Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach und Führungskräften mit Familien

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Unternehmensführung

Marc Schlüter

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Herbstsemester 2002

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3HUVRQDODXVZDKOYRQ)KUXQJVNUlIWHQIUGHQLQWHUQDWLRQDOHQ (LQVDW] Gründe der Entsendung

Lösungsansätze und Optimierung der Personalauswahl

9RUEHUHLWXQJDXIGHQ$XVODQGVHLQVDW]YRQ)KUXQJVNUlIWHQ PLW)DPLOLHQ Informationsorientierte Vorbereitung

Lösungsmöglichkeiten und Optimierung der Vorbereitung

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Lösungsansätze für die optimale Betreuung

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Lösungsansätze für die optimale Reintegration $XVZLUNXQJHQGHU(QWVHQGXQJDXIGLH3DUWQHUVFKDIW XQG)DPLOLH =XVDPPHQIDVVXQJXQG$XVEOLFN $QKDQJ /LWHUDWXUYHU]HLFKQLV (LGHVVWDWWOLFKH(UNOlUXQJ

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$EELOGXQJ,QWHJULHUWHVPHKUVWXILJHV$XVZDKOYHUIDKUHQ Scherm, Ewald (1999):

Internationales Personalmanagement, 2., veränderte Auflage. München: R. Oldenbourg Verlag.

$EELOGXQJ6lXOHQGHU:LHGHUHLQJOLHGHUXQJ Pawlik, Thomas (2000):

Personalmanagement und Auslandseinsatz - Kulturelle und personalwirtschaftliche Aspekte.

Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH.

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Anhang 1, 2, 3: vergleiche IFIM Institut für Internationale Aufgaben (1997) Veranstaltungsübersicht Seminare und Trainings für Internationale Aufgaben. Checklisten. Internet: www.ifim.de. Königswinter

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Im Zuge der Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft, wie zum Beispiel die Fusion Daimler Benz und Chrysler, werden die Anforderungen an die Mitarbeiter immer vielfältiger. Gründe der inter- nationalen Ausrichtung eines Unternehmens ist der wachsende Anstieg von Direktinvestitionen im Ausland, grenzüberschreitenden Firmen- gründungen, Akquisitionen und Kooperationen. Die makroökonomischen und technologischen Faktoren sowie die Ausprägung der Kunden- bedürfnisse in den verschiedenen Ländern wirken immer stärkere Konvergenzkräfte. Dies zwingt die multinationalen Unternehmen stärker zu strategischen Restrukturierungen und Neuausrichtungen der Unternehmen (vgl. Macharzina/Oesterle 1997, 813).

Oft denkt man bei der Internationalisierung von Unternehmen an die Geschäftsfelder wie Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb und Technik; entscheidend aber sind neben diesen Bereichen auch die „Tauglichkeit“ der Mitarbeiter, die diese Verschmelzung von Unternehmen umsetzten. Grosse Einflussfaktoren für den Erfolg in der Zusammenarbeit in dem „globalen Dorf“ ist eine vernünftige Kommunikation, Führung und Motivation der daran teilnehmenden Personen.

Der Auslandsaufenthalt ist also nicht nur eine Horizonterweiterung für jeden einzelnen Mitarbeiter, sondern auch eine Bereicherung für die gesamte Familie (vgl. Wirth 1992, 202).

Die vorliegende Arbeit untersucht alle Kriterien der Planung und Durchführung von Auslandseinsätzen von Fach- und Führungskräften und deren Familien. Es wird die Problematik von internationalen Personal- entsendungen aus der Sicht der entsendeten Unternehmen, als auch aus der Sicht der entsandten Mitarbeiter dargestellt. Betrachtet werden die Folgen bei nicht qualifizierter Vorbereitung am Beginn und am Ende der Entsendung. Des weiteren werden Lösungsansätze und Optimierungs- massnahmen mit Beispielen dargestellt.

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Die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Einsatz von Mitarbeitern im Ausland verfolgt, sind sehr vielfältig und hängen von der jeweils spezifischen Unternehmensstrategie ab. Diese wiederum werden von vielen Faktoren, wie zum Beispiel der Entwicklungsphase der Organisation und den Wettbewerbsbedingungen bestimmt (vgl. Wirth 1992, 124). Es ist ausserdem zwischen den Zielen der Mitarbeiter und der Unternehmen zu unterscheiden (vgl. Kammel 1994, 65f).

Einteilung der Primärfaktoren aus Unternehmenssicht (vgl. Domsch/ Lichtenberger 1999, 507).

a) Realisierung des Wissenstransfer Dies betrifft vor allem den Management- Wissens- und den technologischen Know-How-Transfer, insbesondere findet es bei allen beidseitigen Überführungen von Joint Ventures und Beteiligungen bzw. Koordination statt. Hier werden zum Beispiel bei dem Erwerb eines Unternehmens im Ausland, aufgrund fehlender einheimischer Führungskräfte, die vakanten Positionen durch Mitarbeiter aus dem Stammhaus besetzt (vgl. Horsch 1995, 59). Ein weiterer Grund des Wissenstransfers ist, Qualifikationsdefizite durch den Transfer ent- sprechender Kenntnisse und Fähigkeiten schrittweise abzubauen (vgl. Hein 1999, 85).

b) Organisation- und Kontrollfunktionen durch Stammhausmitarbeiter Niederlassungen im Ausland haben oft eine Teil- Selbständigkeit, sind in der Regel aber ein abhängiger Part eines internationalen Unternehmens- verbundes. Eine Autonomie wird zur Anpassung an lokale Gegebenheiten zugestanden, darf aber nicht zu Lasten der Muttergesellschaft gehen.

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Deswegen werden oft strategisch wichtige Positionen, die der Firmen- philosophie im Stammhaus entspricht, von Mitarbeitern aus dem diesem Grunde eingenommen. Der Konzern behält so die Koordination und Kontrolle über alle Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Es wird so eine einheitliche Steuerung und Kontrolle im gesamten Konzern erreicht (vgl. Hein 1999, 84).

c) Personalentwicklung von Stammhausmitarbeitern Ein Teil der Personalentwicklung ist die Förderung von Nachwuchskräften. Hier soll der Auslandseinsatz als ein Programmpunkt der Personal- entwicklung integriert sein. Dies wirkt ausserdem als ein Motivationsfaktor für den Nachwuchs. Ein weiterer Punkt ist die Entwicklung von Führungskräften durch spezielle Auslandserfahrung. Die Eigenständigkeit wird aufgrund geringer Unterstützung von Stabsstellen gefördert (vgl. Hein 1999, 86).

d) Motive des Mitarbeiters für den Auslandseinsatzes Ist sind meistens individuelle Ziele, die einen bewegen in das Ausland zu gehen. Oft sind die Gründe eine Steigerung der Karrieremöglichkeiten und ein höheres Einkommen (vgl. Pawlik 2000, 11). Ausserdem steigert der Auslandseinsatz die Erreichung einer höherwertigen Qualifikation, der Förderung der eigenen Entwicklung, der interkulturellen Kompetenz als Schlüsselqualifikation (vgl. Fritz 2001, 60), sowie die Übernahme von mehr Verantwortung mit grösserem Entscheidungs- und Handlungsspiel- raum (vgl. Hein 2000, 456). Entgegen diesen Argumenten für einen Einsatz im Ausland stehen vielen Kandidaten vor allem die persönlichen und familiären Problemen gegenüber. Zum Beispiel die Weigerung des Partners oder die der schulpflichtigen Kinder. Weiterhin werden die Rahmenbedingungen im Gastland und die Angst vor einem Karriereknick nach der Rückkehr als kritisch angesehen (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 27)

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Bevor man versucht, eine Stelle im Ausland mit einem Mitarbeiter zu besetzten, sollte das Unternehmen erst die Frage beantworten, ob der Kandidat aus dem Stammland, dem Gastland oder aus einem Drittland kommen soll. Aufgrund seiner Einfachheit hat sich das Ethnozentrismus- Regiozentrismus und Geozentrismus Konzept bewährt.

Bei der Ethnozentrische Strategie wird, die im Stammland bereits bewährte Unternehmenskultur in Form von Konzepten und Strukturen auf andere Länder durch einen größeren Anteil von Stammhausmitarbeitern vor Ort zu übertragen (vgl. Scherm 1999, 74). Die wichtigsten Vorteile sind die schnelle Durchsetzbarkeit einer einheitlichen und heimischen Unternehmenspolitik, eine gute Kommunikation mit dem Stammhaus sowie ein schneller technischer Wissens- und Management-Know-How - Transfer (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 21). Hauptnachteile sind dagegen die Demotivation der Gastlandmitarbeiter durch eine Eingrenzung der innerbetrieblichen Personalentwicklungsmöglichkeiten, aber auch die Inkontinuität im Management durch Wechsel, was zur einer Ver- schlechterung des Betriebsklimas führt (vgl. Karbach/Dosch 2000, 22).

Dagegen steht bei der polyzentrischen Strategie die nationale Akzeptanz der Auslandstochter im Mittelpunkt der Zielerreichung (vgl. Wirth 1992, 20). Dies wird durch die Besetzung von Führungspositionen mit Gastlandmitarbeitern erreicht (vgl. Weber et al. 1998, 109). Dadurch wird der einheimischen Führungskultur und den lokalen Besonderheiten im Gastland Rechnung getragen. Die Vorteile sind geringere Personalkosten durch eine Eingrenzung von Auslandsentsendungen, Motivation der Gastlandmitarbeiter durch Entwicklungsmöglichkeiten und eine schnellere Integration der Auslandstochter (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 23). Allerdings muß eine schwierigere Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochterunternehmung, Probleme bei der Know-How-Übertragung sowie eine geringere Loyalität und Kontrollmöglichkeit in Kauf genommen werden (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 23).

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