Unternehmensberatung - Fallstudie Kommunalbetriebe

INHALTSVERZEICHNIS

  (Darstellungsverzeichnis)  3

  Einleitung  4

1.  Ausgangslage  6

2.  Konzept Einheits-AG  10

3.  Bewertung der einzelnen Komponenten der Einheits-AG  12

3.1  Querverbund innerhalb der Kommunalbetriebe  12

3.2  Personalleihe und Pensionsrückstellungen  14

3.3  Tarifgestaltung und öffentlicher Haushalt der Stadt Innsbruck  15

3.4  Managementprobleme aus unternehmens und personalpolitischer Sicht  16

3.5  Personalwirtschaftliche Aspekte einer Sanierung  18

4.  Alternative Sanierungskonzepte  21

4.1  Privatrechtliche Stiftung  21

4.2  Management-Holding  22

4.3  Privatisierung  26

5.  Ganzheitliche Beurteilung aller Sanierungskonzepte  28

6.  Zukünftige Personal und Führungspraxis des Unternehmens  31

6.1  Führungsebene  31

6.2  Personalpolitik und Führungsstil  32

7.  Operative Planung und Kalkulation des Sanierungsprojektes  34

8.  Zukunftsaussichten der Innsbrucker Kommunalbetriebe aus heutiger Sicht  38

  Quellenverzeichnis  41

  Eidesstattliche Erklärung  43

3

  DARSTELUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Beteiligungsstruktur der Stadt Innsbruck  7

  Abbildung 2: Spannungsfeld Politik-Betriebswirtschaft Führung  8

  Abbildung 3: Organigramm der IKB-Holding  24

  Abbildung 4: Organigraph I  25

  Abbildung 5: Organigraph II  25

  Abbildung 6: Target-Costing  26

  Abbildung 7: Kalkulation I  35

  Abbildung 8: Kalkulation II  35

4

„Politische Einflussnahmen, explodierende Personalkosten, Führungsprobleme, schlechtes Management, drohende Insolvenz, hohe Tarifabschlüsse, zentralistische Organisationsstrukturen, Bedrohung der Stadtfinanzen, ... .“ Im Jahre 1994 sind diese Schlagworte untrennbar mit den einzelnen Kommunalbetrieben der Stadt Innsbruck verbunden. Deshalb ist für den Fortbestand der städtischen Wirtschaftsbetriebe eine Generalsanierung unumgänglich geworden.

Die Fallstudie „Nr. 10 – Kommunalbetriebe AG ¹ “ besitzt einen hohen Grad an Komplexität, da zahlreiche Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre, wie sich aus dem vorherigen Absatz sehr gut erkennen lässt, tangiert werden. Zudem sind Sanierungsberatungen eine enorme Herausforderung für den Berater, die ein hohes Maß an fachlicher und sozialer Kompetenz erfordern ² . Gerade diese Tatsachen machen die Fallstudie so interessant und herausfordernd.

Das zentrale Element dieser Seminararbeit ist die Beurteilung des bereits in groben Zügen entwicklten Konzeptes der „Einheits-AG“ sowie die Ausarbeitung alternativer Sanierungsansätze.

Die Ausgangslage der Kommunalbetriebe sowie Gründe und Ursachen für die desolate finanzielle Lage werden im ersten Kapitel dieser Seminararbeit dargestellt.

Im zweiten Abschnitt wird das Konzept der „Einheits-AG“ noch einmal umfassend vorgestellt und erläutert.

Das Kernelement der Arbeit ist, wie schon erwähnt, die Beurteilung der einzelnen Komponenten des bereits ansatzweisen ausgearbeiteten Lösungsvorschlages. Die verschiedenen Teilaspekte dieses Ansatzes werden im dritten Kapitel kritisch gewürdigt.

¹ Schwan (2001a), S. 125 f.

² Vgl. Schwan (1999), S. 140.

5

Neben der „Einheits-AG“ wären verschiedene alternative Sanierungskonzepte denkbar. Einige Lösungsansätze werden im vierten Kapitel vorgestellt. Grundsätzlich wären noch wesentlich mehr Alternativen denkbar. Die Arbeit beschränkt sich auf die Wesentlichsten und erhebt keinesfalls einen Anspruch auf Vollständigkeit. Im folgenden Kapitel werden alle thematisierten Sanierungskonzepte beurteilt. Es wird versucht gewisse Vor- und Nachteile aufzuzeigen sowie eine ganzheitliche Bewertung vorzunehmen. Das Unternehmen wird in der Zukunft nur dann erfolgreich sein, wenn die Personal- und Führungspraxis grundlegend verändert wird. Mögliche Varianten in diesem Bereich thematisiert das sechste Kapitel. Kapitel sieben umfasst die operative Planung des Projektes aus der Sicht des Beraters sowie eine detaillierte Kalkulation. Ein kurzer Überblick über die potentiellen Chancen und Gefahren des Unternehmen aus heutiger Sicht sowie eine kurzer Ausblick über potentielle, makroökonomische Veränderungen bilden den Abschluss dieser Seminararbeit.

6

Die österreichische Bundesverfassung verleiht den (Orts-) Gemeinden den Status von Gebietskörperschaften mit dem Recht auf Selbstverwaltung. Sie sind selbstständige Wirtschaftskörper und können Vermögen aller Art besitzen, erwerben und darüber verfügen, wirtschaftliche Unternehmen betreiben sowie ihren Haushalt selbstständig führen und Abgaben ausschreiben ³ .

Die Stadt Innsbruck hat auf Grund dieser verfassungsrechtlich verankerten wirtschaftlichen Autonomie bereits im Jahr 1858 ein eigenes Gaswerk errichtet. Im Jahr 1897 kauft die Landeshauptstadt Innsbruck das erste Wasserkraftwerk zur Versorgung der Stadt mit elektrischem Strom und legt damit den Grundstein für das Elektrizitätswerk Innsbruck. Die erste Hochdrucktrinkwasserleitung wird von der Stadt Innsbruck im Jahre 1890 in Betrieb genommen.

Diese kommunalwirtschaftlichen Kerngeschäfte sind in weiterer Folge von der Landeshauptstadt Innsbruck in einem Eigenbetrieb – den Stadtwerken – zusammengefasst worden ⁴ .

Neben den Stadtwerken besitzt ⁵ die Stadt Innsbruck zahlreiche Beteiligungen an verschiedenen wirtschaftlich-tätigen Unternehmen. Die Wesentlichsten sind in der folgenden Abbildung schematisch zusammengestellt.

³ Vgl. Österreichische Bundesverfassung, Art. 116 Abs. 2 ⁴ Innsbrucker Kommunalbetriebe AG (2001a), In: http://www.ikb.at/company/ geschichte. html ⁵ per 1994.

7

Abbildung 1: Beteiligungsstruktur der Stadt Innsbruck

Die wirtschaftliche Ausgangslage der einzelnen Beteiligungen ist sehr differenziert. Die Verkehrsbetriebe arbeiten sehr stark defizitär. Die Personalkosten liegen 150% über den Umsätzen. Die Lage ist derart prekär, dass das Unternehmen ohne gezielte Sanierungsmassnahmen, unter staatliche Aufsicht gestellt werden würde. Zudem bedroht die desolate wirtschaftliche Lage der Innsbrucker Verkehrsbetriebe das Finanzgefüge der Stadt Innsbruck. Die Abfallwirtschaft sowie die städtischen Bäder werden wie klassische Ämter geführt und erzielen folglich hohe Verluste. Die Stadtwerke besitzen in den jeweiligen Bereichen eine Monopolstellung und können zum Teil Gewinne erwirtschaften. Die Organisations- und Mitarbeiterstruktur entspricht nicht den aktuellen betriebswirtschaftlichen Standards.

Die finanzielle Situation stellt jedoch nicht das einzige Problem der Kommunalbetriebe dar. Die Unternehmens- und Personalpolitik ist gekennzeichnet durch politische Einflussnahmen und eklatante Fehlentscheidungen. Die Besetzungen der Aufsichtsratmandate werden fast ausschließlich nach politischen Zweckmäßigkeiten vorgenommen. Der Widerstand von Seiten der Politik gegenüber notwendigen und sinnvollen Veränderungen innerhalb des Unternehmens ist in der Vergangenheit sehr groß gewesen.

8

Die einzelen Unternehmen leiden zudem unter eklatanten Management-Fehlern, die in der Vergangenheit begangen worden sind. Die gemeinwirtschaftliche Tarifgestaltung, sowie ein Lohnniveau das sich weit über dem Marktniveau befindet, haben die Finanzlage zusätzlich verschlechtert.

Zusammenfassend, könnte man sagen, dass sich das Unternehmen – wie in Abbilung 2 dargestellt - in dem explosiven Spannungsfeld „Politik-Betriebswirtschaft-Führung“ befindet.

Management-Fehler

Abbildung 2: Spannungsfeld „Politik-Betriebswirtschaft-Führung“

9

Die drohende Insolvenz sowie ein politischer Wechsel ermöglichen erstmals die längst überfälligen Veränderungsmassnahmen einzuleiten. Die Sanierung des Unternehmens sollte sehr rasch vollzogen werden. Zudem ist der Erfolgsdruck von Seiten der Öffentlichkeit enorm hoch ⁶ .

⁶ Vgl. Schwan (2001a), S. 125 f.