S E M I N A R A R B E I T

Universität Rostock

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und

MANAGEMENT

Fach: Unternehmungsführung

Verbreitung und Ausprägung von Call Centern

Dozent:

Prof. Dr. Hans-Jörg Richter

Betreuerin:

Dr. Ingrun-Ulla Bartölke

Vorgelegt von:

Jan Volkmann

Adresse:

Telefon:

Fachsemesterzahl: 9

Fachrichtung:

Betriebswirtschaftslehre

Abgabetermin: 25.04.2000

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-II-

Inhaltsverzeichnis

1.

Einleitung 1

2.

Charakteristika von Call Centern

2

2.1.

Zur begrifflichen Abgrenzung

2

2.2. Bekanntheit

des

Begriffs

3

2.3.

Etappen der Call Center-Entwicklung

3

3.

Die Unternehmung Call Center

5

3.1. Ökonomische

Attraktivität

und strategische Leitsätze

5

3.1.1.

Die strategische Bedeutsamkeit

6

3.1.2. Der

Standardisierungsgrad

6

3.2. Aufgabenstellungen

und

Organisationsausgestaltungen

7

4.

Träger der Call Center-Aktivitäten

10

4.1.

Zur personellen Basis im Call Center

10

4.2.

Die technische Ausstattung

12

4.2.1. Die

richtige

Rufnummer

12

4.2.2. Telekommunikationsanlagen

12

4.2.3. Anrufverteilung

13

4.2.4. Automatisierte

Wahlhilfen

13

4.2.5. Computer-Telephony-Integration

(CTI)

14

4.2.6.

Automatisierte und sprachgesteuerte Dialogsysteme

14

5.

Die Branche im Überblick

15

5.1.

Verbreitungsgrad von Call Centern

15

5.2.

Inhouse- oder Outsourcing-Lösungen

16

5.3.

Inländische vs. Ausländische Call Center-Branche

17

5.3.1.

Die Märkte im Vergleich

17

5.3.2.

Jahresbudgets und Kostenstruktur

18

5.3.3.

Servicelevel und Call Center-Technologie

18

6.

Zusammenfassung und Ausblick

20

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-1-

1. Einleitung

,,Die technologischen Fortschritte auf dem Telekommunikationsmarkt sowie der

verstärkte Wettbewerb im Dienstleistungssektor haben dazu geführt, dass der Call

Center-Markt zu einer der größten Wachstumsbranchen in Deutschland zählt."1

Die Forderung der Kunden nach besserem Kundenservice und besserer Erreichbarkeit

der Unternehmen führt dazu, dass immer mehr Call Center eingerichtet werden. Im

Bereich Kundenservice fast schon naturgemäß, wurde auch dieser Trend in den

Vereinigten Staaten ausgelöst, wo seit Jahren eine gefestigte Branche zu beobachten ist,

und nach Europa respektive die Bundesrepublik exportiert.2

Im Vergleich zu Amerika befindet sich die deutsche Call Center-Landschaft noch in der

Startphase. Wie weit die Entwicklung schon vorangeschritten ist, wer sie vorantreibt

und welche Trends sich feststellen lassen, soll ein Schwerpunkt dieser Arbeit sein.

Kaum ein Unternehmen kann heute darauf verzichten, Überlegungen dahingehend

anzustellen, wie es seine Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft sichern will. Bei der Planung

zukünftiger wirtschaftlicher Aktivitäten muss davon ausgegangen werden, dass die

Intensität des Wettbewerbs dramatisch zunimmt. Dies macht sich bemerkbar in immer

kürzeren Produktlebenszyklen, zunehmend ähnlicheren Produkten, kürzeren

Innovationszeiten, zunehmender Globalisierung und weltumspannenden leicht

zugänglichen Informations- und Kommunikationsnetzen. Die Nachfragemacht der

Kunden unter diesen Rahmenbedingungen ist deutlich gestärkt und wird von ihnen

uneingeschränkt genutzt.

Um im Wettbewerb von heute und morgen bestehen zu können ist es notwendig, durch

geeignete Maßnahmen die Beziehung zum Unternehmen aus der Sicht des Kunden

positiv zu gestalten, um ihn so dauerhaft an das Unternehmen zu binden.

Der Art und Qualität des Dialogs kommt dabei besondere Bedeutung zu, insbesondere,

wenn hinsichtlich des Leistungsangebotes keine Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden

können.3

Eine überaus geeignete Form, diesen Dialog zuverlässig, anforderungsgerecht,

individuell, preiswürdig und schnell zu gestalten, stellen Call Center dar.

Was Call Center sind, wie sie in Organisationen integriert werden, und wie sie

strukturiert sind, soll im folgenden verdeutlicht werden.

1 Call Center-Benchmark-Studie.

2 Vgl.

Hanrath, R

., Call Center Profi 1/99, S. 20.

3 Vgl.

Link, J.,

Kundenbindung, 1999, S. 612.

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-2-

2. Charakteristika von Call Centern

2.1. Zur begrifflichen Abgrenzung

Call Center gibt es nunmehr schon seit fast 30 Jahren. Dies kann der Grund sein, die

fehlerhafte Annahme zu treffen, dass das was heute unter diesem Begriff

zusammengefasst wird, eindeutig definiert und verbindlich festgeschrieben ist.

Die atemberaubende Dynamik, mit der sich Kundenbedürfnisse, Wettbewerb, Märkte

und Produkte gegenwärtig verändern, spiegelt sich gleichermaßen in der Entwicklung

der Call Center wider. Der Wandel, dem die Telekommunikationsmärkte gegenwärtig

unterworfen sind, führt zu Schwierigkeiten bei der Begriffsdefinition, es existieren

weder Normen noch Standards.4 Ferner ist der Wissensstand der Branche noch

lückenhaft. Es existieren kaum Lehrbücher, die sich ausschließlich diesem Thema

widmen.

William A. Durr

ist Mitbegründer eines der ersten Call Center in Amerika. Für ihn ist

die einfachste Definition eines Call Centers: ,,Jeder Ort, an dem eine Anzahl von

Anrufen ankommt und eine vorher festgelegte Anzahl von Personen feststeht, die diese

Anrufe beantworten soll, wobei sich mit großer Wahrscheinlichkeit der Inhalt der

Telefonate vorhersagen lässt. (...) Ein Call Center bedarf keiner umfangreichen

Technologie, lediglich ein Telefon reicht aus."5

Für diejenigen, die sich noch nicht intensiv mit der Call Center-Philosophie

auseinandergesetzt haben, ist ein Call Center oftmals nur der moderne Begriff für die

üblichen Telefonzentralen in Unternehmen.

Mit zunehmender Etablierung und Professionalisierung der Call Center und deren

Macher kristallisiert sich eine umfassendere Definition heraus. Nach Ansicht von

Thieme/Steffen

ist ein Call Center: ,,eine selbstständige Organisationseinheit, deren Ziel

es ist, mit Einsatz modernster Kommunikationstechniken einen serviceorientierten und

effizienten Dialog zwischen einem Unternehmen und dessen Kunden, Interessenten und

Lieferanten zu führen. (...) Im Idealfall wird das Call Center zum Herzstück des

Unternehmens, weil es die zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und

Unternehmensumwelt darstellt. (...) Ein professionelles Call Center ist eine

eigenständige Organisationseinheit, die die Anfragen von Interessenten, Kunden und

Lieferanten bezüglich vorher bestimmter Anliegen zum Großteil selbst klären kann. Ziel

ist es, (fast) alle Kommunikation von und zum Kunden an einer Anlaufstelle

4 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 11.

5 Vgl. Interview mit

Durr, W.A.,

Call Center Profi 3/99, S. 22.

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-3-

zusammenzufassen und effizient zu organisieren. Auch wenn das Telefon als

Kommunikationsmittel im Vordergrund steht, bedeutet das nicht, dass der Dialog mit

dem Kunden im Call Center nicht auch über andere Kanäle geführt werden kann, wie

beispielsweise per Fax, Email oder Internet."6

Ein Call Center ist somit ein informationstechnologisch gestütztes System zur

Verbesserung der telefonischen Außenkommunikation einer Institution.7

2.2. Bekanntheit des Begriffs

Das Ergebnis einer repräsentativen Befragung, die im Dezember 1999 im Auftrag der

ecmc Europäisches Zentrum für Medienkompetenz GmbH durchgeführt wurde, lässt

Rückschlüsse auf den Kenntnisstand der Bevölkerung zur Thematik Call Center zu.8

Ein Schwerpunkt war eine Untersuchung zum Verbreitungsgrad des Begriffs ,,Call

Center" in Deutschland. Es wurde ermittelt, dass Ende 1999 rund 47 Prozent der 16-

69jährigen Deutschen den Begriff kennen, aber nur 23 Prozent der Befragten können

plausibel erklären, was er beinhaltet.

Im Vergleich zu Umfragen in den Vorjahren, ist ein klarer Trend zunehmender

Wahrnehmung zu erkennen. Im Jahr 1997 hatten mehr als 80 Prozent, 1998 noch 65

Prozent, noch nie etwas von Call Centern gehört.

2.3. Etappen der Call Center-Entwicklung

Die Entwicklungen in der technikunterstützten Kundenkommunikation lassen sich im

Wesentlichen in drei Abschnitte unterteilen. Als Hauptabgrenzungskriterien fungieren

hierbei der Grad der Technologieintegration und die gebotene Servicequalität.

Zwischen diesen Indikatoren bestehen starke gegenseitige Interdependenzen. So ist

Technologie, z.B. die flächendeckende Verfügbarkeit von ISDN Anschlüssen,

Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz von Computer-Telefon-Integration (CTI).

Diese ermöglicht das nahtlose, intelligente Zusammenwirken von Datenverarbeitungs-

und Telefonanlage, beispielsweise können vor der Annahme des eingehenden Anrufs

die relevanten Kundendaten dem Agent auf dem Bildschirm angezeigt werden.9 Der

Arbeitsablauf kann aufgrund dieser Vorinformation qualifizierter, adäquater und

zeitsparender realisiert werden, d.h. ein Agent kann in der gleichen Zeit mehr Anrufe

mit hoher Qualität bearbeiten und erreicht folglich einen höheren Servicelevel.

6 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 39.

7 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 11.

8 Vgl. o.V., CD-Rom, 2000.

9 Vgl.

Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G.,

Call Center, 1998, S. 211.

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-4-

Der erste Entwicklungsabschnitt beschreibt die sogenannte Anrufzentrale in Form von

Unternehmensabteilungen, welche die Funktion einer Anlaufstelle für externe,

unvorhergesehene Anrufe wahrnehmen. Der realisierte Servicegrad ist begrenzt auf

Annahme und Vermittlung. Die technische Ausstattung umfasst nicht mehr als eine

herkömmliche Telefonanlage. Anrufzentralen sind durch eine flach gestaltete

Organisationsstruktur gekennzeichnet. Stellen werden durch Telefonisten/innen besetzt,

deren Anforderungs- und Eignungsniveau der Stellenbeschreibung eines/r Sekretärs/in

gleichen. Die Führung übernehmen Abteilungsleiter. Naturgemäß ermöglichen diese

Abteilungen nicht die Funktionen eigenständiger Wirtschaftseinheiten, d.h. sie bieten

keine Dienste auf dem Markt an. Diese Art Telefonkommunikation war bis Anfang der

80er Jahre dominierend.

Gegenwärtig befindet sich die Entwicklung im Stadion der Umwandlung vom

klassischen Call Center zum Communication Center.

Ein Call Center ist eine überaus komplexe Organisation.10 Technisches Grundelement

ist ein Kommunikationssystem mit automatischer Anrufverteilung (Automatic Call

Distribution, ACD), welches einlaufende Anrufe entweder sofort auf freie Agents

verteilt oder den Anrufer solange in einer Warteschleife hält, bis ein Agent frei ist11 und

erweitert durch Computerintegration Informationen aus internen Datenbanken anzeigt.

Ein hohes Maß an Arbeits- und Aufgabenteilung sowie -integration und hoher

Koordinationsaufwand kennzeichnen die Prozesse im Call Center. Die

Organisationsstruktur umfasst meist vier Ebenen, vom Call Center-Manager bis zum

Agent.12

Die Gesamtheit dieser Merkmale forcieren den hohen technologischen Grad und die

serviceorientierte Ausrichtung heutiger Call Center und tragen somit zur effizienten

Abwicklung der Aufgaben bei.13

Dennoch ist die Entwicklung nicht abgeschlossen. Neue Kommunikationstechnologien

und Kommunikationsgewohnheiten schaffen neue Organisationsaufgaben, durch die

Call Center tiefgreifend verändert werden.14 Zu diesen Kommunikationsformen gehört

zum Beispiel das Fax, insbesondere aber die ohnehin rein computergestützten Medien

wie Email und Internet.15 ,,Genau diese Kommunikationskanäle werden in den nächsten

10 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 44.

11 Vgl.

Jäger, J. E.,

Werben und Verkaufen, 9/95, S. 117.

12 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 44 und Abschnitt 4.1., S. 10.

13 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 5.

14 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 10.

15 Vgl.

Hanrath, R.,

Call Cernter Profi, 1/99, S. 21.

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-5-

Jahren eine immer größere Rolle spielen"16, prognostizieren

Wiencke/Koke

. Die

Wünsche der Kunden nach Wahlmöglichkeiten beim Serviceangebot17 in Verbindung

mit der sprunghaften Entwicklung der Internet-Dienste und des E-Commerces18, der

Vorteil der Nutzung von Bildkommunikation durch Bildtelefon oder PC-Desktop-

Lösungen19 über das World Wide Web machen die Integration der erforderlichen

Technologie notwendig und wirken sich auf die Organisation von Call Centern durch

Umwandlung in Communication-Center aus.20

3. Die Unternehmung Call Center

3.1. Ökonomische Attraktivität und strategische Leitsätze

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien schaffen die Basis für

Organisationsformen,21 die effizientere Abwicklung von Aufgaben ermöglichen.22

Bislang war die Integration solcher Aufgaben technisch und ökonomisch

ausgeschlossen. Call Center realisieren bei adäquater anforderungs- und

aufgabenbezogener Orientierung und zielorientierter Implementierung strategische

Wettbewerbsvorteile, im Sinne einer klaren und dauerhaften Überlegenheit entweder

hinsichtlich spezifischer Merkmale des eigenen Leistungsangebots oder der eigenen

Kosten- bzw. Preisposition am Markt.23

Nutzen- oder Leistungseffekte sind beispielsweise eine höhere Kundenzufriedenheit

oder ein höherer Servicegrad, die sich positiv auf die Kundenbindung und somit

letztlich auf die Ertrags- und Umsatzstruktur der Unternehmung auswirken. Dem

gegenüber lassen sich erhebliche Aufwands- bzw. Kostenreduzierungen erzielen. Der

Schlüssel zur Erreichung dieser Effekte ist die Technologie, die es ermöglicht,

Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen derartig zu gestalten, dass heutige

Serviceniveaus überhaupt mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden können. Durch

sie werden erhebliche Potentiale zur Kostensenkung im Bereich der nicht-

wertschöpfenden Kosten (Erhöhung der Produktivität, räumliche Verlagerung der

Aufgaben) freigesetzt.24

Call Center verändern die strukturelle und operative Flexibilität von Unternehmen, denn

Call Center-Aufgaben sind nicht räumlich an die Unternehmung gebunden, sondern

16

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 13.

17 Vgl.

Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G.,

Call Center, 1998, S. 221.

18 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 10.

19 Vgl.

Hanrath, R.,

Call Cernter Profi, 1/99, S. 22.

20 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 13.

21 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 2.

22 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 5.

23 Vgl.

Link, J.,

Kundenbindung, 1999, S. 608.

24 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 5.

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können aufgrund weltweiter Kommunikationsnetze rund um den Globus verteilt

werden. Im Extremfall kann so 24-Stunden-Service ohne Nachtzuschlag geleistet

werden. Die Hauptgründe für die Einrichtung eigener oder die Zusammenarbeit mit

externen Call Centern sind somit neben der Nutzenwirkung vorrangig Kostenaspekte.25

Welchen Beitrag das Call Center zur Erreichung der Unternehmensziele und zur

Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten kann, kann nur am konkreten Fall

bestimmt werden. Vorangehen muss dabei schon in der Planungsphase eine auf die

organisatorische Einbindung des Call Centers zielende Aufgaben- und

Wettbewerbsanalyse. Durch

Nippa/Hachenberger

wird auf die folgenden Kriterien zur

Bestimmung des Wertes eines Call Centers für den Unternehmenserfolg hingewiesen.26

3.1.1. Die strategische Bedeutsamkeit

Die strategische Relevanz der Call Center-Aufgaben für das Unternehmen steht hier im

Mittelpunkt. Zur Klärung werden beispielhaft folgende Fragestellungen aufgeführt:

Wie und in welchem Umfang beeinflusst das Call Center bzw. die darüber

erbrachte Aufgabe meine kritischen Erfolgsfaktoren?

Welche Kosten- und Leistungspositionen ergeben sich direkt für das Call

Center?

Kann sich das Unternehmen durch das Call Center für Kunden

wahrnehmbar von Wettbewerbern absetzen?

Naturgemäß brauchen Unternehmen, die auf den direkten Kundendialog angewiesen

sind (z.B. Direktbanken), effiziente Call Center, da für sie permanente Erreichbarkeit

immanente Geschäftsgrundlage ist. Gegensätzlich sind für Unternehmen mit geringem

Außenkommunikationsaufkommen eigene Call Center wenig interessant.

3.1.2. Der Standardisierungsgrad

Standardisierung bedeutet hier, in welchem Ausmaß die zu erfüllenden Aufgaben

spezifisch für das jeweilige Unternehmen sind. Fragestellungen zur Einschätzung des

Ausmaßes des vorhandenen Grades sind zum Beispiel:

Entsprechen die technischen Systeme den Marktstandards?

Sind spezielle Produkt- oder Unternehmenskenntnisse bei der

Aufgabenbewältigung notwendig?

Sind Abwicklungsprozeduren etabliert, die branchenuntypisch sind?

25 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 6.

26 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 12-15.

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-7-

Werden zum Beispiel branchenhomogene Aufgaben wahrgenommen ist es sinnvoll,

diese Dienstleistung Wettbewerbern anzubieten, um so Größenvorteile zu realisieren.

Handelt es sich um Aufgaben höherer Spezifität, so sind Wettbewerbsvorteile durch ein

auf Spezialisierung abgestimmtes Geschäftsmodell zu erreichen.

Folgerichtig lassen sich zwei grundlegende wettbewerbsstrategische Richtungen

identifizieren. Zum einen die Kooperation mit anderen Unternehmen in unspezifischen

und wenig kritischen Aufgaben und zum zweiten die Lösung strategisch wichtiger

Aufgaben mit spezifischem und erfolgskritischem Charakter in intern betriebenen Call

Centern.

3.2. Aufgabenstellungen und Organisationsausgestaltungen

,,Call Center können ihre Nützlichkeit unter Beweis stellen, wann immer

Telefonkontakte im Zyklus der Marktbearbeitung anfallen bzw. eingeleitet werden und

ein bestimmtes Aktivitätsniveau erreichen."27

Ausgehend von dieser Überlegung lassen sich folgende Einsatzschwerpunkte

klassifizieren:28

Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesse zum Beispiel von

Versandhäusern, Fluggesellschaften, Banken und Autoverleihfirmen,

Kundenberatung und ­unterstützung zum Beispiel von Softwareherstellern,

Kreditkartenunternehmen oder Versicherungen,

Meinungs- und Marktforschung sowie Direktvertrieb.

Entsprechend dieser Einsatzfelder unterscheidet man bei Call Centern zwei Arten von

Dienstleistungen, das Inbound- und das Outboundgespräch. Mit ,,Inbound Calls"

werden alle im Call Center eingehenden Anrufe und Kontakte bezeichnet.29 Der Begriff

,,Outbound" steht für aktives Kontaktieren einer dispersen Personengruppe,30 also jene

Kontakte, die aus dem Call Center heraus betrieben werden.31

Typische Aufgabe eines Inbound-Call Centers ist das Erteilen von Auskünften und

Informationen. Viele Call Center setzen das in Form einer Info-Hotline, in deren

Schwerpunkt die Produkt- und Anwendungsberatung steht, um. Zudem werden oft auch

Interessenten erfasst und Unterlagen wie Prospekte und Datenblätter versandt.32

27

Link, J.

, WiSt, 2/2000, S. 111.

28 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 3.

29 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 40.

30 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 3.

31 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 40.

32 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 40.

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Aufgrund schneller und bequemer Erreichbarkeit sind Call Center bestens für die

Bestell-, Buchungs- und Auftragsannahme geeignet. Durch die EDV-Unterstützung

kann der Kunde zuvor über Verfügbarkeit, Angebotsvarianten und ergänzende Produkte

informiert werden. Im Direktvertrieb kann das Call Center auch herkömmliche

Organisationsstrukturen ersetzten. Beispielsweise werden bei Direktversicherungen und

­banken sämtliche Transaktionen über ein Call Center statt über Filialen abgewickelt.33

Das Beschwerde-/Reklamationsmanagement ist ein weiterer wichtiger

Aufgabenbereich. Call Center mit speziell geschultem Personal tragen hier effektiv

durch kompetente Betreuung und rasche Lösung zur Kundenbindung bei.34

Unter die klassischen Outbound-Aktivitäten fallen zum einen die Kundenakquisition

durch Kontaktaufnahme, Nachfassanrufe und Terminvereinbarungen für den

Außendienst, zum anderen die Kundenbetreuung beispielsweise durch regelmäßige

Produktinformationen und After-Sales Services. Nicht zuletzt lassen sich Call Center

gezielt als Instrument der Marktforschung einsetzen. Damit sind telefonische Umfragen

gemeint, um Verbrauchergewohnheiten abzufragen oder um Anwendungsfelder für

neue Produkte abzuklären.35

Ergänzend festzuhalten ist, dass nicht beide Bereiche zwingend in einem Call Center

vertreten sein müssen. Im Rahmen der Planung ist zunächst eine Abschätzung

notwendig, welche dieser Aufgaben zukünftig unternehmenskritische Bedeutung haben.

Basis der Planung sind dabei die operativen und strategischen Ziele der Unternehmung.

Diese Zielorientierung determiniert den Umfang der wahrzunehmenden Teilaufgaben

des möglichen Aufgabenspektrums eines Call Centers. Die Nach Festlegung der Call

Center-Aufgaben, wirken diese sich zum einen in den qualitativen Anforderungen an

Personal und Technologie, zum anderen in der quantitative Dimensionierung des Call

Centers aus.36 So ist beispielsweise im Call Center der Deutschen Bahn, welches

vornehmlich Verbindungsauskünfte erteilt, keine technische Konfiguration für

Outbound-Gespräche vorgesehen.

Grundsätzlich weisen Call Center Aufgaben und ­tätigkeiten nach

Nippa/Hachenberger

37

folgende Merkmale auf:

33 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 40.

34 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 40.

35 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 41.

36 Vgl.

Link, J.

, WiSt, 2/2000, S. 111.

37

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 4.

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1. Die Problem- bzw. Aufgabenstellung ist fachlich begrenzt, weitgehend

strukturierbar und keinen permanenten Veränderungen unterworfen (z.B.

Flugreservierung, Bestellannahme im Versandhaus).

2.

Die Tätigkeiten dieser Aufgabenstellung können inhaltlich

zusammengefasst werden (Center = Aufgabenzentrierung).

3. Die mit der Aufgabenerfüllung betrauten Mitarbeiter treten mit einer

großen Anzahl von Kommunikationspartnern (z.B. Kunden, Lieferanten,

Außendienstmitarbeitern) in Kontakt.

4. Der Kontakt erfolgt ad hoc und stochastisch, d.h. die Kommunikation mit

einem bestimmten Kommunikationspartner kann nicht exakt vorhergesagt

werden.

5. Die meisten Kommunikationsinhalte sind verhältnismäßig einfach und in

großen Anteilen standardisierbar (z.B. Helpdesk von Softwareherstellern),

so dass sie im Prinzip per Telefon abgewickelt werden können, auch wenn

in bestimmten Fällen eine komplexere Kommunikation (z.B.

Kundenservice, Schulung) nachfolgt.

Wie lassen sich diese Merkmale nutzen, um die Arbeitsprozesse im Call Center

möglichst rationell zu organisieren und der Ablauf kostenminimal, kunden- und

serviceorientiert erfolgt? Eine geeignete Organisationsstruktur ist die Trennung in

Front- und Back-Office. Eingehende Anrufe im Call Center sind neben einfachen,

immer wiederkehrenden Routinefragen auch zum Teil erheblich komplexere Anfragen,

die umfangreiche Arbeitsabläufe auslösen. Erstere werden dem Front-Office

zugeordnet. Sie sind ausschließlich homogen und somit standardisierbar. Ziel ist es, die

Aufgaben möglichst abschließend durch die Agents im Call Center zu bearbeiten, d.h.

beim ersten Anruf. Damit entfällt das für den Kunden lästige Weiterverbinden.

Typischerweise handelt es sich um Anfragen nach Zusendung von

Informationsmaterial, um Preis-, Auftrags-, Rechnungsanfragen oder Auftragsannahme.

Komplexere Aufgabenstellungen oder besondere Fragestellungen werden vom Front-

Office an ein Spezialistenteam im Back-Office weitergeleitet und dort von höher

fachlich qualifizierten Mitarbeitern bearbeitet.

Je nach Größe des Call Centers können Front- und Back-Office mehrere Teams

umfassen, die nach verschiedenen Aufgabenstellungen eingeteilt sind. Beispielsweise

kann ein Front-Office-Team Anfragen und Bestellungen bearbeiten, ein anderes bei der

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Lösung von Softwareproblemen helfen. Sinnvoll ist eine Zuweisung eigener

Rufnummern für jedes Team, damit die direkte Erreichbarkeit gewährleistet ist.

4. Träger der Call Center-Aktivitäten

4.1. Zur personellen Basis im Call Center

Den Mitarbeitern fällt eine zentrale Bedeutung zur Ausschöpfung der strategischen

Potentiale38 und Erreichung der unternehmerischen Ziele im Call Center zu.

Wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge hängt die Zufriedenheit der Kunden nur zu

50 Prozent mit der Produktleistung oder ­qualität zusammen. Die andere Hälfte besteht

aus dem Verhalten der Mitarbeiter.39 Der entsprechende Umgang mit dem Kunden, d.h.

Art und Inhalt des mit ihm geführten Dialogs, tragen maßgeblich zur Schaffung von

Sympathie, Zufriedenheit und Vertrauen bei.40

Thieme/Steffen

beschreiben den Kunden

von heute treffend: ,,er will ernst genommen, als individueller Mensch, ja zuweilen als

Freund behandelt werden; er fordert, er will begeistert und positiv überrascht werden."41

Welche Anforderungen an Call Center Agents erwachsen aus diesen

Rahmenbedingungen? Sie müssen nicht nur über ein großes Know-how im Bereich des

fachlichen Basiswissens verfügen, das in der Regel über Schulungen vermittelt werden

kann, sondern auch über Systemkompetenzen, da der Arbeitsplatz in nahezu allen

Fällen computergestützt ist. Darüber hinaus beinhaltet das Anforderungsprofil für Call

Center-Mitarbeiter einige psychologische Grundparameter, beispielsweise eine positive

Grundeinstellung zur Tätigkeit, Kontakt- und Kommunikationsfreundlichkeit.

Außerdem sollten Mitarbeiter belastbar sein und Teamfähigkeit besitzen.42

Die wichtigsten Positionen in der Call Center-Personalstruktur sind die Agents, welche

an der Schnittstelle von Unternehmen und Außenwelt den direkten Dialog mit dem

Kunden leisten. Ihnen kommt daher besondere Bedeutung zu. Eine Hierarchieebene

höher stehen die Personaleinsatz-Planer, die nach Prognose des Gesprächsvolumens das

zur Verfügung stehende Personal einteilen. Ihre Relevanz liegt in der Minimierung von

Über-/Unterkapazitäten, die durch die stochastische Verteilung des Anrufaufkommens

entstehen. Die dritte Gruppe sind die sogenannten Teamleiter. Sie übernehmen neben

den üblichen Führungsaufgaben meist auch das Technologie- und

Qualitätsmanagement. An der Spitze der Organisation steht der Call Center-Manager.

38 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 23.

39 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 86.

40 Vgl.

Link, J.

, WiSt, 2/2000, S. 110.

41

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 12.

42 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 78.

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Zu seinem Aufgabenfeld gehören vorwiegend strategische Themen. Durch ihn wird die

Führungskultur geprägt und die operativen Rahmenbedingungen gesetzt.43

Die Frage der richtigen Personalauswahl und das Problemfeld Mitarbeitermotivation

sind entscheidende Faktoren bei der erfolgorientierten Ausrichtung der Call Center und

werden in diversen Fachbüchern dokumentiert.44 Dennoch sind gegenwärtig

Effizienzverluste auf der Mitarbeiterebene zu verzeichnen, die sich letztlich in hohen

Kündigungs- und Fluktuationsraten ausdrücken. Viele Call Center verlieren über die

Hälfte ihrer Neueinstellungen innerhalb der ersten zwölf Monate, im Schnitt beträgt die

Fluktuationsrate bei Call Center-Agents 23 Prozent. Ähnlich hoch sind die

Absentismusraten. Der Krankenstand liegt bei 30 Prozent der Call Center zwischen 6

und 15 Tagen pro Monat und Agent.45 Gründe sind nicht nur persönlicher Natur,

sondern vor allem Stress. Der hochgradig arbeitsteilige Ablaufprozess und der hohe

Anteil an homogenen, monotonen Aufgaben, die zu geringen Verdienstmöglichkeiten

und erschwerte Arbeitsbedingungen (bspw. Schichtsystem, Sonn- und Feiertagsarbeit)

schlagen sich negativ, über zusätzliche Personalbeschaffungs- und Integrationskosten,

in der Wirtschaftlichkeitsrechnung eines Call Center nieder.46

Partiell ist auch der fehlende Erfahrungsschatz für die gravierenden Probleme

verantwortlich. Die Anforderungs- und Qualifikationsprofile müssen noch genau

definiert werden.47

Nach

Nippa/Hachenberger

setzt sich das Qualifikationsprofil aus drei entscheidenden

Bereichen zusammen. Zum einen die Kommunikationsfähigkeit, speziell

Telekommunikationskompetenzen auszubilden und zu fördern, ist aufgrund der

Tatsache, dass Agents mehr und komplexer kommunizieren als andere Arbeitsplätze,

eine Hauptaufgabe. Wichtig sind dabei Fragen nach der Herstellung einer persönlichen

Atmosphäre oder das Vorausplanen von eventuellen Gesprächsverläufen. Zum zweiten

sind das Fachwissen der Call Center Agents neben ausreichender Grundschulung durch

regelmäßige Weiterbildungen zu aktualisieren und Informationen über Veränderungen

und Anpassungen im Call Center bereitzustellen. Dies dient der Stärkung des

Selbstbewusstseins der Agents und führt zu mehr Sicherheit während ihrer Arbeit. Als

letzter Teilbereich wird die Entscheidungs- und Teamfähigkeit angeführt. Um den

gewünschten Zielerreichungsgrad in Verbindung mit dem angestrebten Servicelevel,

43 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 44.

44 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 75-89.

45 Vgl.

Vielmetter, G.,

Call Center Profi, 7/99, S. 27.

46 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 21-22.

47 Vgl.

Vielmetter, G.,

Call Center Profi, 7/99, S. 28.

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d.h. weitgehende Klärung beim ersten ,,call", zu erreichen, ist es erforderlich den Call

Center Mitarbeitern ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu gewähren.

Die in Call Center weit verbreitete Teamstruktur trägt in Verbindung mit der Erhöhung

des Entscheidungsspielraums deutlich zu steigender Flexibilität und Produktivität bei.48

Abschließend soll noch darauf verwiesen werden, dass das Call Center-Personal eine

große Bedeutung auch dahingehend hat, als das es einen nicht zu unterschätzenden

Kostenfaktor darstellt. Der Personalkostenanteil in deutschen Call Center liegt derzeit

bei 70 Prozent.49

4.2. Die technische Ausstattung

Ein hohes Serviceniveau im Call Center ist nur durch eine leistungsfähige Technik zu

gewährleisten. Diese ist sowohl Voraussetzung für die Sicherung der Erreichbarkeit

zum einen, zum anderen liefert sie wichtige statistische Kennzahlen, welche die

effiziente Steuerung des Call Centers erst ermöglichen.50 Das Angebot an Call Center-

Technologie ist umfassend und ständigen Weiterentwicklungen unterworfen. Die

Auswahl hat in Abstimmung mit dem konkreten Zielsystem und unter dem

Effizienzleitgedanken der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung zu erfolgen

und ist unter diesen Gesichtspunkten gegebenenfalls anzupassen.51 Im folgenden

werden die Hauptausstattungsmodule kurz skizziert.

4.2.1. Die richtige Rufnummer

Die deutsche Telekom stellt im Rahmen ihres ,,intelligenten Netzes"

Servicerufnummern zur Verfügung, die bundesweit einheitlichen Zugang gewährleisten.

Ihr Vorteil liegt in der Einprägsamkeit und in der Assoziation einer hohen

Serviceorientierung beim Kunden.52 Darüber hinaus bieten sie die Möglichkeit des

,,Call Routings", die es erlaubt, die regionale Herkunft der Anrufe zu identifizieren und

an geeignete Standorte, ggf. Ausweichstandorte, zu vermitteln.53

4.2.2. Telekommunikationsanlagen

Die Telekommunikationsanlage ist die technologische Basis jedes Call Centers. Sie ist

ein Koppelfeld, das die Verbindung zweier oder mehrerer Teilnehmer in Sprach- und

Datenkommunikation gewährleistet. Typische Leistungsmerkmale sind

Rufweiterleitung, Makeln, Konferenzschaltungen oder elektronische Telefonbücher.

48 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 24-25.

49 Vgl.

Vielmetter, G.,

Call Center Profi, 7/99, S. 26.

50 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 91.

51 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 27.

52 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 84.

53 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 91.

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-13-

4.2.3. Anrufverteilung

Technischen Systemen zur Verteilung der Anrufe kommt eine besondere Bedeutung

aufgrund des Postulats der Erreichbarkeit54 für serviceorientierte Call Center zu. Um

eingehende Gespräche gleichmäßig zu verteilen, werden ACD-Systeme (Automatic Call

Distribution-Systems) in Telekommunikationsanlagen integriert, die diese dann auf

vordefinierte Nutzergruppen schalten.55 Integrierte ACD-Systeme haben den Nachteil,

dass sie nicht in der Lage sind, aktive Telefongespräche, die Outbound Calls,

strukturiert an freie Mitarbeiter zu verteilen. Die Vorteile liegen in der anpassbaren

Konfiguration an die jeweilige aufgabenbezogene vorhandene Organisationsstruktur

und forcieren damit die wichtigen Ablaufprozesse in Call Centern. Die zweite

Kernaufgabe, die Sammlung statistischer Daten und deren Auswertung, erfolgt

computergestützt und liefert zum einen Ergebnisse in Echtzeit zum Auslastungsgrad,

zum anderen werden die gesammelten Daten regelmäßig in Reports konsolidiert.56

ACD-Anlagen liefern die wichtigste Kenngröße für die Planung, Steuerung und

Kontrolle des Call Centers, den sogenannten Servicelevel. Der Servicelevel wird

angegeben als ,,x Prozent der Anrufe entgegengenommen innerhalb von y Sekunden"

und ist ein zuverlässiges, aussagefähiges Maß für die erlebte Servicequalität beim

Kunden.57

4.2.4. Automatisierte Wahlhilfen

In Analogie zu ACD-Systemen stellen Preview Dialer und Power Dialer

Funktionalitäten für den Outbound-Betrieb her.58 Es handelt sich um Softwareprodukte,

die aktive Anrufe unterstützen und beschleunigen, indem ausgehende Telefongespräche

automatisch von der Telefonanlage aufgebaut werden. Ein Preview Dialer ruft den

Agent an, wenn eine Verbindung aufgebaut ist. Im Unterschied dazu werden

ausgehende Gespräche vom Power Dialer erst dann an die Mitarbeiter oder die

zuständige Gruppe vermittelt, wenn ein Gespräch zustande kommen kann, de facto der

Teilnehmer abgenommen hat. Beide Systeme müssen parallel zum Verbindungsaufbau

relevante Kundeninformationen auf dem Bildschirm anzeigen, denn nur mit dem

Kundennamen und dem Grund des Anrufs kann das Gespräch begonnen werden. Im

54 Vgl.

Jäger, J. E.,

Werben und Verkaufen, 9/95, S. 117.

55 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 86.

56 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 94-95.

57 Vgl.

Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G.,

Call Center, 1998, S. 37 ff.

58 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 86.

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-14-

Vergleich zu nicht softwareunterstützten Systemen können auf diese Art mehr als

doppelt so viele Anrufe durchgeführt werden.59

4.2.5. Computer-Telephony-Integration (CTI)

CTI schafft ,,die Integration von Datenverarbeitungs- und Telefonanlage zur Erreichung

eines nahtlosen, intelligenten Zusammenwirkens."60 Aktuelle Marktstudien zeigen den

Trend zu CTI-Technologien. CTI-basierte Call Center Löungen werden mit einem

Wachstum von 50 Prozent prognostiziert.61 Integrierte Systeme sind von entscheidender

Bedeutung für die Realisation zunehmend wachsender neuer Kommunikationsformen,

wie beispielsweise Internet-Voice-Verbindungen62 und Email.63 CTI-Systeme lösen den

,,Medienbruch" zwischen EDV Daten und Telekommunikation auf und stellen

gewaltige Möglichkeiten zur Verbesserung der Dialogqualität bereit.64 Gegenwärtig

werden sie genutzt, um Kundenanrufe zu identifizieren und an den momentan

adäquatesten Agent zu verbinden, sowie die ermittelten Datensätze anzuzeigen. Vorteile

von CTI-Systemen sind beispielsweise eine erhöhte Mitarbeiterproduktivität oder

geringe Betriebskosten.65

4.2.6. Automatisierte und sprachgesteuerte Dialogsysteme

Interactiv-Voice-Response (IVR) dient zur Erreichung einer sofortigen Verbindung mit

dem ,,richtigen" Mitarbeiter.66 Es steuert durch einen Computer einen automatisierten

Dialog mit dem Anrufer, dieser erfolgt entweder über Eingabe mit der Telefontastatur67

oder über Sprache.68 Besonders effizient arbeiten diese Systeme im Bereich

standardisierter Inbound-Gespräche.69 Entgegen den Erwartungen wächst das Segment

der Anrufer, die diese Automation vorziehen und ihre Anhänglichkeit.70 In

Kombination mit Voice-Mail-Servern, die herkömmlichen Anrufbeantwortern ähneln,

kann die Auflegequote aufgrund von Überlastungen des Call Center deutlich verringert

werden. Den Anrufern wird es ermöglicht eine Nachricht zu hinterlassen und das

System startet Recalls, sobald freie Kapazitäten verfügbar sind.71

59 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 98-99.

60 Vgl.

Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G.,

Call Center, 1998, S. 211.

61 Vgl.

Birken, K.-U.,

Call Center Profi 5/99, S. 38.

62 Vgl.

Link, J.

, WiSt, 2/2000, S. 112.

63 Vgl.

Birken, K.-U.,

Call Center Profi 5/99, S. 37-38.

64 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 92-93.

65 Vgl.

Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G.,

Call Center, 1998, S. 213.

66 Vgl.

Link, J.

, WiSt, 2/2000, S. 112.

67 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 45.

68 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 100.

69 Vgl.

Wiencke, W./Koke, D.,

Call Center, 1997, S. 100.

70 Vgl.

Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G.,

Call Center, 1998, S. 215.

71 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 87.

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-15-

5. Die Branche im Überblick

Nachdem die Organisation Call Center anhand ihrer typischen Merkmale beschrieben

wurde, ist es sinnvoll das Bild der deutschen Call Center-Landschaft mit einer Analyse

der Branche zu fundieren und die Fakten, durch Vergleich mit anderen Nationen, zu

bewerten. Auch bei dieser Betrachtung ist entschieden auf die rasante Entwicklung und

die hohe Dynamik informationstechnologischer Märkte und der mit diesen verbundenen

Call Centern hinzuweisen. Es kann sich somit allenfalls um eine ,,Momentaufnahme"

der gegenwärtigen Situation handeln.

Bundesweit gibt es mittlerweile 1800 Call Center mit rund 200.000 Mitarbeitern.72

Call Center sind relativ jung. Mehr als die Hälfte existiert nicht länger als 3 Jahre. Ein

Drittel wurde zwischen 1994 und 1996 und nur etwa 16 Prozent vor 1994 gegründet.73

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat in

Zusammenarbeit mit dem Projektträger Multimedia beim deutschen Zentrum für Luft-

und Raumfahrt e.V. (DLR) eine Studie zum Thema ,,Qualifikationsanforderungen der

Call Center-Branche" herausgegeben. Laut dieser Studie haben sich Call Center in

Deutschland ,,zu einem zentralen Service-Instrument entwickelt (...) die Entwicklung

der Telefonservice-Abteilungen in Deutschland boomt, zahlreiche Arbeitsplätze wurden

dadurch bereits geschaffen (...) die Call Center-Branche wird auch noch in den nächsten

fünf Jahren weiterhin stark wachsen."74

5.1. Verbreitungsgrad von Call Centern

Um das wandelnde Serviceverständnis deutscher Unternehmen in Bezug auf die

Geschäftsbeziehungen zu erkennen, ist eine Klassifizierung der Unternehmen nach dem

Grad ihrer Kommunikationsaktivitäten, die über Call Center abgewickelt werden,

folgerichtig.

Knapp 30 Prozent der 5000 umsatzstärksten deutschen Unternehmen setzen interne oder

externe Call Center zur Verwirklichung des telefonischen Dialogs mit ihren

Kommunikationspartnern ein, d.h. der Mehrzahl steht der Schritt zur Konzeption der

eigenen Call Center-Aktivitäten noch bevor.75 Das die Potentiale zum Einsatz von Call

Center noch nicht ausgeschöpft sind, zeigen die Planungen der Unternehmen. Demnach

ist mit einer Steigerungsrate zwischen 25 und 70 Prozent zu rechnen.76

72 Vgl.

Hoffmann, J.,

Nie mehr falsch verbunden?, Spiegel Online, 18. Februar 2000.

73 Vgl.

Helfert, G.,

Call Center Profi, 6/99, S. 40.

74 Vgl. Tagesnachrichten des BMWi, Nr. 10864, 1.März 1999.

75 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 2-3.

76 Vgl.

Scheer, K.-P.,

Call Center Profi, 2/99, S. 19.

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-16-

Wie hoch der Anteil der Unternehmen, die Call Center einsetzen, in den einzelnen

Branchen ist, veranschaulicht folgende Tabelle.

Anteil in

Branche

Prozent

Finanzdienstleistungen, Versicherungen

30,3

Banken, Geldverkehr

28,5

Versandhandel 26,0

Telekommunikation 22,8

Marketing, Marktforschung, Werbung

17,0

Medien 17,0

Touristik, Reise

13,8

Markenartikel, Konsumgüter

12,8

Einsatz von Call Center nach Branchen 199877

Die Verteilung der Call Center zeigt einen dominierenden Anteil bei Banken und

Versicherungen. Hier werden Call Center überwiegend im eigenen Haus betrieben.78

Eine weitere Konzentration kann mit 26 Prozent im Versandhandel festgestellt werden.

Call Center haben sich in den Bereichen besonders entwickelt, in denen sie als

strategisches Marketinginstrument zur kundenorientierten und kostengünstigen

Abwicklung von Geschäftsvorfällen zielgerichtet eingesetzt werden können.79

Wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für den Einsatz von Call Centern ist die

Unternehmensgröße. Ein knappes Drittel der Unternehmen mit mehr als 1000

Mitarbeitern nutzen bereits Call Center. Dem gegenüber sind es gerade einmal 2,4

Prozent bei kleineren Unternehmen, mit weniger als 50 Mitarbeitern.80 Die Gründe

liegen in der Scheu vor den hohen Investitionskosten in die technische Infrastruktur81

und dem Wegfall von Größenvorteilen.82

5.2. Inhouse- oder Outsourcing-Lösungen

Die strategisch wichtige Festlegung der zu erreichenden Ziele eines Call Centers und

die damit verbundene Einschätzung des Standardisierungsgrades der zu erfüllenden

Aufgaben spiegeln sich in den in der Praxis umgesetzten Lösungen wider.

Die Realisierung von Call Centern kann unternehmensintern (Inhouse),

unternehmensextern (Outsourcing) oder in Form einer gemischten Lösung erfolgen.83

Tendenziell werden externe Lösungen präferiert.

77 Call Center 1998, Tabellen, Genios Datenbank FAKT, Dokumentnummer: N99 1114 (mit Quelle:

EMCE; GfK).

78 Vgl.

Hermes, U.,

Call Center Profi, 2/98, S. 19.

79 Vgl. Call Center-Benchmark-Studie.

80 Vgl.

Helfert, G.,

Call Center Profi, 6/99, S. 38.

81 Vgl.

Thieme, K.H./Steffen, W.,

Call Center, 1999, S. 210ff.

82 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 15.

83 Vgl.

Link, J.

, WiSt, 2/2000, S. 112.

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-17-

Zu beobachten ist, dass bei mangelnden internen Ressourcen, beispielsweise im Bereich

des Projektmanagements, der Konzeption und Implementierung, der Planung und der

technischen Betreuung auf externe Dienstanbieter zurückgegriffen wird. Die Form des

Outsourcing ist somit nicht nur auf die gesamte oder teilweise Auslagerung des reinen

Call Center-Betriebs beschränkt, nur 8 Prozent der Unternehmen verfolgen diese

Strategie. Besonders typische Angebote, die von externen Dienstleistern erbracht

werden, sind mit einem Anteil von 31 Prozent Personal-Schulung und mit 27 Prozent

die Strategieberatung und Analyse.84

Erkennbar ist eine kontinuierliche Zunahme der Call Center-Unternehmensgrößen

aufgrund des steigenden Bedarfs an Call Center-Dienstleistungen. Der Anteil der

größeren Call Center (mehr als 50 Mitarbeiter) betrug 1998 schon 28 Prozent, erwartet

werden in diesem Bereich für das vergangene Jahr 39 Prozent.85

5.3. Inländische vs. Ausländische Call Center-Branche

Zur Bewertung der momentanen vorzufindenden Branchensituation und zur Prognose

weiterer Entwicklungstendenzen ist ein Vergleich mit ausländischen, insbesondere US-

amerikanischen Call Center-Betrieben unabdingbar.

Das Institut für Industriebetriebslehre und Organisation an der Universität Hamburg in

Kooperation mit der Purdue University (USA) und der profiTel Consulting GmbH

fassen in ihrer Benchmark-Studie86 wichtige Vergleichskennzahlen zusammen. Die

Ergebnisse der Untersuchung von über 1000 sowohl inländischen als auch

ausländischen Call Centern werden im folgenden kurz umrissen.

5.3.1. Die Märkte im Vergleich

Die deutsche Branche zeichnet sich durch ein überdurchschnittlich hohes Wachstum

aus. 1998 betrug die Zahl der deutschen Call Center 1300, und es wird bis Ende diesen

Jahres mit einem Anstieg auf 2000 zu rechnen sein. In den USA wurden vergleichbare

Steigerungsraten schon vor vier Jahren realisiert, die damals 32 Prozent betrugen.

Mittlerweile ist das Niveau auf 10-15 Prozent abgesunken.

Der deutsche Call Center-Markt ist dem der Vereinigten Staaten um 7 Jahre im

Erfahrungsstand zurück. Der Großteil der amerikanischen Call Center existiert schon

über 10 Jahre, der der deutschen erst 1-3 Jahre.

Die Branchenstruktur beider Dienstleistungssektoren ist ähnlich, ebenso der Trend zum

Outsourcing. Auffallend ist die starke Position des deutschen Handels, der inländisch

84 Vgl.

Scheer, K.-P.,

Call Center Profi, 3/99, S. 18.

85 Vgl.

Scheer, K.-P.,

Call Center Profi, 2/99, S. 20.

86 Vgl. Call Center-Benchmark-Studie.

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-18-

durch eine hohe Innovationsbereitschaft und eine starke Wettbewerbsposition des

Versandhandels gekennzeichnet ist. Deutscher Nachholbedarf besteht in den Bereichen

Verkehr und Touristik sowie in der Medienbranche.

5.3.2. Jahresbudgets und Kostenstruktur

1998 betrug das durchschnittliche Jahresbudget deutscher Call Center 6,1 Mio. DM und

wuchs im Vergleich zum Vorjahr somit um 27 Prozent. Amerikanische Budgets sind im

gleichen Zeitraum nur um 12 Prozent gestiegen, ihre durchschnittliche

Kapitalausstattung betrug aber 13,5 Mio. DM.

Den Großteil der Kosten determinieren die Personalaufwendungen. Deren Anteil an den

Gesamtkosten liegt in den USA bei 64 Prozent, in Deutschland bei 60 Prozent.

Erkennbar sind gleiche Investitionsschwerpunkte. Die Abschreibungen für Hard- und

Software betragen jeweils nur 4-5 Prozent.

Telekommunikationsgebühren machen je einen Anteil von 10 Prozent an den

Gesamtkosten eines Call Centers aus.

5.3.3. Servicelevel und Call Center-Technologie

Signifikante Unterschiede zwischen den Call Center-Märkten ergeben sich bezüglich

der Servicequalität. In Amerika bieten 36 Prozent der Call Center einen 24 h ­ Service

an, der Anteil in der deutschen Branche ist hier verschwindend gering. Im Durchschnitt

werden in Deutschland nur 8 Stunden Servicezeit angeboten, die Verfügbarkeit nimmt

am Wochenende stark ab.

Mit einem durchschnittlichen Servicelevel, der dem Richtwert von 80 Prozent der

Anrufe innerhalb von 20 Sekunden fast genau entspricht, liegen die deutschen Call

Center auf einem hohen Niveau. Die mittlere Wartezeit in den USA beträgt 36

Sekunden. Zu bemerken ist hier die überwiegende Nutzung gebührenfreier

Rufnummern, welche die Akzeptanz längerer Wartezeiten erhöhen.

Call Center in Deutschland weisen eine hohe Kompetenz auf, so werden 81 Prozent der

Anrufe schon beim ersten Kontakt abschließend bearbeitet. Die US-amerikanische

Quote liegt bei 77 Prozent.

Die Abbruchquote wird in beiden Ländern mit (deutlich zu hohen) 6 Prozent

angegeben.

In deutschen Call Centern sind die telekommunikations-technologischen

Voraussetzungen für einen effizienten Call Center-Betrieb gegeben. Dennoch haben

amerikanische Call Center einen technologischen Vorsprung. Beispielsweise sind ACD-

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-19-

Systeme hier noch nicht so verbreitet, wie in den Call Centern der USA, wo rund 90

Prozent diese Technologie einsetzen.

Investiert wird in beiden Ländern in CTI-Systeme und in interaktive

Sprachverarbeitungssyteme.

In Deutschland besitzen nur 10 Prozent der Call Center einen Internetanschluss. 63

Prozent der amerikanischen Call Center ist es möglich Email-Anfragen zu

beantworten.87

Bilanzierend ist der deutschen Call Center-Branche auf der einen Seite ein hoher

technologischer Standard88, auf der anderen Seite Entwicklungspotential im Bereich des

Managements zu bescheinigen.89

87 Vgl. Call Center-Benchmark-Studie.

88 Vgl.

Helfert, G.,

Call Center Profi, 6/99, S. 40.

89 Vgl.

Nippa, M./Hachenberger, J.,

Organisationsleitlinien, 1999, S. 8-11; 25-27.

---

-20-

6. Zusammenfassung und Ausblick

Der Call Center-Markt in Deutschland ist durch erhebliche Zuwachsraten

gekennzeichnet. Die Branche ist noch relativ jung, da diese Form des Dialogs mit der

Unternehmensumwelt erst durch den Wegfall technischer Restriktionen ermöglicht

wird. Call Center sind komplexe Gebilde, die sich hervorragend als gestaltendes Mittel

der Kundenbeziehung und somit als Instrument der Kundenbindungsstrategie in

Unternehmen implementieren lassen.

Die Entwicklung der Call Center-Technologie schreitet immer weiter voran. Zukünftig

werden einfache Kommunikationsprozesse weitestgehend automatisiert ablaufen. Durch

die Verknüpfung mit weltweiten Netzen, wird die Servicequalität weiter ansteigen. Der

Ausbau der kommunikationstechnischen Infrastruktur ermöglicht neue Dialogformen,

beispielsweise die Video-Kommunikation.90

Neben der Technologie, spielen personalpolitische und organisatorische Aspekte eine

entscheidende Rolle für die erfolgreiche unternehmerische Umsetzung von Call Center-

Projekten. Aufgrund mangelnder Erfahrungswerte, sind hier noch erhebliche Potentiale,

im Hinblick auf die Produktivitätssteigerung, vorhanden. Festzustellen ist, dass der hohe

Bedarf an Call Center-Dienstleistungen auch in Zukunft bestehen wird, es der Branche

aber noch an ganzheitlichen Lösungen mangelt.

Call Center stellen hohe Ansprüche an die Flexibilität der Mitarbeiter. Sie sind, bei

gegebenen technischen Rahmenbedingungen, unabhängig von Standorten realisierbar

und lassen sich daher hervorragend in Konzepte wie die ,,Virtuelle Unternehmung"

integrieren. Die Verbreitung von Telearbeitsplätzen wird durch die Entwicklung von

Call Centern begünstigt.91

90 Vgl.

Schneegans, M.,

Call Center Profi, 5/98, S. 20-23.

91 Vgl. TA Telearbeit GmbH, Telearbeit im Mittelstand, Abschlußbericht, September 1999.

---

-III-

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Multimedia-Call Center: Kommunikation auf allen

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