Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage für Anreizsysteme

Referat im Hauptseminar
“Verhaltensorientiertes Controlling“

Christian-Albrechts-Universität zu Kiel
im Wintersemester 2002/2003
Kai Nekat
7. Semester

Inhaltsverzeichnis ... II

Abkürzungsverzeichnis  ... III

Abbildungsverzeichnis  ... IV

1 Problemstellung ... 1

2 Kennzeichnung von Balanced Scorecard und Anreizsystemen  ... 1
2.1 Darstellung der Balanced Scorecard ... 1
2.1.1 Grundidee und Aufbau  ... 1
2.1.2 Perspektiven und Kennzahlen  ... 2
2.1.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem ... 5
2.1.4 Anforderungen an die Balanced Scorecard  ... 6
2.2 Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen ... 7
2.2.1 Anreizsysteme aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie  ... 7
2.2.2 Bemessungsgrundlagen als Element von Anreizsystemen ... 8
2.2.3 Anforderungen an Bemessungsgrundlagen  ... 9
2.2.4 Grenzen traditioneller Bemessungsgrundlagen  ... 10

3 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit betrieblichen Anreizsystemen ... 10
3.1 Ausgestaltung der Verknüpfung  ... 10
3.2 Kritische Analyse der Verknüpfung  ... 12

4 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 14

Literaturverzeichnis ... V

Abkürzungsverzeichnis III

BMG   Bemessungsgrundlage
BET   Break-Even-Time
BSC   Balanced Scorecard
EVA   Economic Value Added
F&E   Forschung und Entwicklung
ISO   International Organization for Standardization
LEN-Modell   Linear-Exponential-Normal-Model
PAT   Prinzipal-Agent-Theorie
ROCE   Return on Capital Employed
ROE   Return on Equity
ROI   Return on Investment
ROS   Return on Sales

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ... 2
Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen ... 5
Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard  ... 6
Abbildung 4: Einbettung der Bemessungsgrundlage in betriebliche Anreizsysteme ... 8
Abbildung 5: Leistungszulage auf der Basis der Balanced Scorecard  ... 11

1 Problemstellung

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren eine Balanced Scorecard (im Folgenden BSC) als neuartiges Kennzahlen- und Managementsystem eingeführt.¹ In der Absicht, durch dieses neue Instrumentarium an monetären und nicht-monetären Kennzahlen eine bessere Korrespondenz zwischen Strategieentwicklung und –umsetzung zu erreichen, ist jedoch bisher die Frage der Anreizgestaltung für Führungskräfte relativ unbeachtet geblieben, was insbesondere aufgrund der hohen Relevanz von Anreizen hinsichtlich der Strategiedurchsetzung fragwürdig ist.² Kaplan und Norton (1997) schlagen zwar eine Verknüpfung der BSC mit dem Anreizsystem der Unternehmung für Führungskräfte vor, bleiben jedoch maßgebliche Antworten schuldig.³ 

Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen Überblick über die möglichen Facetten einer BSC, welche die Grundlage eines betrieblichen Anreizsystems bildet, zu geben. Hierzu werden folgende Fragen systematisch beantwortet:

• Wie ist der Grundaufbau einer BSC konzipiert?
• Welches sind die Anforderungen an die Bemessungsgrundlage eines betrieblichen Anreizsystems?
• Warum wird nach neuen Bemessungsgrundlagen betrieblicher Anreizsysteme gesucht?
• Wie ist eine BSC, die als Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems dient, auszugestalten?
• Welche Gefahren beinhaltet der Einsatz der BSC in Anreizsystemen?

2 Kennzeichnung von Balanced Scorecard und Anreizsystemen

2.1 Darstellung der Balanced Scorecard

2.1.1 Grundidee und Aufbau
Das in den neunziger Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen eines Forschungsprojekts entwickelte Konzept der BSC entstand vornehmlich aufgrund der massiven Kritik an der bis dato vorherrschenden Kennzahlensysteme auf Basis ausschließlich finanzieller Kennzahlen, wie z. B. dem DuPont-Schema^.4 Zur Überwindung der Schwäche dieser eindimensionalen Systeme ist die Grundidee der BSC die Gliederung des Unternehmens in vier Perspektiven aus der Sicht der Stakeholder: Die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Mitarbeiterperspektive.⁵  Die Ziele und Kennzahlen dieser Perspektiven werden aus den Visionen und der unternehmensspezifischen Strategie abgeleitet. Hierbei finden monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen gleichsam Beachtung, wodurch sowohl ein Vergangenheits- als auch ein Zukunftsbezug gegeben ist.⁶ Es wird somit eine Ausgewogenheit zwischen Ergebniszahlen als Spätindikatoren und Leistungstreibern als Frühindikatoren hergestellt.⁷

Aus den im Mittelpunkt stehenden Unternehmensvisionen und –zielen werden schrittweise die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für die vier Perspektiven entwickelt und auf die einzelnen Unternehmensebenen heruntergebrochen. Der Aufbau der BSC lässt sich durch Abbildung 1 verdeutlichen.

[Abb. nur in Downloaddatei enthalten]

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.
Quelle: Kaplan/Norton (1997), Abbildung 1.1, S. 9.

Somit ergibt sich ein ausbalanciertes Zielsystem von mehrdimensionalen Kennzahlen. Die BSC ist daher in der Lage, als strategisches Managementsystem, welches die Visionen und Strategien des Unternehmens präzisiert, die strategische Ziele und die erforderlichen Maßnahmen verbindet und kommuniziert, eingesetzt zu werden.⁸

2.1.2 Perspektiven und Kennzahlen
Die unter 2.1.1 dargestellten vier Perspektiven stellen natürlich keine abschließende Auswahl dar, sondern sind je nach den Unternehmensgegebenheiten abzuändern, denn Non-Profit-Unternehmen haben andere Strukturen als profitorientierte.⁹ Des Weiteren bedingen auch unterschiedliche Strategien diesbezüglich eine Modifikation, z. B. bedarf eine Differenzierungsstrategie anderer Perspektiven als eine Strategie der Kostenführerschaft. Die aus der Studie von Kaplan und Norton hervorgegangenen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung) werden, da sie auf die überwiegende Zahl von Unternehmen zutreffen sollten, im Folgenden exemplarisch betrachtet.

Als erste Position ist die BSC mit der finanzwirtschaftlichen Perspektive besetzt. Das Primat der finanziellen Dimension ist schon aufgrund des Wesens der Unternehmung, deren Existenz auf die langfristige Erzielung von Gewinnen und Sicherung der Liquidität des Unternehmens gegründet ist, gegeben.¹⁰ In der Kennzahlenhierarchie steht der monetäre Unternehmenserfolg, der zumeist in Form von Return on Investment (ROI) oder einer seiner abgewandelten Formen, wie ROCE, ROS, ROE, etc. oder Economic Value Added (EVA) gemessen wird, daher an der Spitze. Der Einsatz der Kennzahl hängt dabei maßgeblich vom Stadium des Unternehmenszyklus ab, in dem sich die Unternehmung befindet. Die weiteren Kennzahlen der übrigen Perspektiven sollten somit in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung mit den finanziellen Zielen verbunden sein.¹¹

[...]

1  Vgl. Gilles (2002), S. 2 f. sowie Weber/Schäffer (1999), S. 1.
2  Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 55.
3  Vgl. Gilles (2002), S. 159.
4  Vgl. Wurl/Mayer (2000), S. 2 und Weber/Schäffer (1998), S. 342.
5  Vgl. Wurl/Mayer (2000), S. 2 f.
6  Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8.
7  Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 5 f.
8  Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10 f.
9  Vgl. Küpper (2001), S. 371.