die entsprechende Motivdisposition im Individuum trifft, so wie das Motiv –als personenseitige Verhaltensdeterminante- nur in dem Ausmaß verhaltenswirksam werden, wie es durch situative Anreize angeregt wird ¹⁸ . Motive und Anreize sind also eng aufeinander bezogen, sie sind in gewisser Weise komplementär. Anreize können materieller oder immaterieller Natur sein.

Abbildung 6: Bedingungsfaktoren der Motivation

3.3 Anreizsysteme

Anreizsysteme spielen in der Organisationsentwicklung eine bedeutende Rolle. Materielle (Geld, Prämien, Preise, Sachgeschenke, Gutscheine etc.) und immaterielle Anreize (Lob, Anerkennung, offizielle Würdigung, Mitspracherechte, Übertragung von Verantwortung und Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen) sollen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen. Die meisten existierenden Anreizsysteme bauen auf der Grundlage des Misstrau- ¹⁷

Weinert,Franz E., 2000, S. 17. ¹⁸ Weinert, Franz E., 2000, S. 19.

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ens (s. Scientific Management) auf, da angenommen wird, dass Mitarbeiter grundsätzlich nicht ihre volle Leistungskraft zur Verfügung stellen, eigentlich schon bei Abschluss des Mitarbeitervertrages darüber nachdenken, wie sie die vereinbarte Leistung mindern können und damit das Unternehmen schädigen wollen. ¹⁹ Anreizsysteme existieren für alle Hierarchiestufen, wo doch eigentlich angenommen werden müsste, dass Führungskräfte auf jeder Hierarchiestufe aus sich heraus motiviert sind. Aber auch vorgesetzte Führungskräfte glauben von untergebenen Führungskräften, dass diese nur über Anreizsysteme zu voller Leistung zu bewegen seien.

Anreizsysteme offenbaren auch den Geist, die Werte, also die Kultur, die in einem Unternehmen herrscht. Wie weit der Begriff des Anreizsystems gefasst werden muss, um als Instrument der wissens- und kompetenzorientierten Unternehmensführung dienen zu können, ist Gegenstand der Master Thesis und wird in dieser beantwortet werden können.

3.4 Motivation

Einer Untersuchung zufolge an einer Gruppe praxiserfahrener Personen ²⁰ , bei der ein deutsches Wort für den Begriff Motivation gefunden werden sollte, wurden mehr als zwanzig auch inhaltlich nicht exakt identische Begriffe ermittelt. Beim Sortieren dieser Wörter nach dem Kriterium, ob sie von innen oder von außen auf den handelnden Menschen einwirken, wird klar, dass die inneren und äußeren Kräfte nicht unabhängig voneinander sind, sondern zusammenspielen 21

Im umgangssprachlichen Sprachgebrauch handelt es sich also um eine ungenaue und mehrdeutige Verwendung des Begriffs. In Führungshandbüchern versteht man darunter oft die Definition Dwight D. Eisenhowers: „Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will – weil er selbst es will“. Dies beinhaltet eine stark manipulative Komponente und lässt Inhalte, die Motive des Individuums, völlig außer Acht. Es geht nicht um das warum, sondern um das wie der Motivation. Es ist der Versuch der Fremdsteuerung mit deutlich kontrollierendem Aspekt ²² .

Dem gegenüber versuchen wissenschaftliche Definitionen, den Begriff einzugrenzen. Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, um Verhaltensweisen zu erklären. Dieses wird nur deshalb nicht als theoretisch empfunden, da jeder Mensch den Zustand und das Gefühl des Motiviert-Seins von sich kennt und als real erlebt hat, beobachtbar ist Motivation nicht. „Motivation ist die Gesamtheit subjektiver Beweggründe, um ein bestimmtes Verhalten auszuführen (also eine Handlungsbereitschaft). Eine motivierter Zustand kann zurückgeführt

¹⁹ Sprenger, R. K., 2002, S.97.

²⁰ Graumann, C. F., 1969.

²¹ Comelli, G., Rosenstiel, v. L., 2003.

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werden auf innere Antriebe und Bedürfnisse und/oder auf Anreize von außen (leckere Speisen, soziale Anerkennung, Geld, Karrierechancen, Sexualpartner“ ²³ ), so eine Definition aus der neueren medizinischen Psychologie, - oder aus der Neurobiologie: Wir Menschen verfügen in unserem Gehirn über ein eigenes Motivationssystem: das meso-limbische und das meso-kortikale System. Immer, wenn ein besser als erwartetes (in unseren Gedanken vorhergesagtes) Ereignis eintritt, werden über die Aktivierung des Nucleus accumbens Neuropeptide im frontalen Kortex ausgeschüttet, die opiatähnliche Wirkung entfalten und ein positives Gefühl vermitteln. Im meso-kortikalen System gehen die Fasern direkt von der Area 10 zum frontalen Kortex, wo dann Dopamin ausgeschüttet wird ²⁴ . Die beiden genannten Systeme aus Neuronen und Faserbündeln werden als Belohnungssystem bezeichnet. Motivation kommt also unter Mitwirkung dieses körpereigenen Belohnungssystems zustande. Das am besten erforschte Motiv ist das Leistungsmotiv, welches auch hier von besonderem Interesse ist.

Motivation ist abhängig von der inneren Situation in Verbindung mit intrapersonellen und/oder interpersonellen Reizen.

²² Sprenger, R. K., 2002, S. 24.

²³ Buser, K. et al. , 2003, S. 141.

²⁴ Spitzer, M., 2002, S. 177 ff..

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Abbildung 7: Bedingungen des Verhaltens (Quelle: Comelli, G. / Rosenstiel, L. v., 2003, S. 4)

Aus der Pädagogik stammt die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Abbildung 8: Die Wirkungen eines Anreizes auf die Motivation

(Quelle: nach Comelli G./v. Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 2003, S. 9)

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3.4.1 Intrinsische Motivation

Intrinsisch motivierte Verhaltenweisen können als interessensbestimmte Handlungen definiert werden, deren Aufrechterhaltung keine vom Handlungsgeschehen separierbaren Konsequenzen erfordert, d.h. keine externen oder intrapsychischen Anstöße, Versprechungen oder Drohungen. Das Verhalten scheint demnach von ,,innen heraus" motiviert zu sein ²⁵ , die Handlungskontrolle liegt innerhalb des Individuums, das Verhalten ist in hohem Maße selbstbestimmt. Werden durch intrinsische Motivation Leistungsziele verfolgt, ruft dies ein besonderes Glücksgefühl hervor, wobei hauptsächlich nicht das Erreichen des Zieles als Befriedigung empfunden wird, sondern vor allem bereits der Weg dorthin. Dies ist auch neurobiologisch durch messbare Aktivitäten des limbischen Systems objektivierbar. Ein solches Glückserleben wird auch als „Flow“ bezeichnet. ²⁶ Bedingung dafür ist die Übereinstimmung von wahrgenommener Aufgabenherausforderung und wahrgenommener Fähigkeit. „Mühelosigkeit“ und „Zeitvergessenheit“ werden vor allem in nicht zielorientierten Arbeitsaktivitäten erlebt.

Verschiedene Abgrenzungen des Begriffs zum Begriff der extrinsischen Motivation lassen jedoch erahnen, dass es keine allgemein gültige Definition gibt, Rheinberg bezeichnet ihn deswegen als „schillernd“ ²⁷ . Eine restriktive Definition stammt von McReynolds ²⁸ : Danach ist intrinsisch nur, was nicht mit einer Zielverfolgung einhergeht und allein um des Tätigkeitsvollzugs wegen ausgeführt wird. Heckhausen 29 nimmt eine andere Abgrenzung vor: Für ihn kann auch Verhalten, das auf Folgen zielt, intrinsisch motiviert sein, solange Folgen, Handlungen und Ergebnisse zu einem Thema gehören.

3.4.2 Extrinsische Motivation

Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen basieren auf von außen ³⁰ gesetzten Reizen, wie Belohnung, Versprechungen, Drohungen, d. h. sie sind in erheblichem Maße fremdgesteuert. Handlungen werden ausgeführt, um eine (externale) Belohnung zu erhalten, oder einer angedrohten Bestrafung zu entgehen. Das Verhalten ist zwar intensional, aber von äußeren Anregungs- und Steuerungsfaktoren abhängig - die Handlungskontrolle liegt außerhalb des Individuums. Extrinsische Motivation tritt nicht spontan auf. Die meisten als „Anreizsysteme“ titulierten Belohnungssysteme basieren auf diesen Grundlagen, es wird kaum nach Motiven gefragt.

Die „Erfolge“ extrinsischer Motivation lassen nicht lange auf sich warten: Intrinsische Motiva- ²⁵ Heckhausen,H., 1989, S. 455.

²⁶ Csikszentmihalyi, M., 2004, S. 93.

²⁷ Rheinberg, F. 2002, S.151

²⁸ McReynolds, P. 1971

²⁹ Heckhausen, H. 1989, S. 459

³⁰ Heckhausen, H., 1989, S. 455.

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tion wird wahrscheinlich zerstört ³¹ , Führungskräfte kommen ihrem Führungsauftrag nicht mehr nach, da sie das Anreizsystem mit seinen extrinsischen Motivationsvorstellungen ver-antwortlich machen (können). 32

Nur wenn das Individuum von der Wichtigkeit eines externalen Wertes für sich persönlich überzeugt ist, kann eine Assimilation erfolgen und daraus intrinsische Motivation entstehen. Sind dagegen die hinter dem Anreiz stehenden Werte für das Individuum bedeutungslos oder gar entgegen seinen eigenen Werten, werden sich die erhofften Ergebnisse der extrinsischen Motivation nicht einstellen, wenn nicht gar vorhandene intrinsische Motivation korrumpiert und zerstört wird.

Abbildung 9: Systematik der Anreize

(Quelle: Thom, N., 2000, http://www.iop.unibe.ch/lehre/p1/personalentwicklung%20und%20-motivation.ppt)

3.4.3 Motivationstheorien

Motivationstheorien sind theoretische Aussagensysteme, die beobachtbares Verhalten zu erklären versuchen. In der Personalwirtschaft dienen Motivationstheorien zur Erklärung und Prognose von Arbeitnehmerverhalten (Motivation zur Arbeit).

Die Psychologie beschäftigt sich seit über 100 Jahren mit der Motivationsforschung. Heute ist der Bereich der Arbeitspsychologie dabei am besten erforscht.

Nach den Trieb- und Instinkttheorien (McDougall, Freud, Hull) dominierten die Behavioristen

³¹ Frey / Osterloh, 2002

³² Sprenger, R. K., 2002. S. 136.

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bis ca. 1965 die Motivationsforschung und wurden in den darauffolgenden zwanzig Jahren vom Kognitivismus weitgehend abgelöst. Behavioristen widersprachen den Triebtheoretikern, die Verhalten nur aus ungelösten sexuellen oder aggressiven Konflikten in der Kindheit und Jugend erklärten, indem sie Umwelt- und Umgebungseinflüsse für menschliches Verhalten verantwortlich machten (schlechte Erziehung nicht mehr schlechter Charakter, Verbrechen sind keine Bösartigkeit sondern Folge von Armut etc.). Auf den Bereich des Lernens übertragen ist es die Methode „Zuckerbrot und Peitsche“, da angeblich menschliches Verhalten nur durch Belohnung zu fördern und durch Bestrafung zu unterbinden sei. Das Individuum hat folglich keinen oder nur geringen Einfluss auf sein Verhalten. Veränderung des Verhaltens setzt Veränderung von Umweltbedingungen voraus. Ganz anders die kognitive Psychologie: Das Selbst eines Individuums kann sich selbst –von innen heraus- durch eigenes Denken und Zutun verändern. Selbstverwirklichung steht im Mittelpunkt, für die jeder Mensch selbst verantwortlich ist.

Eine derzeit geläufige Systematisierung der Motivationstheorien teilt diese in die Klassen Inhalts- bzw. Prozesstheorien und als Erweiterung der Erwartungs-Wert-Theorien (eine Gruppe der Prozesstheorien) in Attributionstheorien auf.

Abbildung 10: Systematik der Motivationstheorien

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3.4.4 Inhaltstheorien

Motivationstheorien, die sich mehr mit den Motiven und damit um die motivationalen Inhalte kümmern, werden als Inhaltstheorien bezeichnet. Sie suchen danach, was motiviert. Dabei kann noch zusätzlich unterschieden werden, ob es sich um Theorien handelt, bei denen Defizitmotive oder Wachstumsmotive im Vordergrund stehen. Es wird davon ausgegangen, dass sich menschliches Handeln aus dem Spannungsverhältnis zwischen Defizit- und Wachstumsmotiven ergibt. ³³ Inhaltstheorien können Denkanstöße liefern, welche Motivation möglicherweise für ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Sie können weiter differenziert werden in hierarchische (z.B. Maslow, Alderfer) und nichthierarchische Modelle (z.B. Herzberg, McClelland). Inhaltstheorien sagen nichts über das wie des Zustandekommens von Verhalten aus; sie wurden deshalb erweitert um die Prozesstheorien.

3.4.5 Prozesstheorien

Prozesstheorien beschäftigen sich unabhängig von den Inhalten mehr mit den beim motivationalen Geschehen ablaufenden Prozessen. Sie fragen danach, wie Motivation funktioniert (und erheben den Anspruch durch ihre Erklärung des wie auch gleich das was einzuschließen) Dabei erfolgt in der Regel eine Abgrenzung der einzelnen Prozesse wie Zielfindung, Handlungsplanung, Handlungsausführung und Bewertung.

3.5 Wissen

Die Definition des Wissensbegriffs existiert nicht, je nach wissenschaftlicher Disziplin werden andere Schwerpunkte und Foki gesetzt. Mit der Unterscheidung zu Glauben hat Wissen eine andere Dimension als es das erworbene Wissen beispielsweise einer Ausbildung meint. Mit ersterem ist vor allem ein subjektives Wissen gemeint (damit beschäftigt sich besonders die analytische Philosophie, die Wissen als eine gerechtfertigte wahre Meinung oder Annahme 34 bezeichnet ), während im zweiten Fall die Einbettung neuer Daten und Informationen in den persönlichen Kontext verstanden werden kann. Aus neurobiologischer Sicht stellt Wissen Materie gewordene Information dar, resultierend aus einem Lernprozess. Demnach ist das Gehirn eines Neugeborenen vergleichbar mit einer unformatierten Computerfestplatte. Im Laufe der ersten Lebensmonate erfolgt diese Formatierung, die sich an genetisch bedingten Vorgaben aber auch sehr stark an Umwelteinflüssen ausbildet, in der Form, dass einmal als „richtig“ befundenes Denken und Schlussfolgern wieder und wieder benutzt, aber auch ständig an neue Gegebenheiten angepasst wird (Neuroplastizität). Durch diese sich ständig wiederholende Nutzung der Denkstrukturen bildet sich in der Großhirnrinde ein immer verzweig- ³³ Reinmann-Rothmeier,G. et al., 2001, S. 58

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teres Netz aus Neuronen aus (insgesamt ca. 20.000.000.000 und im Kleinhirn nochmals ca. 100 Milliarden, die 10.000-fach miteinander verbunden sind, sodass sich eine Gesamtlänge von ca. 500.000 km ergibt), und an den am häufigsten benutzten Wege nehmen die Synapsenstärken an physischer Größe und Umfang immer mehr zu. Neue Informationen hangeln sich an den gebildeten Strukturen entlang, vorzugsweise an den am stärksten ausgebildeten, sie stellen praktisch die „Datenautobahn“ unseres Gehirns dar.

3 Monaten 15 Monaten

(Quelle: Vester, Frederic: Denken, Lernen, Vergessen, 28. Aufl., 2001, S. 38 u. 39)

Dennoch erfolgt die Datenverarbeitung im neuronalen Netz grundlegend anders als bei Computern. In diesen erfolgt sie in serieller Form, Zustände werden eindeutig bestimmt (Ja/Nein, wahr/falsch oder 1/0), was für die Verarbeitung von Informationen, die auf das menschliche Hirn aus der Umwelt über die Sinnesorgane in einer Datenmenge von ca. 10 ⁹ bit/s einströmt, viel zu langsam wäre. Im Gehirn dagegen wird Information aufgenommen in

³⁴ http://de.wikipedia.org/wiki/Wissen

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Form von Eingangsmustern, die mit (variablen) Schwellenwerten und Synapsenstärken eine Art Vektorenrechnung ³⁵ bedeuten. Dies entspricht einem sehr schnellen Filter, der den richtigen Output an das Gehirn liefern kann. Nach ca. 20 Minuten (nach Überwindung weiterer Filter) ist die Information in der Großhirnrinde als Vernetzungsmuster gespeichert, das heißt, sie ist als Wissen Materie geworden.

Der Begriff des Wissens bezieht sich auf sich selbst, er kann nicht wie Systeme, Objekte oder Prozesse abgegrenzt und beschrieben werden. Das Wissen über Wissen verändert das Wissen selbst, da die Definition des Wissens selbst Bestandteil des Wissens ist.

Unterschiedliche Meinungen herrschen darüber, ob oder in welchem Maße Wissen auch Fähigkeiten und Können beinhaltet, also das „wie“ im Sinne von Problemlösungskompetenz. Willke meint, „abstraktes“ Wissen gebe es nicht, es sei immer in einen Praxiszusammenhang und Erfahrungskontext eingebunden, der sich in der Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Leben herausgestellt hat ³⁶ . Wissen im Sinne von knowing that, sei kein Wissen, sondern deklaratives Wissen und damit nichts anderes als Daten, ähnlich einer Enzyklopädie, die nur Daten und kein Wissen enthält.

Als kleinster gemeinsamer Nenner aller wissenschaftlichen Definitionen können drei Aussagen getroffen werden ³⁷ :

• Dem Wissen liegen Informationen zugrunde

• Diese Informationen müssen derart aufeinander bezogen sein, dass sie in sich stimmig sind (coherence)

• Neben der inneren Übereinstimmung muss sich Wissen in Übereinstimmung mit den wahrnehmbaren Bedingungen einer Umwelt befinden.

Mit der Definition Güldenbergs wird das aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessierende Thema der Messung und Bewertung von Wissen in Systemen außerhalb des Menschen, also z.B. in Organisationen deutlich:

„Unter Wissen verstehen wir (…) die Gesamtheit aller Endprodukte von Lernprozessen, in den Daten als Informationen wahrgenommen und Informationen von strukturellen Konnektivitätsmustern in Wissensspeichern niedergelegt werden.“ 38

³⁵ Spitzer, M., 2002, S. 55

³⁶ Willke, H., 2004, S. 33

³⁷ http://de.wikipedia.org./wiki/Wissen

³⁸ Güldenberg, S., 2001, S. 161

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Aus systemtheoretischer Sicht entsteht durch Zunahme der Vernetztheit neben Komplexität vor allem Emergenz als eine neue über die Summe der Einzelteile hinausgehende Seins-form. Diese Erkenntnis lässt sich sowohl auf das menschliche Gehirn als auch auf eine Organisation anwenden, wenngleich der Komplexitätsgrad durch enger (und freiwillig) gezogene Systemgrenzen einer Organisation reduzierter sein kann als beim menschlichen Gehirn. Daraus den Schluss zu ziehen, dass die Messung und Bewertung von Wissen deswegen bei Organisationen einfacher zu bewerkstelligen wäre, ist sicherlich falsch. Wissen im Sinne von Können äußert sich in keinem System, ob Mensch oder Organisation, in Form von abrufbaren Daten, sondern als Ausprägungen der Kombination von verfügbaren Daten, Erfahrungswerten, Problemklassifikationen und erprobter Lösungsstrategien in Form von Handlungen. Die Einflussfaktoren und Schwellenwerte auf diese Parameter selbst sind variabel, z.B. je nach Bedeutungszumessung, Außeneinflüssen etc., dass direkte Messungen so gut wie unmöglich sind.

Eine weitere Sicht lässt die Untergliederung in zwei Wissenskategorien zu:

• Explizites und • Implizites Wissen

Explizites Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und ist mittels Daten, Verfahrensanweisungen, allgemeinen Prinzipien mitteilbar ³⁹ . Es kann deswegen in Datenbanken gespeichert und kollektiv zur Verfügung gestellt werden. Für Unternehmen stellt explizites Wissen zeitlich stabiles Wissen dar, welches strukturiert und in einer systematischen Sprache Aufbereitung und Speicherung erlaubt. Der Wissende weiß über dieses Wissen und kann darüber sprechen ⁴⁰ .

Implizites Wissen ist persönliches und individuelles Wissen, das nur kommunizierbar ist ⁴¹ . Es ist in den Köpfen der Personen gespeichert und enthält subjektive Einsichten, Ahnungen, Ideale, Intuition, Werte und Gefühle. Implizites Wissen lässt sich in zwei Dimensionen unterteilen: eine technische und eine kognitive Dimension. Die technische Dimension bezeichnet die informellen und schwer beschreibbaren Fähigkeiten (Know how), zu denen auch Kompetenz zur Aufgabenerfüllung und handwerkliches Geschick zählen ⁴² . Die kognitive Dimension des impliziten Wissens enthält nach Nonaka/Takeuchi tief verwurzelte mentale Modelle und Vorstellungen, wie z.B. subjektive Einsichten, Wertvorstellungen und Gefühle. Implizites Wissen wird erst durch kontextgebundene Anwendung sichtbar. An

³⁹ Nonaka I. / Takeuchi H., 1997, S. 18 f.

⁴⁰ Willke, H., 2001, S. 13

⁴¹ Nonaka I. / Takeuchi H., 1997, S. 18

⁴² Rehäuser J./ Krcmar H., 1996 S. 6 f.

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Dritte kann implizites Wissen nur durch Umwandlung in explizites Wissen weitergegeben werden.

Versuch: Zwei Personen sitzen Rücken an Rücken zueinander und die eine Person erklärt der anderen Person, wie man Schuhe bindet.

Abbildung 13: Die zwei Typen des Wissens

3.6 Kompetenz

Kompetenz ist die Summe aller Fähigkeiten und Fertigkeiten (fachlich-methodische, sozialkommunikative, personale und aktivitätsbezogene) ⁴³ eines Menschen, um ein bestimmtes Problem lösen zu können.

⁴³ Heyse, V. / Erpenbeck, J. / Michel, L., 2002, S. 8

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Abbildung 14: Kompetenz – das verbindende Element von Wissen und Können

3.7 Systemisches Management

Nach der Definition Willkes 44 beinhaltet Management folgende institutionalen (also die Personengruppe, die das soziale System führt) und funktionalen Komponenten:

• die Führung von Personen

• die Optimierung von weiteren relevanten Ressourcen, um • die Ziele von Organisationen zu erreichen

Auf funktionaler Ebene, deren Beschreibung in den meisten (älteren) Lehrbüchern vorgefunden wird, erfolgt eine Gliederung, die sich an der Gliederung des Unternehmens orientiert ⁴⁵ . In der Erweiterung der Funktion wird Management als die Beherrschung eines Prozesses mit definiertem Anfangs- und Endzustand mit den Phasen Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle zu verschiedenen Themenbereichen verstanden (z.B. Qualitätsmanagement, Facilitymanagement etc.). Wissensmanagement ist sowohl Führungsaufgabe, als auch Prozessmanagement. Im diesem Sinne versteht North 46 seinen Begriff der „wissensorientierten Unternehmensführung“. Wissensmanagement ist integriertes und Prozessmanagement: Wissensmanagement hat keinen Selbstzweck, sondern dient der Erfüllung der Unternehmensziele, in Analogie zu anderen Ansätzen, die für Wettbewerbsfaktoren (z.B. Kapital → Finanzmanagement) entwickelt wurden. Management hat die Aufgabe, spezifische Ressourcen (womit auch Wissen/Können gemeint ist) zur Erreichung der (Organisations-) ziele optimal zu steuern.

Systemisches Management befasst sich mit den Möglichkeiten der Steuerung insbesondere

⁴⁴ Willke, H., 2004, S. 17

⁴⁵ Staehle, W., 1999, S. 81

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sozialer Systeme. Jede Organisation repräsentiert ihr eigenes System mit mehr oder weniger

geschlossenen Grenzen.

Schwach ausgeprägte Durchlässige Grenzen

Grenzen Grenzen

• • Zugehörigkeit unklar

• • Jede/r kann Einfluss ausüben der Umwelt

• • Hochgradig instabil

Abbildung 15: Ausprägungen von Systemgrenzen und ihre Erscheinungsformen

Innerhalb dieser Systeme bilden sich eine Eigenlogik und –dynamik ⁴⁷ , sowie eigene Kulturen

mit kommunikativen Mustern aus, die auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss haben. Es

entstehen neue, eigene Realitäten. (Idealerweise sind die Werte der Mitarbeiter kongruent zu

den Werten der Organisation, sodass Werte und Verhalten nicht auseinander klaffen). Soziale Systeme sind mehr als die Summe ihrer Einzelteile. Dieses „Mehr“ wird als Emergenz bezeichnet.

⁴⁶ North, K., 2002, S. 3

⁴⁷ Willke, H., 2001, S. 1

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