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Title: "Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!" Planspiel zur Durchführung eines kulturellen Projektes auf der Oder ()

"Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!" Planspiel zur Durchführung eines kulturellen Projektes auf der Oder

Scholary Paper (Seminar), 2001, 49 Pages
Author: Christoph Zeidler
Subject: Cultural Studies

Details

Event: Kultur- und Veranstaltungsmanagement für Stadt und Region
Institution/College: European University Viadrina Frankfurt (Oder)
Tags: Schiff, Frankfurt, Planspiel, Durchführung, Projektes, Oder, Kultur-, Veranstaltungsmanagement, Stadt, Region

Category: Scholary Paper (Seminar)
Year: 2001
Pages: 49
Grade: 1,0
Language: German

Archive No.: V105674
ISBN (E-book): 978-3-640-03960-9

File size: 252 KB

Notes :
Diese Arbeit ist ein Planspiel und gibt am konkreten Beispiel, der Organisation eines Events, Einblick in Prozesse der Proj! ektorganisation und des Total Quality Managements. Budgetplanung, Zeitplanung, PR und praktische Muster-Anschreiben und -Pressemitteilungen sind in der Arbeit enthalten.

Fulltext (computer-generated)

Seminararbeit · Sommersemester 2001

Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)

Fakultät für Kulturwissenschaften

,,SCHIFF AHOI Frankfurt ufert aus!"

Planspiel zur Durchführung eines kulturellen

Projektes auf der Oder

Seminar Typ C:

Kultur- und Veranstaltungsmanagement für Stadt und Region

am Beispiel Frankfurt (Oder)

Seminarleitung:

Andreas Bitter

Ausarbeitung:

Steffen Bäuerle, Heidrun Janz, Vera Vysiotis, Christoph Zeidler

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

I.1 Die Idee eines Kulturschiffes auf der Oder

I.2 Vorteile für Stadt und Region

II. Hauptteil

II.1 Programm

Freitag Lesung

Samstag

Vortrag "Frankfurt (Oder) im Wandel der Zeiten"

Tanz in die Nacht mit Feuerwerk

Sonntag Jazz-Frühstück

II.2 Projektabläufe - die fünf Säulen

1. Budgetplanung

2. Zeitplanung

3. Personalplanung

4. Qualitätsmanagement

5. Presseabteilung / Öffentlichkeitsarbeit

II.3 Exkurs: Simulation einer Konfliktsituation im Team

II.4 Exkurs: Rechtliche Schwierigkeiten und deren Lösung am Beispiel

("Feuerwerk an der Oder um 24.00 Uhr")

III. Checklisten

IV. Literatur

V. Anhang

V.1 Muster-Pressemitteilungen

V.2 Muster-Anschreiben für finanzielle Förderung

V.3 Schwierigkeiten bei der Projektplanung in der Vorlaufszeit

I. Einleitung

I.1 Die Idee eines Kulturschiffes auf der Oder

Im kommenden Frühjahr/Sommer soll es in Frankfurt eine ganz besondere kulturelle

Veranstaltung geben. Drei Tage lang wird ein Kulturschiff auf der Oder in der Stadt

anlegen, welches den Besuchern ein abwechslungsreiches Programm mit Lesung,

Vortrag, Tanz, Musik und kulinarischen Leckerbissen bieten wird.

Diese Veranstaltung, auf dem Fluß als Bindeglied zwischen Frankfurt und Slubice

gelegen, soll für Deutsche und Polen gleichermaßen ansprechend sein, mit einem

deutsch-polnischen Rahmenprogramm und sowohl deutschen als auch polnischen

Künstlern und Gästen.

Die Idee eines Kulturschiffes ist für Frankfurt einmalig und außergewöhnlich. Ein

vergleichbares Unternehmen war der Besuch des Theaterschiffes aus Potsdam im

vergangenen Jahr, der jedoch eine Seltenheit darstellte. Ansonsten ist der Fluß nur

mangelhaft ins Stadtbild integriert und bisher nicht für kulturelle Projekte dieser Art

genutzt worden.

Das Kulturschiff stellt eine Besonderheit gegenüber anderen Kulturstätten dar, da man

sich während der Veranstaltung auf dem Wasser befindet, und nicht in einem Gebäude

mit festem Untergrund. Das ist zwar logisch und folgerichtig und liegt in der Natur eines

Schiffes. Doch ist es für die Atmosphäre der Veranstaltung von Bedeutung, weshalb es

hier noch einmal ausdrücklich Erwähnung findet. Auf einem Schiff herrscht eine

besondere Atmosphäre, die dem Ganzen einen besonderen Reiz gibt. Dies ist auch in

der Promotions-Phase des Projektes deutlich herauszustellen. Das Kulturschiff soll eine

besondere und spannende Abwechslung im sonstigen Kulturbetrieb darstellen.

Das Programm soll die einstige, historische Dimension des Wirtschaftsstandortes

Frankfurt sichtbar machen. Frankfurt (Oder) war im Mittelalter und der frühen Neuzeit

als Hansestadt, Messeort und Universitätsstadt ein Wirtschaftszentrum von

überregionaler Bedeutung. Menschen, Waren und Gedanken aus dem westlichen und

östlichen Europa trafen sich hier. Die Industrialisierung des 19. Jahrhunderts brachte

vielfältige Einbrüche und Krisen. Die Kriege des 20. Jahrhunderts machten den alten

Umschlagsplatz zum marginalisierten Grenzort. Das Kulturschiff ist somit Übersetzer

nicht nur von einem Ufer zum anderen, sondern auch von einer Zeit in die andere.

I.2 Vorteile für Stadt und Region

Frankfurt ist eine "grüne Stadt am Fluß". Wie selbstverständlich gehört der Grenzfluß

zum Stadtbild und zur umliegenden Region. Aber welche anderen Funktionen erfüllte

und erfüllt der Fluß? Wie tritt er im Allgemeinen in Erscheinung? Kommt die Oder im

Stadtbild ausreichend zur Geltung?

Das Kulturschiff bietet, als Mittler zwischen Wasser und Stadt, die Möglichkeit, Frankfurt

und die Oder als Einheit, sowie auch als "Stadt am Fluß" niveauvoll zu präsentieren,

und den Bewohnern den Fluß wieder mehr ins Bewußtsein zu rücken.

Aufgrund städtebaulicher Gegebenheiten bleibt der Fluß leider oft unbeachtet, da er

nicht in das Stadtzentrum eingebunden ist, sondern parallel zur Haupteinkaufsstraße,

der Magistrale, verläuft. Das Kulturschiff bietet die Möglichkeit, den Fluß neu zu

entdecken und in einem anderen Kontext zu sehen. Nicht zuletzt aufgrund seines

außergewöhnlichen Schauplatzes wird das Kulturschiff zahlreiche Neugierige aus

Frankfurt, der umliegenden Region und Slubice anziehen und ,,an Bord holen".

Andere Veranstaltungsorte liegen sowohl im Zentrum der Stadt, als auch in direkter

Fluß und Grenznähe. Ungewöhnlich und reizvoller hingegen ist nach Ansicht der

Autoren eine Veranstaltung direkt auf dem Fluß. Ein attraktiver Veranstaltungsort auf

dem Wasser hebt sich nicht nur von üblichen Kulturstätten ab, sondern verdeutlicht

zugleich die "fließende" Verbindung zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der

Republik Polen. Die Anlegestelle ist zentral gelegen und in nur wenigen Minuten vom

Frankfurter Zentrum und von Slubice aus erreichbar.

Frankfurt verfügt über eine sehr gute Straßen-, Autobahn- und Bahnanbindung in das

Land Brandenburg und nach Berlin. Die Stadt ist Ziel bzw. Zwischenstation vieler

Menschen aus der Region Brandenburg, welche in Polen ihre Freizeit verbringen oder

günstig einkaufen möchten. Das Kulturschiff bietet, unter anderem durch seine

unmittelbare Präsenz auf der Oder in Sichtweite zum Grenzübergang, die Möglichkeit,

die An- und Durchreisenden neugierig zu machen und somit einen Gang nach Polen mit

einem außergewöhnlichen kulturellen Abend in Frankfurt zu verbinden. Die Neugier auf

den Fluß, auf Frankfurt und auf Slubice soll geweckt werden, denn die Region hat mehr

zu bieten als ,,Tax-Free-Shopping"!

Als eine der größten brandenburgischen Städte an der Grenze zu Polen und als

regionales Oberzentrum hat Frankfurt eine Sonderposition inne, die bisher leider nicht

ausreichend hervorgehoben bzw. genutzt wurde. Zu sehr lastet auf Frankfurt noch der

Geist der Kasernen- und Beamtenstadt, die Frankfurt zu Zeiten der DDR einmal

gewesen ist. Doch wäre es an sich ein leichtes, Interessenten aus dem Umland für

kulturelle Highlights nach Frankfurt zu ziehen. Dies beweist die Messe- und

Veranstaltungs GmbH immer wieder mit Veranstaltungen auf dem Messegelände oder

im KleistForum.

Auf dem Weg zur Oder, und somit zum Kulturschiff, muß der Interessent aus der

Region durch Frankfurt hindurch, er lernt somit mehr von der Stadt und ihren schönen

Seiten kennen. Somit bildet nicht nur die Oder eine Brücke zu Polen, sondern ebenfalls

das Kulturschiff eine Brücke von der Peripherie ins Zentrum, einen Weg nicht an

Frankfurt vorbei, sondern ins Herz der Stadt.

II. Hauptteil

II.1 Ausführliches Programm der Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder"

Mit dem Slogan ,,SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!" sind interessierte Bürger aus

Frankfurt, Slubice und Umgebung zu einer dreitägigen Veranstaltungsreihe auf das,

extra zu diesem Zweck eingerichteten, ,,Kulturschiff" eingeladen. Geplant ist die

Veranstaltung für den 24., 25. und 26. Mai kommenden Jahres 2002.

Das ,,Kulturschiff"-Event auf der Oder wurde mit dem Ziel initiiert und gestaltet, die

Menschen der benachbarten Länder Deutschland und Polen freundschaftlich

zusammenkommen zu lassen, und dem Fluß selber mehr Geltung im Stadtraum zu

verleihen.

Programmablauf

Freitag, 24.Mai:

Einlaß 18.30 Uhr - Ende 22.30 Uhr

Das Programm beginnt am Freitag um 19.00 Uhr mit einer etwa fünf- bis zehnminütigen

Eröffnungs- bzw. Begrüßungsrede der Vorsitzenden der Initiative Heidrun Janz und

einem Sekt-Empfang auf dem Sonnendeck des "Kulturschiffes". Es ist auch

vorgesehen, daß sich gegebenenfalls ein/e Vertreter/in der Stadt Frankfurt (Oder) und

der Viadrina zu der Initiative "Kulturschiff auf der Oder" mit ein paar Worten äußern.

Nach diesem Stehempfang können sich die Gäste in den Salon unter Deck zu der um

19.30 Uhr beginnenden Lesung begeben. Felix Ackermann, ein literarisch talentierter

Student der Viadrina, und Dr. Malgorzata Trebisz, wissenschaftliche Mitarbeiterin am

Lehrstuhl für osteuropäische Literaturen, lesen eigene Texte in deutscher und

polnischer Sprache. Mit dieser deutsch-polnischen Lesung wollen wir die Absicht des

"Kulturschiffes" unterstreichen, interessierte Bürger aus Frankfurt und Slubice

zusammenzubringen.

Im Anschluß daran (ab ca. 20.30 Uhr) ist die Möglichkeit geboten, Fragen im Rahmen

einer Diskussion an die jungen Autoren zu richten.

Samstag, 25. Mai:

Einlaß 19.30 Uhr - Ende 02 Uhr

Den Auftakt am Samstag um 20 Uhr bildet der ca. einstündige Vortrag "Frankfurt (Oder)

im Wandel der Zeiten", über die wechselvolle Geschichte der Stadt und seines Flusses.

Es spricht Prof. Dr. Dr. Ulrich Knefelkamp, Inhaber des Lehrstuhls für Mittelalterliche

Geschichte Mitteleuropas der Fakultät für Kulturwissenschaften an der Europa-

Universität Viadrina, im Salon unter Deck.

Das musikalische Highlight des Abends ist der "Tanz in die Nacht" im Salon und auf

dem Sonnendeck ab 22 Uhr. Für Spaß und Unterhaltung wird ,,die Oldie-Band" aus

Frankfurt sorgen, und auch die Schiffs-Bar ist wieder geöffnet.

Zur Überraschung der Gäste gibt es um 24 Uhr ein Feuerwerk, außerhalb des Schiffes,

am Ufer in sicherer Distanz. Danach soll die Veranstaltung langsam bis 02 Uhr zum

Ende kommen, je nach Lust und Laune der Gäste.

Sonntag, 26.Mai:

Einlaß 10 Uhr - Ende 15 Uhr

Für den Sonntag ist ab 10 Uhr morgens ein Jazz-Brunch als Ausklang der

Veranstaltungsreihe vorgesehen. Das heißt, es wird bis zum frühen Nachmittag ein

Frühstücksbüfett mit kulinarischen Leckerbissen im Salon geben. Die Jazz-Band

,,monk′s holiday" des Viadrina-Studenten Damian Arikas sorgt, ebenfalls unter Deck, für

angenehme Klänge im Hintergrund. Die Gäste haben auch die Möglichkeit bei schönem

Wetter, auf dem Sonndeck sitzend den Brunch einzunehmen.

II.2 Projektabläufe

II.2.1 Budgetplanung

Im folgenden versuchen wir, eine kurze Übersicht über die finanziellen Grundlagen zu

geben, auf denen diese Arbeit aufbaut. Die Angaben in Euro sind von vier Nachkomma-

stellen ausgehend gerundet, jedoch nur nachrichtlich aufgeführt.

Da das Schiff nur eine Kapazität von maximal 80 Personen faßt, ist dies sogleich die

Zahl anhand derer wir versuchen, die Kosten zu kalkulieren. Nach Rücksprache mit

örtlichen Veranstaltern ist es problemlos möglich, diese Zahl bei entsprechender

Öffentlichkeitsarbeit zu erreichen.

Da sich aufgrund der hohen Sachkosten, die sich hauptsächlich durch die Bereitstellung

des Schiffes ergeben (trotz eines speziell ausgehandelten Preises), die Veranstaltung

nicht aus eigenen Mitteln trägt, liegen dem Finanzierungsplan Zuschüsse von Förderern

und Sponsoren zugrunde, die nach Rücksprache mit den jeweiligen Zuwendungs-

gebern realistische Größen darstellen. Das Projektteam hat nur geringe Porto- und

Telefonkosten angesetzt, im Bewußtsein und mit dem Willen darüber hinaus gehende

Summen aus der eigenen Tasche zu finanzieren, um die eigene Idee Wirklichkeit

werden zu lassen.

Ausgehend von 80 Besuchern pro Veranstaltung ergibt sich folgende Aufstellung:

AUSGABEN:

13382,60 DM (6842,42 )

Sachkosten:

9650.- DM

Schiff:

8000.- DM (pauschal, inkl. Technik/Ausstattung)

Kosten für Feuerwerk:

1500.- DM

Porto / Telefon:

150.- DM

Getränke (ohne Pfand) und Buffet:

1712,60 DM

Heißgetränke (Kaffee, Tee, Kakao) gehen auf Rechnung der Schiffsbetreiber.

Alle Getränke werden vom Händler auf Kommission erworben, Bier stellt die Oderland-

Brauerei kostenlos zur Verfügung.

Getränke Freitag:

90.- DM

(15 Flaschen Sekt à DM 6.-)

53,40 DM

(6 Flaschen O-Saft à DM 8,90)

Getränke Samstag:

48.- DM

(8 Flaschen Sekt à DM 6.-)

50.- DM

(10 Flaschen Rotwein à DM 5.-)

50.- DM

(10 Flaschen Weißwein à DM 5.-)

25.- DM

(5 Flaschen Rosé à DM 5.-)

135.- DM

(10 Kästen Cola / Fanta / Sprite à DM 13,50)

25.- DM

(5 Kästen Mineralwasser à DM 5.-)

35,60 DM

(4 Kästen versch. Säfte à DM 8,90)

Getränke Sonntag:

90.- DM

(15 Flaschen Sekt à DM 6.-)

35,60 DM

(4 Kästen versch. Säfte à DM 8,90)

25.- DM

(5 Kästen Mineralwasser à DM 5.-)

Speisen Sonntag:

960.- DM

(Brunch DM 12.- pro Person)

Personalkosten:

2020.- DM

180.- DM (Täglich 4 Reinigungskräfte, 5h/Tag = DM 60)

840.- DM (Bedienpersonal, Stundensatz DM 10.-,

Freitag 4 x 4h, Samstag 6 x 8h, Sonntag 4 x 5h)

400.- DM (Einlaß/Security, pauschal 200.- DM/Tag)

600.- DM (Jazz-Band 2,5h)

EINNAHMEN:

13460.- DM (6881,99 )

Eintritt Freitag:

80 x 7 DM = 560.- DM

Eintritt Samstag:

80 x 30 DM = 2400.- DM

Eintritt Sonntag:

80 x 25 DM = 2000.- DM

AStA der EUV:

2000.- DM (freie Projektmittel der Studierendenschaft)

Sponsoring:

4000.-

(Deutsche

Bank

24)

2500.-

(Oderland

Brauerei)

ERGEBNIS:

77,40

(39,57 )

AUSGABEN:

13382,60

(6842,42 )

EINNAHMEN:

13460.- DM (6881,99 )

Es bleibt also, gemäß Finanzierungsplan, ein Überschuß von 77,40 DM.

II.2.2 Zeitplanung

Die Zeitplanung ist ein notwendiger Bestandteil des Eventmanagements. Sie betrifft den

Zeitraum zwischen Durchführungsbeginn und konkretem Veranstaltungstermin.

Innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens sind die organisatorischen Dinge, in

Vorbereitung auf das Event, systematisch abzuarbeiten. Für die im Mai 2002 geplante,

dreitägige Veranstaltung auf dem "Kulturschiff" bedarf es einer Vorbereitungs- bzw.

Vorlaufzeit von einem halben bis dreiviertel Jahr.

Zur Zeitplanung zählt aber auch der eigentliche Programmablauf sowie ein

Terminabgleich. Bei dem zuletzt genannten handelt es sich um ein Ausschließen von

Terminen, die der eigenen Veranstaltung entgegenstehen könnten. Dieses vorherige

Ausschließen ist wichtig, um nicht in Konkurrenzsituationen mit anderen Ereignissen

oder Veranstaltungen zu geraten.

Die Checklisten sind ein unverzichtbares Hilfsmittel bei der Abarbeitung der einzelnen

organisatorischen Punkte in der Vorlaufzeit, auch um notwendige Zwischenkontrolle

durchführen zu können. Auf Formblättern wurden wesentliche Termine notiert, um einen

besseren Überblick über die bereits erledigten Programmpunkte, und noch anstehende

zu gewährleisten. Schließlich hat man bei einer systematischen organisatorischen

Planung auch eine bessere Übersicht über noch vorhandene Zeitressourcen.

Vor Durchführungsbeginn zu klären sind:

II.2.2.1 Die Terminabstimmung

Die Terminabstimmung wurde zu Beginn der zeitlichen Planung mit Hilfe von

Checklisten durchgeführt. Dies ist wichtig, um gegebenenfalls eine Verschiebung des

Veranstaltungstermins rechtzeitig vornehmen zu können (siehe Checkliste 1). Was den

genauen Veranstaltungstermin betrifft, so haben wir das Wochenende vom 24. bis 26.

Mai 2002 bestimmt. Die Wahl fiel auf dieses Wochenende unter Berücksichtigung von

Feiertagen (eine Woche vorher ist Pfingsten) und anderen, bereits feststehenden

Veranstaltungen in Frankfurt, wie zum Beispiel das Sommerfest der Viadrina im Juni.

Das Wochenende im Mai schien uns auch vom Wetter her günstig zu sein.

II.2.2.2 Die Raumsuche

Auch der vorgesehene Veranstaltungsort, in unserem Falle ein Schiff, muß vor Beginn

der Vorlaufplanung ausfindig gemacht und rechtzeitig vertraglich gesichert werden.

Dazu haben wir mehrere Angebote aus dem Bereich der umliegenden regionalen

Fahrgastschiffahrt eingeholt und verglichen. Die Wahl fiel auf das Salonschiff "Bad

Saarow" mit einer Anzahl von 162 Plätzen, verteilt auf einen Salon unter Deck und ein

Sonnendeck mit 83 Stühlen. Entscheidende Auswahlkriterien waren die Größe bzw.

Personenaufnahmekapazität des Schiffes, also auch die Bestuhlung und der Mietpreis

pro Stunde bzw. die Möglichkeit eines Pauschalangebotes. In diesem Zusammenhang

ist auch zu überprüfen, ob es einer rechtlichen Genehmigung von Stadt und/oder

Bundesgrenzschutz bedarf, wenn das Schiff drei Tage am Ufer der Oder in Frankfurt

anlegt. Schließlich muß die Anlegestelle auch für das geplante Wochenende reserviert

werden. (Siehe Checkliste 2)

II.2.2.3 Das Programm

Bevor mit der Organisation und Planung begonnen werden kann, müssen natürlich die

einzelnen Programmpunkte der Veranstaltung feststehen. Geringfügige zeitliche

Verschiebungen und Änderungen können notfalls später noch vorgenommen werden.

Das Team sollte sich aber darüber einig sein, was in welchem Stil geboten werden soll.

II.2.2.4 Die Lesenden / Referenten / Musikgruppen

Wie man dem Programm entnehmen kann, ist für den Freitag eine Lesung und für den

Samstag ein kulturgeschichtlicher Vortrag ("Frankfurt/Oder im Wandel der Zeiten")

geplant. Hinzu kommt das Musikprogramm: Tanz- und Unterhaltungsmusik am

Samstagabend und eine Jazz-Band für den Sonntag (siehe Checkliste 4).

Die Anwerbung der verschiedenen Akteure für die Veranstaltung ist ebenfalls frühzeitig,

zu Beginn der Vorlaufzeit zu erledigen. Zur Absicherung unterzeichnen die

entsprechenden Akteure eine verpflichtende Vereinbarung, in der auch die Höhe des

Honorars oder aber der Verzicht auf eine Bezahlung vermerkt sein sollte.

Für die Lesung am Freitag konnten eine wissenschaftliche Mitarbeiterin und ein Student

der Viadrina persönlich angesprochen und für das Vorhaben gewonnen werden.

Dadurch, daß alle Referenten und Musiker hauptsächlich in Frankfurt (Oder) tätig sind,

ergibt sich für weitere Absprachen der Vorteil einer unkomplizierten Verständigung

während der Vorlaufzeit.

II.2.2.5 Der Durchführungsbeginn / Projektentwicklung

Nachdem die grundlegenden Dinge, wie Veranstaltungstermin und Veranstaltungsort

festgelegt und gesichert sind, können die wesentlichen organisatorischen Aufgaben in

Angriff genommen werden. Für die Vorlaufzeit müssen die sogenannten "Meilensteine"

terminiert und im Team verteilt werden, wobei jeder Mitarbeiter für einen bestimmten

Aufgabenbereich verantwortlich ist. In dieser Vorbereitungsphase ist es immer wieder

wichtig, Zwischenkontrollen oder -bilanzen im Projekt-Team zu vollziehen. Auf diese

Weise können mögliche organisatorische Schwierigkeiten, Mängel, Zeitengpässe oder

Konflikte im Team frühzeitig erkannt und behoben werden. Ein Controlling sollte

während der Vorlaufzeit auch in regelmäßigen Abständen für Kostenplanung und

Qualitätsmanagement durchgeführt werden.

Mit der eigentlichen Vorlaufplanung und organisatorischen Vorbereitung kann im Herbst

2001 begonnen werden. Die verschiedenen Ecktermine sind in der Checkliste 3

dargestellt. Vor allem sollten rechtzeitig Sponsoren angeworben und Fördermittel

beantragt werden. Es muß auch festgelegt sein, wann die Werbekampagne starten soll,

damit bis zu diesem Zeitpunkt alle Flyer und Plakate gestaltet und vervielfältigt sind.

II.2.2.6 Der Projektabschluß

Am Ende der mindestens halbjährigen Vorbereitungsphase kann, wenn alles gut

geplant war, der Durchführung des Events im Mai nichts mehr im Wege stehen.

Zum Abschluß des Projekts sind dann noch einige Nacharbeiten zu erledigen, die von

den Team-Mitgliedern einkalkuliert werden sollten. Vor allem geht es dabei um die

Abrechnung und Gewährleistung.

II.2.3 Personalplanung

Im Allgemeinen soll die Personalplanung die Interessen von Beschäftigten und dem

Unternehmen in Einklang bringen. Dies bedeutet auf Arbeitnehmerseite die Sicherheit

der Arbeitsplätze und auf Arbeitgeberseite die ausreichende Verfügbarkeit von

qualifiziertem Personal, auch in Krisenzeiten, zu sichern. Ein erfolgreiches

Personalwirtschaftliches Handeln erfordert also ein rechtzeitiges Nachdenken darüber,

welche Ziele mit welchen Mitteln erreicht werden sollen. Ausgangspunkt hierfür ist meist

eine Konzeption, die auf das jeweilige Unternehmen/Projekt ausgerichtet ist.

In der Konzeption sollten folgende Teilbereiche der klassischen Personalplanung

berücksichtigt werden:

Personalbedarfsplanung

Personalbeschaffungsplanung

Personalkostenplanung

Personalanpassungsplanung

Personalentwicklungsplanung

Personalerhaltungsplanung

Personaleinsatzplanung

In dem vorliegenden Fall handelt es sich jedoch um ein einmaliges Projekt, was

bedeutet, daß wir hier nur über eine kurzfristige Personalplanung im Umfang von etwa

einem Jahr sprechen. So verlieren Teilbereiche der klassischen Personalplanung wie

die Personalanpassungsplanung, die Personalerhaltungsplanung, die interne

Personalbeschaffungsplanung sowie die Personalentwicklungs- und Erhaltungsplanung

schlicht an Bedeutung.

Wichtig für die Planung des Kulturschiffs bleiben also:

1. Personalbedarfsplanung (Welche und wie viele Arbeitskräfte werden benötigt?)

2. Personalbeschaffungsplanung (Woher, wie und wann werden die Arbeitskräfte

eingespannt?)

Personaleinsatzplanung (Wie und welche Arbeitskräfte werden wann

eingesetzt?)

4. Peronalkostenplanung (Welche Kosten entstehen?)

Im folgenden werden wir nun näher auf die für unser Projekt relevanten Teilbereiche

eingehen und die Vorteile sowie Risiken der angewandten Instrumente beschreiben.

II.2.3.1 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung beschäftigt sich hauptsächlich mit der Frage wie viele

Arbeitskräfte mit welcher Qualifikation zu den bestimmten Zeitpunkten benötigt werden.

Sie soll also dafür sorgen, daß ausreichend Personal für das anstehende Projekt

eingeplant wird. Für Projekte denen eine kurzfristige Personalplanung zu Grunde liegt,

wird meist ein Schätzverfahren mit einer Expertenbefragung angewandt. Nachteile sind

dabei die größere Unsicherheit und die Subjektivität, da oft zu wenig Personal

eingeplant wird. So besteht die Gefahr, daß das Personal schnell überlastet ist, was zu

folgenden Problemen führen kann:

längere Wartezeiten für die Kunden

hoher Qualitätsverlust

schlechter Ruf der Veranstaltung

Gerade bei Erstveranstaltungen ist es also wichtig ausreichend, qualifiziertes Personal

für das Projekt einzuplanen, denn mögliche Folgeveranstaltungen sind sonst nur

schwer möglich.

Eine gute Personalbedarfsplanung ist auch für die anderen Teilbereiche der

Personalplanung notwendig, denn ohne genaue die Kenntnis des Personalbedarfs sind

weder die ausreichende Personalbeschaffungs- noch Kostenplanung möglich.

Für die Planung eines Kulturschiffes wird also folgendes Personal benötigt:

Kellner/Bedienungen

Reinigungspersonal

Sicherheitskräfte

Im Salon des Schiffes werden voraussichtlich 10 Tische für je vier Gäste zu Verfügung

stehen.

Auf dem Sonnendeck werden auch 40 Gäste Platz finden, d.h. hier werden ebenfalls 10

Tische zu betreuen sein.

Nach Gesprächen mit Personalleasing- und Cateringagenturen werden wir für den

Sektempfang am Freitag Abend im Salon sechs Kellner einsetzen, damit jeder Gast

schnell uns ausreichend versorgt werden kann. Samstags stehen den Gästen Kellner

an der Schiffsbar zur Verfügung und zwei weitere, welche das benutzte Geschirr von

den Tischen räumen. Für das Brunch am Sonntag werden vier Arbeitskräfte eingesetzt.

Folglich würde es ausreichen, 6 Kellner zu leasen die in Schichten arbeiten. Jedoch

müssen aufgrund rechtlicher Bestimmungen (Ruhezeit von mind. elf Stunden zwischen

Arbeitsende und erneutem Arbeitsbeginn; §5 Abs.1 ArbZG) mindestens 2 weitere

Bedienungen für das Sonntagsbrunch eingestellt werden. Alles in allem werden also 8

Kellner für das Kulturschiff benötigt.

Das Reinigungspersonal ist während des Projektes drei Mal im Einsatz und kann auch

am Sonntag eingesetzt werden. Nach dem Schätzverfahren werden hier vier

Reinigungskräfte ausreichen, da die Reinigung von Geschirr und Büffet vom

Cateringservice übernommen werden.

Das Kulturschiff soll eine Veranstaltung der gehobenen Klasse sein, daher sind auf dem

Schiff keine Ausschreitungen oder sonstigen Probleme zu erwarten. Somit halten wir je

zwei Sicherheitskräfte für die Veranstaltung am Freitag und am Samstag für

ausreichend. Zum Sonntagsbrunch werden keine Sicherheitskräfte benötigt.

II.2.3.2 Personalbeschaffungsplanung

Die Personalbeschaffungsplanung hat die Aufgabe, die bei der Personalbedarfsplanung

ermittelte Anzahl an Personal zum gewünschten Zeitpunkt bereitzustellen.

Dazu bieten sich zwei Möglichkeiten: zum einen die interne und zum anderen die

externe Personalbeschaffung.

Während sich die interne Personalbeschaffung damit beschäftigt, welche und wie viele

Arbeitskräfte wann und wohin versetzt werden können, beschäftigt sich die externe

Personalbeschaffung damit, wann wie und vor allem woher zusätzliche Arbeitskräfte

eingestellt werden können.

Da die Einstellung der Arbeitskräfte in unserem Fall kurzfristig geschehen muß, und es

auch keine Möglichkeit gibt auf eigene Arbeitskräfte zurückzugreifen, kommt für das

Projekt nur die externe Personalbeschaffung in Frage.

Also werden wir einen Teil der Arbeitskräfte, die Kellner, für drei Tage von einer

Personalleasingagentur übernehmen. Beim Personalleasing, auch Zeit- oder Leiharbeit

genannt, stellt der Leasinggeber einen bei ihm beschäftigten Arbeitnehmer mit dessen

Einverständnis für eine bestimmte Zeit dem Leasingnehmer zur Verfügung. (Vgl.

Horsch, S.50). Im folgenden wird ein Überblick über einige der Vor- und Nachteile des

Personalleasings für die Planung eines Kulturschiffes gegeben.

Vorteile des Personalleasings:

Geringes Risiko der Fehlentscheidung. Der Leiharbeitnehmer kann bei

Nichteignung an den Leiharbeitgeber zurückgegeben werden.

Personalbeschaffungskosten sowie Verwaltungskosten werden gesenkt, d.h.,

Kosten von Gestaltung und Schaltung von Stellenanzeigen sowie diverse

Transaktionskosten fallen weg.

Bedarfsgerechter Personalbestand. Es können genau so viele Arbeitskräfte

eingestellt werden wie für den bestimmten Zeitraum benötigt werden.

Vorübergehende Beschäftigung von Fachkräften. Die Kellner die für das Schiff

benötigt werden haben in der Regel alle eine Schulung absolviert.

Die Arbeitnehmer sind über den Leasinggeber versichert und ist auch bei diesem

angestellt. So hat der Leasingnehmer einen sichtlich geringeren Arbeitsaufwand.

Nachteile des Personalleasings:

Es besteht die Gefahr daß das Team nicht zusammenarbeitet, was natürlich

auch für die Gäste sichtbar werden kann.

Unqualifizierte Arbeitskräfte können den Ruf der Veranstaltung gefährden.

Mehreinstellungen da die Arbeitskräfte zwischen den Arbeitsphasen eine mind.

elfstündige Ruhephase brauchen.

Die Vorteile des Personalleasings überwiegen also deutlich. Eine Zusatzanforderung,

die wir für unsere Zwecke noch stellen sollten, ist, daß die Arbeitskräfte aus der Region

um Frankfurt (Oder) kommen sollen. Zum einen weil so Hotel- oder andere

Unterbringungskosten für das Personal eingespart werden können, und zum anderen

wird so der ohnehin schwache Arbeitsmarkt der Region unterstützt. Die zweite

Zusatzanforderung ist, daß zumindest Teile des Personals Grundkenntnisse der

polnischen Sprache beherrschen.

Das Gleiche gilt auch für die Sicherheitskräfte und das Reinigungspersonal, die von

Sicherheits- und Reinigungsfirmen der Region gestellt werden sollen.

II.2.3.3 Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung beschäftigt sich damit wie viele Arbeitskräfte mit welcher

Qualifikation zu welchem Zeitpunkt eingesetzt werden.

Hierbei müssen einige rechtliche Gesichtspunkte beachtet werden:

Die Arbeitszeit beträgt nach § 3 ArbZG täglich acht Stunden, kann aber in

Ausnahmefällen bis auf zehn Stunden erhöht werden.

Nach § 5 Abs.1 ArbZG müssen zwischen Arbeitsende und Arbeitsbeginn eine

mindestens elfstündige Ruhepause liegen.

Nachtarbeit liegt dann vor, wenn zwischen 23 und 6 Uhr mehr als zwei Stunden

gearbeitet wird (§ 2 Abs. 3 und 4 ArbZG)

Sonntagsarbeit ist nur in Ausnahmefällen erlaubt.

Die Personaleinsatzplanung wird am besten durch spezielle Checklisten bearbeitet. Ein

Beispiel eines solchen Einsatzplanes befindet sich im Anhang.

II.2.3.4 Personalkostenplanung

Die Personalkostenplanung befaßt sich damit, welche Kosten in welcher Höhe die

gesamte Personalplanung mit sich bringt.

In dieser Arbeit wird das Thema Personalkostenplanung im Kapitel ,,Budgetplanung"

behandelt.

II.2.4 Qualitätsmanagement

II.2.4.1 Warum ist Qualitätsmanagement wichtig?

Die Qualität unserer Events und Veranstaltungen ist der wichtigste Erfolgsfaktor für

unsere Eventagentur.

Unsere Gäste erwarten eine gleichbleibend hohe Qualität und Zuverlässigkeit von uns.

Im Event- und Veranstaltungsbereich haben die Gäste meistens die Möglichkeit sich für

ein anderes, parallel stattfindendes Veranstaltungsangebot eines anderen Anbieters zu

entscheiden. Deshalb ist es unsere Aufgabe unsere Gäste immer wieder von Neuem

von der Qualität unserer Events zu überzeugen.

Um Qualität bieten zu können, müssen Rahmenbedingungen erfüllt sein. Das beginnt

bei der Qualifikation unserer Mitarbeiter/innen betrifft Technik/Ausstattung und

Dienstleistungsangebote. Auch Arbeitsabläufe müssen so gestaltet werden, daß

möglichst wenig Fehlerquellen oder gar -ketten existieren oder entstehen.

Die Normen-Reihe DIN EN ISO 9000:20001 ff. bietet ein Modell "wie ein System der

Qualitätssicherung" zu gestalten ist. Die Forderungen sind eher allgemein gehalten.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Durchführung eines Qualitätsmanagement-

systems, wie etwa die klassische, vollfaktorielle Methode oder die modernen Verfahren

nach Taguchi und Shainin. 2

1 DIN EN ISO 9000:2000: eine branchenneutrale, weltweit umsetzbare Anleitung zur Entwicklung von

QM-Systemen. Sie bietet u.a. die Möglichkeit, daß jedes Unternehmen den erreichten QM-Status durch

ein Zertifikat ausweisen kann, sofern definierte Grundanforderungen erfüllt werden. Grundsätzlich ist zu

bemerken, daß die DIN ISO 9000:2000 für produzierende Betriebe entwickelt wurde und daher nicht alle

20 Elemente ohne weiteres auf den Event- Veranstaltungsbereich zu übertragen sind.

In unserer Agentur, und somit auch bei der Veranstaltung ,,Schiff ahoi- Frankfurt ufert

aus!", bedienen wir uns der Strategie des Total Quality Management (TQM).3 Dieses

eignet sich besonders gut, da dieses Konzept auf der Mitwirkung aller Mitglieder der

Projektleitung, in unserem Fall lediglich vier, beruht.

Ob wir mit unserer täglichen Arbeit den Ansprüchen dieser Norm genügen, wird

regelmäßig durch eine unabhängige, externe Prüforganisation im Rahmen von jährlich

stattfindenden Überwachungsaudits festgestellt. Bei einem positiven Prüfergebnis wird

uns ein Zertifikat erteilt. Abgesehen von den allgemeinen Vorteilen und Verbesserungen

durch das TQM, können unsere Gäste und Besucher sehen, daß wir ein

Qualitätsmanagementsystem nach der weltweit gültigen Norm DIN EN ISO 9001

unterhalten.

II.2.4.2 Was ist Qualitätsmanagement? Wie funktioniert es?

Definition: Alle Tätigkeiten der Unternehmensführung , welche die Qualitätspolitik, die

Qualitätsziele und -verantwortungen festlegen, sowie diese durch Mittel wie

Qualitätsplanung, Qualitätslenkung geeignet sind, Qualitätssicherung beziehungsweise

Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung zu verwirklichen.4

Qualitätsmanagement (QM) heißt also, systematisch die Unterschiede zwischen

angestrebten (Soll) und tatsächlich erreichten Leistungsresultaten (Ist) aufzuzeigen, die

Ursachen dafür zu analysieren und Verbesserungen einzuleiten.

2 Weitere Informationen hierzu siehe: Statistische Versuchsplanung - Design of Experiments. URL:

www.talessin.de/scripte/qm/doe.html (Stand: 25.09.2001)

3 Nach DIN EN ISO 8402 bedeutet TQM: Integriertes Führungskonzept, das auf der Mitwirkung aller

Mitglieder einer Organisation beruht, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der

Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation

und für die Gesellschaft zielt.

4 Deutsches Institut für Normung: DIN ISO 8402 (Entwurf), Qualitätsmanagement und

Qualitätssicherung, Begriffe, März 1992, Beuth Verlag, Berlin.

(Quelle: Das Informations- und Fortbildungsprogramm für Qualitätsmanagement in der Ambulanten

Versorgung. URL:

www.q-m-a.de/qm9_glossar.htm (Stand 17.09.2001))

Ein Eckpfeiler des Qualitätsmanagement ist es, einen festen Willen zur ständigen

Verbesserung in der Agentur und ein Bewußtsein für Qualität zu schaffen. Nicht immer

ist es richtig, sich allein nach dem billigsten Angebot zu richten oder einen Auftrag dem

billigsten Anbieter zu erteilen. Oft erweist sich die Berücksichtigung der Gesamtkosten

und die Suche nach langfristigen Lieferbeziehungen, die auf gegenseitiges Vertrauen

und gegenseitiger Loyalität bestehen als effektiver. Das QM erfordert eine unablässige

Suche nach weiteren Verbesserungen des Systems, um die Qualität der

Dienstleistungen zu erhöhen, zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Es gibt

immer Möglichkeiten, noch bessere Leistungen zu noch geringeren Kosten zu

erbringen. Es gibt kein Optimum.

Die Mitarbeiter muß nicht nur angewiesen werden, wie er seine Arbeit zu tun hat,

sondern er braucht Verständnis für den Zusammenhang, in dem seine Arbeit steht und

für die Abläufe in seinem Bereich. Eine motivierende Führung, die den Mitarbeitern hilft,

bessere Arbeit zu leisten ist nötig, da die Erfahrung zeigt, daß mindestens 85 Prozent

aller Fehler von einem mangelhaften System und nicht von einzelnen Mitarbeitern

verursacht werden. Empirische Untersuchungen ergaben, daß sogar, daß 94 Prozent

aller Fehler dem Management und nur 6 Prozent den Ausführenden zuzuordnen sind

Allein die Führung hat die Möglichkeit, Fehler im System zu beheben.

Das Beseitigen von Angst und Barrieren zwischen den Geschäftsbereichen, das Setzen

positiver Ziele statt negativer Kritik, das Betonen der Qualität, anstatt der Quantität der

Leistungen, Die Ermunterung zum Stolz auf gute Arbeit und das Fördern von

Qualifikation und Weiterbildung sind weitere wichtige Punkte des QM und Aufgabe des

Managers.5

Dennoch liegt die Verantwortung eines erfolgreichen QM nicht alleine beim Manager.

Deshalb gelten in unserer Veranstaltungsagentur für unsere Mitarbeiter folgende

Grundsätze:

! Qualität ist die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg unserer Agentur. Sie gilt

umfassend für alle Tätigkeiten.

! Qualität ist die Voraussetzung für die geschäftliche Partnerschaft mit unseren

Kunden. Sie sichert unsere Zukunft.

! Qualität heißt die Anforderungen und Erwartungen in vollem Umfang zu erfüllen

mit dem Ziel "Null Fehler".

! Jeder Mitarbeiter setzt seine ganze Arbeitskraft ein, durch qualitätsbewußtes

Handeln unsere Kunden zufrieden zu stellen.

! Qualität ist persönliche Aufgabe jedes Mitarbeiters.

! Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seiner Arbeitsergebnisse verantwortlich.

! Jeder Mitarbeiter hat die Pflicht, Mängel und Abweichungen zu melden.

! Jeder Mitarbeiter hat das Recht, Verbesserungen vorzuschlagen.

Jeder Mitarbeiter handelt entsprechend den Festlegungen unseres QM-Systems.

Für eine erfolgreiche Umsetzung des QM in unserer Veranstaltungsagentur müssen wir

uns folgende Fragen stellen: Welche Ziele haben wir, was wollen wir wie erreichen?

Was wollen die Gäste? Wohin geht der Trend? Was macht die Konkurrenz? Was

können wir besser machen?

Die Umsetzung von Verbesserungsgedanken und -möglichkeiten in die Praxis durch

eine erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel ist notwendig.

Aus der Sicht eines Eventmanagers heißt das konkret, Kosten zu senken,

Verschwendungen zu vermeiden und damit den Gewinn zu steigern, aber auch

Haftungsansprüche abzuwehen, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu

erzielen und die Qualität der entsprechenden Veranstaltung zu steigern. Aus der Sicht

der Gäste bedeutet QM, daß sich die Qualität der Veranstaltung und der damit

verbundenen Dienstleistungen erhöhen wird.

Der Begriff Qualität bezieht sich also nicht nur auf Dinge und Gegenstände, sondern

auch auf Dienstleistungen worunter auch das Angebot der Veranstaltung des

Kulturschiffes fällt- und ist abhängig von den geforderten Maßstäben und

Zielsetzungen. Das QM besteht aus drei Phasen, dem sogenannten Qualitätszirkel:

5 Formulierung in Anlehnung an René Bondt, teils unter Verwendung der Materialien im Internet des

Swiss Deming Institute, URL: http://www.deming.ch (Stand 20.09.2001)

1. Die Planungsphase

2. Die Realisierungsphase

3. Die Nutzungsphase

Die Planungsphase umfaßt das Auswählen, Klassifizieren, Abwägen und Gewichten der

Qualitätsmerkmale, hinsichtlich der Wichtigkeit, der Realisierbarkeit und der

Erfordernissen der Veranstaltung. Wichtigster Punkt in dieser ersten Phase ist die

Erstellung eines Lasten- und eines Pflichtenheftes, auch QM-Handbuch. Genannt.

In der Realisierungsphase geht es darum, Mittel und Wege zu finden, die Veranstaltung

entsprechend der Qualitätsplanung durchzuführen. Erst in der Nutzungsphase zeigt

sich, ob sich die Mühe gelohnt hat, die Reaktionen der Kunden und der Gäste werden

zeigen, ob die Veranstaltung ihren Erfordernissen entspricht oder nicht und ob das

angestrebte Ziel erreicht wurde.

II.2.4.3 Das TQM hat drei Bestandteile:

Total:

Partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung),

Einbeziehen aller Unternehmensangehörigen (Mitarbeiterorientierung), Bereichs- und

funktionsübergreifend, Öffentlichkeitsarbeit (Gesellschaft- und Umweltorientierung)

Quality:

Qualität des Unternehmens, der Prozesse, der Arbeit, der Produkte

Management:

Führungsqualität (Vorbildfunktion), Qualitätspolitik und -ziele, Team- und

Lernfähigkeit, Beharrlichkeit.

Die wichtigsten Prinzipien des TQM sind also (1.) die Ausrichtung aller

Aktivitäten auf die Zufriedenstellung der Gäste und Kunden, (2.) die Behandlung

jeder Aktivität als Summe von Prozessen und (3.) das Streben nach anhaltender,

kontinuierlicher Verbesserung der Qualität in allen betrieblichen Abläufen.6

Der ablauforientierte Aufbau eines QM-Systems (siehe Bild) nach der revidierten

Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000ff. zeigt deutlich den Ausgangspunkt jeder

Produkterstellung oder Dienstleistung in den Markt- und Kundenforderungen. Der

Kundenbedarf wird ermittelt und im Leistungserstellungsprozeß realisiert. Zur

Weiterentwicklung der Produkte und zur Optimierung der Abläufe wird die

Kundenzufriedenheit festgestellt.

6 SIEMENS: eSolutions for Quality Improvement URL: http://www.my-

quality.de/deutsch/world/glossar/default.asp (Stand:17.09.2001)

Struktur eines prozeßorientierten QM-Systems:

II.2.4.4 Die 8 Grundsätze des Qualitätsmanagements

In der ISO 9000:2000 wurden acht Grundsätze des Qualitätsmanagements aufgestellt,

um das Erreichen dieser Qualitätsziele zu unterstützen. Diese sind im einzelnen:

1. Kundenorientierte Organisation:

Es gilt: ,,Der Gast/Kunde ist König!" Gerade im

Veranstaltungsbereich spielt die Kunden- und Gästeorientierung eine sehr wichtige

Rolle. Wenn die Eventagentur die Anforderungen und die Wünsche ihrer Gäste und

Kunden kennt, wird sie auch langfristig erfolgreich arbeiten können. Die Bedürfnisse der

Gäste sind ausschlaggebend, und ihnen gilt es zu ihrer vollsten Zufriedenheit zu

nachzugehen. Die Kundenzufriedenheit wird anhand regelmäßiger Messungen

(Befragungen, Feedback etc.) ständig überprüft, wodurch man durch gezielte

Maßnahmen die Kundenanforderungen umsetzten und erfüllen, oder besser noch,

übertreffen, kann. "Wir tun dem Kunden keinen Gefallen durch unsere Leistung, der

Kunde tut uns dadurch einen Gefallen, daß er uns die Gelegenheit gibt, eine Leistung

für ihn zu erbringen."

2. Führungsverantwortung:

Die Führungskräfte haben unter anderem die Aufgabe,

ein positives Arbeitsklima innerhalb der Agentur zu erschaffen, indem sie die Interessen

der Mitarbeiter berücksichtigen. ,,Positives Vorleben" und die Zusammenarbeit mit allen

beteiligten Mitarbeitern ist die Grundvoraussetzung zum Erreichen der gemeinsam

vereinbarten und angestrebten Ziele. Die Art und Weise, wie Führungskräfte auf ihre

Mitarbeiter wirken und wie diese selbst miteinander umgehen, spiegelt sich auch im

Verhalten der Mitarbeiter bei Geschäftstätigkeiten gegenüber Gästen, Kunden und

Interessenten wieder.

3. Einbeziehung der Mitarbeiter:

Die vollständige Einbeziehung der Mitarbeiter auf

allen Ebenen gestattet die Nutzung ihrer Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation. So

müssen die Interessen, Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter

Ihres Unternehmens in ausreichendem Maß berücksichtigt werden, um beste

Ergebnisse zu erzielen. Dazu gehört auch, daß die Mitarbeiter die Möglichkeit haben,

ihre Fähigkeiten entwickeln beziehungsweise weiterentwickeln und, daß sie für die

übertragenen Aufgaben Verantwortung übernehmen dürfen und müssen.

Das Arbeitsumfeld in der Agentur ist so gestaltet, daß die Tätigkeiten ohne

Beeinträchtigung von anderen Mitarbeitern und der Umwelt durchgeführt werden

können. Auf allen Ebenen des Unternehmens muß eine offene Kommunikation

sichergestellt werden. Dazu gehört auch, daß die Zufriedenheit der Mitarbeiter erfaßt

und bewertet wird und daraus gezielte Maßnahmen zur Erhöhung der

Mitarbeiterzufriedenheit eingeleitet werden.

"Unser Unternehmen ist nur so gut, wie unsere Mitarbeiter dies zulassen".

4. Prozeßorientierter Ansatz:

Die effizienteste Erreichung der Ziele schafft man,

indem Mittel und Tätigkeiten als ein Prozeß geleitet und gelenkt werden. Die Ziele und

Grundsätze der Unternehmenspolitik sind die Basis, um die ganzheitliche Entwicklung

in der Veranstaltungsagentur sicherzustellen. Die erforderliche Strategie ist ein

wichtiges Werkzeug für den langfristigen Erfolg. Damit planen Sie auch die Angleichung

Ihrer Ziele an die Forderungen Ihrer Interessenspartner (Kunden, Mitarbeiter,

Anteilseigner und Gesellschaft).

Die Politik und die Ziele des Unternehmens beinhalten alle Aussagen, die beschreiben,

in welche Richtung sich die Agentur in der Zukunft entwickeln möchte. Die Ziele

müssen so formuliert sein, daß alle Mitarbeiterebenen sie verstehen, begreifen und

deshalb auch akzeptieren werden können.

5. Systemorientierter Managementansatz:

Das Erkennen, Verstehen und Führen

eines Systems miteinander in Wechselbeziehung stehender Prozesse für ein

gegebenes Ziel trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation bei. Um den

Anforderungen und Bedürfnissen der Gäste, Kunden und des Marktes besser gerecht

zu werden, muß die Agentur deren wichtigsten Prozesse kennen und der Effektivität

messen. Wichtigsten Prozesse sind diejenigen, welche eine bedeutende Auswirkung

auf die Ergebnisse der Agentur haben. Diese Zusammenhänge müssen in der

gesamten Agentur bekannt sein. Die Abläufe sind so festgelegt, daß jeder Mitarbeiter

kennt und weiß, für welche (Teil)Prozesse er die Verantwortung trägt. Die

Geschäftsprozesse in Ihrem Unternehmen werden geplant, umgesetzt und auf Effizienz

und Effektivität systematisch geprüft und bewertet. Durch regelmäßiges Controlling und

der Bewertung dieser Prozesse ist es der Agentur möglich, sich an den aktuellen Markt

anzupassen und ihre Gewinne zu erhöhen.

6. Ständige Verbesserung:

Ständige Verbesserung ist ein permanentes Ziel der

Organisation und der Agentur.

7. Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung:

Informationen sind die Grundlage

für unsere Tätigkeiten und Entscheidungen. Die Analyse von Informationen und Daten

muß darauf abgestimmt sein, was die Eventagentur erreichen will. Der Umfang und der

Zeitpunkt der bereitgestellten Information sind in wesentlichem Maß mitbestimmend für

die Qualität der Entscheidungen. Gut ist, wenn mehrere Mitarbeiter in diesen Prozeß

einbezogen sind, da so sichergestellt ist, daß alle die gleichen Informationen besitzen.

Das vorhandene Wissen der Agentur wird systematisch erfaßt und verwendet. Jeder

Mitarbeiter weiß, wie er auf vorhandenes Wissen zugreifen kann und trägt aktiv dazu

bei, dieses zumehren und aktuell zu halten. In regelmäßigen Abständen wird auf allen

Ebenen überprüft, ob die vorhandenen Informationen und das Wissen dazu geeignet

sind und ausreichen, um die Tätigkeiten und Entscheidungen der Agentur zu stützen.

Wirksame Entscheidungen beruhen also auf der logischen und intuitiven Analyse von

Daten und Informationen.

8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen:

Die Agentur plant und

steuert so, daß mit dem geringst möglichen Aufwand aller am Prozeß beteiligten

Personen, Materialien und Anlagen der größtmöglichste Nutzen erzielt wird. Durch

genaues und systematisches Beobachten des Marktes und der Trends, werden

verbesserte Möglichkeiten für den Einsatz oder auch technische Neuerungen (z.B.

verbesserte Computerprogramme für Veranstaltungsmanagement) entdeckt und

erkannt, welche der Agentur zu Gute kommen. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit

mit den Lieferanten, mit welchen man über Verbesserungen und Neuerungen ihres

Zuständigkeitsbereiches spricht und diese durchführt, was letztlich den Gästen unseren

Veranstaltungen dient. Diese Beziehungen zwischen Organisation und Lieferanten dient

dazu, um die Fähigkeiten, Werte zu schaffen, die den gegenseitigen Nutzen zu

steigern.

Grundsätzlich ist zu bemerken, daß die DIN ISO 9000 für produzierende Betriebe

entwickelt wurde und daher nicht alle 20 Elemente ohne weiteres auf den Event-

Veranstaltungsbereich zu übertragen sind. Dennoch können sie auch beim

Veranstaltungs- und Eventmanagement als ,,roter Faden" des QM betrachtet werden,

da auch Veranstaltungen und Events Produkte sind, welche in ihrer Entwicklung,

Entstehung und Vermarktung die gleichen Merkmale aufweisen wie ,,materielle

Produkte". Angewendet auf die Veranstaltungsagentur sieht die DIN ISO 9000 wie folgt

aus:

II.2.4.5 Die 20 Elemente der DIN ISO 9000:2000

angewendet auf Eventagenturen:

1. Verantwortung der obersten Leistung

Erste Aufgabe ist hier die Formulierung einer schlüssigen Qualitätspolitik. Diese soll

sowohl eine Botschaft an die Gäste, Vertragspartner wie auch an die Mitarbeiter

beinhalten.

2. Qualitätssicherungssystem

Die Qualitätsmaßnahmen müssen vollständig dokumentiert werden. Hierfür ist das

Qualitätsmanagement-Handbuch da.8

3. Vertragsüberprüfung

Hier zwischen den Mitarbeitern, der Vertragspartner und der Eventagentur. Ziel ist es,

Vertragssicherheit herzustellen.

7 Fragen und Antworten zum Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9000:2000 finden Sie auf

URL:http://www.ihk-kiel.de/ihk-kiel/service/indu/qmsfaq3.htm (Stand: 25.09.2001) oder auf URL:

http://www.din.de/ (Stand: 23.09.2001)

8 Das Qualitätsmanagement Handbuch ist der wichtigste Teil eines QM-Systems neben den QM-Plänen,

Verfahrensanweisungen und Qualitätsaufzeichnungen. Es enthält: Benutzerhinweise, Inhaltsverzeichnis,

die QM-Systembeschreibung mit der Eingliederung der einzelnen Mitarbeiter in die gesamte Agentur, die

Auflistung aller Normen, QM-Unterlagen, Prozeßbeschreibungen, Richtlinien und sonstige Dokumente,

die Beschreibung der QM-Elemente nach den hier genannten 20 Punkten mit Hinweisen auf

weiterführende Dokumenten.

4. Designlenkung

Hierzu gehören die ständige Neu- und Weiterentwicklung (u.a. ausgelöst durch Trends,

Modeerscheinungen und sonstigen Änderungen) von Organisationsmaßnahmen bei

Veranstaltungen. Der Bereich umfaßt folgende Unterpunkte:

4.1 Designvorhaben

Das gesamte ,,Produkt Veranstaltung", bestehend aus Verträgen, Marktanalysen

(Bedarfsanalysen) und Rahmenbedingungen, ist in eine Konzeption umzusetzen, deren

Ziel eine Beschreibung der Veranstaltung für die Gäste und Besucher ist. In dieser

Beschreibung für die Gäste müssen die einzelnen Leistungsphasen, Verfahren,

Methoden und Inhalte transparent gemacht werden. Ziele und Unternehmenspolitik

sowie die besonderen Kompetenzen der Agentur müssen dabei berücksichtigt werden.

4.2 Designentwicklung und -planung

Dazu gehören Zielformulierungen, Zeit- und Maßnahmenplanung und eventuell die

Durchführung einer Pilot-Veranstaltung.

4.3 Designverifizierung

Hierbei handelt es sich um einen weiteren Rückkopplungsprozeß. Es geht darum, noch

vor der Durchführung der Maßnahmen in festgelegte Zwischenstufen den

Projektfortschritt mit der Planung zu vergleichen. Sich abzeichnende Marktänderungen,

aber auch unvorhersehbare Änderungen sollten (soweit möglich) berücksichtigt werden.

Diese Prüfergebnisse müssen protokolliert werden und gehen in das Design mit ein.

4.4 Designergebnis

Die fertig entwickelte und geplante Veranstaltung und die beschlossenen Maßnahmen

sind das Design-Ergebnis. Dazu können gehören:

! Projektbeschreibung

! Ablaufpläne und Diagramme

! Präsentationsvorlagen

! Veranstaltungsprogrammpunkte

! Programmpunktbeschreibung

! Medieneinsatz

! Teilnehmerunterlagen

! Veranstaltungsüberprüfungsunterlagen

! Evaluation (Einschätzung) und Feedback durch die Gäste und Vertragspartner

5. Lenkung der Dokumente

Dazu gehören:

! Das Qualitätsmanagement-Handbuch

! Organisations- und Prozeßanweisungen

! Berichte zur Rückkopplung

! Detailbeschreibungen

! Richtlinien

! Ausführungsbestimmungen

! Projektverträge

! Stellenbeschreibungen

! Allgemeine Geschäftsbedingungen

6. Beschaffung

Dies sind klassischerweise die Zulieferer. Hier werden sind das Zulieferer für jegliches

Material (Möbel, Büromaterial etc.), Bands, Künstler und auch Berater genannt.

7. Vom Auftraggeber bereitgestellte Produkte

Das Material (Technik, Möbel, Verpflegung etc.) und die Leistungen, die die

Vertragspartner, aber auch Künstler und Bands, selbst mit in Veranstaltung einbringen,

müssen ebenfalls auf ihre Qualität überprüft werden. Dies können Räume und Medien

sein, die ein Vertragspartner bei einer Veranstaltung bereitstellt, sein, aber auch die

Voraussetzungen, die die Teilnehmer einer Maßnahme (hier die Künstler, Band etc.)

mitbringen. Diese Teilnehmervoraussetzungen müssen analysiert und dokumentiert

werden und gehen als Teilnehmervoraussetzungen in die vertraglichen Vereinbarungen

ein.

8. Identifikation und Rückverfolgbarkeit von Produkten

Alle angewendeten Maßnahmen müssen nach der Durchführung rückverfolgbar sein.

Für die Agentur heißt das, daß alle Unterlagen aufbewahrt werden müssen. Dazu

gehören neben den didaktischen und Beratungsunterlagen alle Daten der an der

Veranstaltung beteiligten Personen. Ein Rückgriff auf alle Daten von Vertragspartnern,

(gegebenenfalls auch von Gästen),aber auch von Projekten, Vereinbarungen,

Unterlagen muß eindeutig möglich sein.

9. Prozeßlenkung

Dies bezieht sich beim Veranstaltungsmanagement auf die Durchführung und

Überprüfung der Veranstaltungsmaßnahme. Hier werden Verbesserungen für die

Zukunft erarbeitet, neue Methoden und Inhalte geplant und umgesetzt, Fehler

identifiziert und Möglichkeiten der Fehlerbeseitigung erarbeitet und dokumentiert. Hier

können schriftliche Bewertungsbögen der Mitarbeiter, der Veranstaltungsgäste und -

besucher und der Vertragspartner hilfreiche Dienste leisten.

Dieser Punkt hängt stark mit der Designlenkung zusammen. Überprüfungen betreffen

den gesamten Prozeß von der Planung der Maßnahme bis hin zur abschließenden

Einschätzung.

10. Prüfungen

Hierbei geht es um Verfahren, mit denen die Qualität der Veranstaltung und der daran

beteiligten überprüft werden muß. Das kann die Analyse der Vertragspartner-

bewertungen und von Gästebefragungen sein. Die Prüfergebnisse sollen funktionale,

praktisch anwendbare und systematische Ergebnisse liefern.

Dazu gehören innerhalb der Agentur Fragerunden, Gruppenbesprechungen, eventuell

Leistungsmessungen, Arbeitsproben, Bewertung der einzelnen Mitarbeiter und der

gesamten Mitarbeitergruppe.

11. Prüfmittel

Dies sind die Unterlagen für die Leistungsüberprüfung wie Fragebögen,

Veranstaltungsbewertungsbögen, Protokolle etc.

12. Prüfstatus

13. Lenkung fehlerhafter Entwicklungen und Produkte

Oberstes Ziel von QM ist die möglichst fehlerfreie Lieferung von Leistungen für den

Kunden (hier die Gäste und Besucher). Fehler müssen identifiziert und abgestellt

werden. Dazu dienen die ständige Überprüfung des gesamten Prozesses, die

Dokumentation von Fehlern und die Entwicklung von Korrekturmaßnahmen.

14. Korrekturmaßnahmen

Dies sind ausgearbeitete Verfahren, die die erkannten Fehler beheben. Dazu gehört

auch, wie mit Beschwerden der Gäste und der Vertragspartner umgegangen wird:

rückhaltlose Stellungnahme, offene Information, sofortige Nachbesserung,

Ausschaltung des Wiederholungsrisikos.

15. Handhabung, Lagerung, Versand

Im Veranstaltungsbereich betrifft das die Lagerung sämtlicher dokumentierte

Unterlagen und alles Material, das für die Veranstaltung benötigt wird (Möbel, Technik

etc.)

16. Qualitätsaufzeichnungen

Für alle bisher genannten Punkte gilt: Alle QM-Elemente müssen aufgezeichnet

werden. Dazu dient das QM-Handbuch. Es enthält auch Stellungnahmen zur

Unternehmensphilosophie, Führungsgrundsätze, Festlegungen in Bezug auf

Qualitätsstandards. Alle Aufzeichnungen müssen mindestens 3 Jahre aufbewahrt

werden.

17. Interne Qualitäts-Selbstbewertungen

Dazu gehören die Überprüfung der 20 Elemente, der Umsetzung der

Unternehmensphilosophie- und Politik, der Ziele und Strategien und die Überprüfung

der Leistungsqualität der Mitarbeiter.

18. Schulung

Alle Mitarbeiter der Eventagentur müssen regelmäßig geschult und weitergebildet

werden. Dazu sollte ein Schulungskonzept entwickelt werden, das über

Weiterbildungsmöglichkeiten informiert und diese auch für die Mitarbeiter bereithält.

19. Kundendienst

Dazu gehören:

Die Geschäftszeiten zuverlässig einhalten, Gäste- und Kundenanfragen sofort

beantworten, die Maßnahmen anforderungsgerecht durchführen, Beanstandungen

sofort zufriedenstellen, eine Nachbetreuung zusichern.

20. Statistische Verfahren

Die Ergebnisse von Erhebungen und Evaluation (Einschätzung) werden aufgearbeitet

und visualisiert.

II.2.5 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Dies ist der Bereich, der sicherlich mit am meisten Aufmerksamkeit bedarf. Eine

Vernachlässigung des kommunikativen Werbens in und für die Öffentlichkeit würde den

,,Untergang" des Schiffes und seiner Idee nach sich ziehen. Denn nur wenn potentielle

Interessenten wissen, daß es diese Veranstaltungen gibt, werden sie auch teilnehmen.

Hier gilt es also, schon möglichst früh mit den Vorbereitungen zu beginnen und auf sich

aufmerksam zu machen.

Schon zu Beginn der Realisierungsphase des Projektes ist somit eine Pressemitteilung

(PM) vonnöten, die den Boden für dieses Thema bereitet und die örtliche Presse

sensibilisiert und auf Folge-Mitteilungen hinweist. Hierbei sind auch und gerade die

kleinen regionalen (Wochenend-) Blätter von Bedeutung, die oft an Geschichten und

,,Machern" interessiert sind. Auch Stadtmagazine wie die 1200 in Frankfurt, und sogar

Zitty in Berlin sind von Bedeutung, da deren Terminkalender einen hohen Verteilungs-

und Beachtungsgrad besitzen. Ein Eintrag in diese Kalender ist zu machen, sobald der

Termin unverrückbar feststeht. Selbstverständlich sind aber auch große überregionale

Zeitungen zu bedienen.

Dies läuft eng verbunden mit der ,,Phase des Händeschüttelns", dem Vorstellen der

Macher und ihrer Idee bei möglichst vielen Entscheidungsträgern in Stadt, Land und

Region. Nicht nur aufgrund der Chance, Fördermittel aus deren Töpfen gewinnen zu

können, sondern zur einfachen Weiterverbreitung des Projektes auf höheren

Hierarchie-Ebenen. Die Idee muß bekannt gemacht, sie muß propagiert werden.

Hierbei darf nichts und niemand als Multiplikator außer acht gelassen werden, selbst die

kleinste Mundpropaganda kann Wunder wirken. Vorhandene Kontakte müssen

ausgebaut, neue hinzugewonnen werden. Hierbei können die Universität (auch die

studentischen Organisationen), das Rathaus und die Messe- und Veranstaltungs GmbH

wertvolle Dienste leisten.

Der konkrete Ablauf sieht folgendermaßen aus:

(siehe auch Kapitel III.)

1. Herausgabe einer ersten PM zur Bekanntgabe der Idee

2. Termine bei Redaktionen erfragen

3. Redaktionsbesuche

4. Verteilen von Vorab-Informationsmaterial

5. Gespräche mit Entscheidungsträgern

6. nach Abschluß der Vorplanung konkrete PM mit Daten und Programm

7. je noch eine PM am Tage vor der jeweiligen Veranstaltung zur Ankündigung

Einen eigenen Ansprechpartner für Jugendliche und deren Medien zu schaffen, ist

ebenfalls Ziel der Projektleitung. Junge Leute bedienen sich einer eigenen Sprache,

eigener Codes, die zu vermitteln über eigene Medien wichtig ist, um junges Publikum

für die entsprechende Veranstaltung zu interessieren. Hierbei sind vor allem die

Studierenden der Europa-Universität wichtige Interessenten, deren Multiplikatoren sehr

vielfältig sind. Folglich muß frühzeitig der Kontakt zu allen studentischen Organisationen

hergestellt werden. Dies sind insbesondere der Allgemeine Studentische Ausschuß

(AStA), das Studierendenparlament, die Jugendorganisationen der Parteien und alle

anderen Initiativen. Denn oftmals ermöglichen diese weitreichende Folge-Kontakte, z.

B. zu den anderen Universitäten und Fachhochschulen in Brandenburg, und

ermöglichen einen Wide-Spread in Familien und Freundeskreise hinein.

Es liegt in der Natur der Idee, daß das Projekt auf großes Interesse der Politik und der

Politiker stoßen sollte. Dies entsprechend zu verdeutlichen, ist Aufgabe der

Projektverantwortlichen. Es empfiehlt sich, Kontakt zu den Kreisverbänden aller in

Frankfurt vertretenen Parteien aufzunehmen, und in besonderer Weise auch bei dem

Bundes- und Landtagsabgeordneten Frankfurts vorstellig zu werden.

II.3 Exkurs: Simulation einer Konfliktsituation im Team:

Dies ist sicherlich eines der kritischsten Probleme, die im Verlaufe eines Projektes

auftauchen können: Schwierigkeiten der beteiligten Projektmitarbeiter untereinander.

Sehr häufig treten diese Probleme bereits am Anfang der Zusammenarbeit auf, durch

mehr oder weniger offen zutage tretende Antipathien und Mißstimmungen. Dies ergibt

sich, ganz selbstverständlich und logisch, daraus, daß sich ein neu zusammengestelltes

Team in vielerlei Hinsicht noch sehr fremd ist, und niemand auf Erfahrungswerte

zurückgreifen kann, die das Verhalten eines anderen bzw. der anderen als Gruppe

betreffen. Oft sind es Dinge wie Arbeitsstil, Leistungsbereitschaft und Auftreten, die

Konfliktpotential in sich tragen, beim Projektleiter ist zusätzlich der Stil seiner Personal-

führung und die Frage der Kompetenz im Umgang mit den Mitarbeitern zu betrachten.

Im folgenden soll kurz eine solche Konfliktsituation dargestellt und durchgestellt werden,

wie sie jederzeit auftreten könnte.

Die Leiterin unserer Initiative, also die endverantwortliche Projektleiterin, ist Heidrun

Janz. Wir nehmen nun an, daß sich zwischen ihr und Vera Vysiotis unterschiedliche

Auffassungen bezüglich der zugewiesenen Arbeiten und deren Erledigung ergeben, die

durch Dissonanzen im persönlichen Verhältnis begünstigt und gefördert werden.

Erste Anzeichen, daß sich dieses Verhältnis problematisch entwickeln könnte, zeigten

sich schon während der Anfangsphase des Projektes, als noch keine festen Aufgaben-

gebiete verteilt waren, sondern noch die Diskussion der Idee und der Realisierungs-

möglichkeit im Raume stand. Obwohl es inhaltlich kaum Differenz gab und gibt, fielen

sich die beiden Frauen oft gegenseitig ins Wort und die eine wie die andere versuchte,

Gespräche zu dominieren und Abläufe, nicht rein argumentativ sondern rhetorisch, zu

kontrollieren. Hier versagte auch die beiden männlichen Teammitglieder Steffen

Bäuerle und Christoph Zeidler, die diese zu Anfang gar nicht wahrnahmen, sondern

bereitwillig dem Diskurs der Frauen zurückhaltend und passiv folgten.

In der Konsolidierungsphase des Projektes, nach Treffen des Entscheids zur

Durchführung, wurden dann die Schwierigkeiten offensichtlicher. Das Team einigte sich

zwar gemeinsam auf Heidrun als Projektleiterin, doch schon die Frage einer etwaigen

Stellvertretung konnte nicht einvernehmlich gelöst werden. Steffen und Christoph

votierten grundsätzlich für die Sinnhaftigkeit einer Stellvertreter-Lösung, zeigten aber

beide nicht den Wunsch, diese Aufgabe zu übernehmen. Folgerichtig schlugen sie Vera

als Stellvertreterin vor; hiervon zeigte sich jedoch weder Vera selbst, noch Heidrun

begeistert. Heidrun lehnte mit dem Hinweis ab, sie sei grundsätzlich immer zu erreichen

und auch bei Problemen spontan verfügbar, und ein längerer Ausfall sei nicht zu

befürchten. Daher könne auf eine Stellvertretung verzichtet werden und es sei Vera

ermöglicht, sich auf ihren Projektbereich zu konzentrieren. Dieser Begründung stimmte

Vera nach außen hin zu, unter den anderen Mitgliedern des Teams sagte sie jedoch

später, daß sie es sich einfach nicht hätte vorstellen können, noch enger mit Heidrun

zusammenzuarbeiten. Dies sei für sie nicht möglich.

Erst an dieser Stelle wurde auch Steffen und Christoph klar, daß sich die Probleme

zwischen den Frauen, die sie erst nicht wahrnahmen und dann nicht wahrnehmen

wollten, nun nicht länger verdrängen ließen. Beide versuchten von da an, in

Einzelgesprächen auf die Frauen einzuwirken (Steffen auf Heidrun und Christoph auf

Vera), um zu einer Mäßigung des jeweiligen Verhaltens und zu einer vorsichtigen und

zurückhaltenden Ausdrucksweise zu gelangen. Dieses Ziel wurde jedoch nur teilweise

erreicht, oft flogen in den Sitzungen auch weiterhin ,,die Fetzen", und die Frauen stritten

vehement miteinander, sowohl über bedeutsamere Entscheidungen wie die Wahl der

Band und des Gourmet-Services, als aber auch über Kleinigkeiten wie die zu wählende

Farbe der Tischdecken beim Sonntagsbrunch. Durch beruhigende Worte und

konsequentes Einschreiten bei Eskalationen gelang es schließlich Steffen, daß die

betreffenden Sitzungen trotz des Dissenses nicht ergebnislos blieben.

Schließlich einigte man sich rechtzeitig vor der ,,heißen Phase" des Projektes darauf,

daß eine Konzentration eines jeden Projektmitarbeiters auf seinen eigenen

Arbeitsbereich zu erfolgen habe, und dieser innerhalb seiner Zuständigkeit

Entscheidungen vollständig unabhängig treffen könne. So war sichergestellt, daß jeder

agieren konnte, ohne von anderen kontrolliert und ,,beobachtet" zu werden.

Grundlegende Entscheidungen sollten jedoch weiterhin vom Team getroffen werden,

das nach Möglichkeit eine Mehrheitsentscheidung herbeiführen sollte, wenn schon

keine Einigkeit zu erzielen sei. Bei Stimmgleichheit (die nur in wenigen Fällen erreicht

wurde) habe die Projektleiterin mit ihrer Stimme zu entscheiden, die dann doppelt ins

Gewicht falle.

Diese Lösung führte zu einer Beruhigung der Diskussionen und sorgte für einen

schnelleren Ablauf der Projekttreffen, da sie zu einer Versachlichung der Thematik

beitrug und durch den hohen Formalisierungsgrad und den disziplinierenden Faktor

einer Abstimmung für mehr Professionalität im Umgang sorgte. Die klare Aufteilung der

Kompetenzen, die anfangs nur auf dem Papier bestanden hatte, ermöglichte ebenfalls

ein professionelles Miteinander. Es war sichergestellt, daß die definierte Arbeit jedes

einzelnen das Verhalten der Frauen disziplinierte und die Männer dazu ermutigte, bei

,,kleinen Unebenheiten" als Puffer und Korrektiv zu wirken.

II.4 Exkurs: Rechtliche Probleme und deren Lösung am Beispiel

Feuerwerk an der Oder um 24.00 Uhr:

Mit einem Feuerwerk bieten wir unserem Publikum ein besonderes Highlight und damit

einen weiteren Grund, unsere Veranstaltung zu besuchen bzw. bis zum Schluß zu

bleiben. Das Feuerwerk soll als Publikumsmagnet dienen und unsere Gäste mit

brillanten Stimmungsbildern im Dunkel der Nacht überraschen und ihnen ein exklusives

und unvergeßliches Erlebnis bieten. Wir haben uns für ein Feuerwerk der Klasse III

entschieden. Dabei handelt es sich um ein Großfeuerwerk, das nur von eigens dafür

ausgebildeten Spezialisten abgebrannt werden kann. Dafür ist eine Genehmigung

erforderlich. Alle notwendigen Vorbereitungsarbeiten für das Feuerwerk, wie

Behördengänge, die Genehmigungen, Absperrungen, Abklärung der Sicherheitsfragen

etc. werden von der Feuerwerkerei übernommen. Für alle Feuerwerke die nicht am 31.

Dezember oder 1. Januar stattfinden benötigt man eine behördliche Ausnahme-

genehmigung (siehe Musterbeispiel) vom zuständigen Ordnungsamt

Eine weitere

Ausnahmegenehmigung ist notwendig, da das Feuerwerk erst ab 24.00 Uhr beginnt.

Unter anderem sind folgende Punkte zu beachten:

· Ortsprüfung und -besichtigung durch die Branddirektion

· Einholen einer schriftlichen Genehmigung des Grundstückseigentümers.

· Rechzeitiges Beantragen (ca. 8 Wochen vorher) der Ausnahmegenehmigungen

(siehe Musterbeispiel).

· Vorab Informieren der örtlichen Feuerwehr und der Polizeidienststelle über die

Veranstaltung.

· Rechzeitiges Informieren der Nachbarn/ der direkten Anwohnerschaft über das

geplante Feuerwerk/ die Veranstaltung.

· Anrufen und informieren der Feuerwehr kurz vor Beginn des Feuerwerks.

· Errichten einer Absperrung um den Abbrennplatz und Bereitstellen von

Feuerlöschern und Verbandskästen.

· Beachten des Sicherheitsabstandes der Zuschauer (mindestens 50 Meter).

· Beseitigen der Überreste des Feuerwerks spätestens am nächsten Tag.

Muster-Anschreiben an die Stadtverwaltung:

An die Stadtverwaltung

Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder"

- Ordnungsamt -

Heidrun Janz

z.Hd.

Herr

Tarlach

Logenstr.

/614

Stadthaus

15230

Frankfurt

(Oder)

15230 Frankfurt (Oder)

Frankfurt

(Oder),

04.04.2002

Antrag auf Genehmigung eines Feuerwerks der Klasse III

Sehr geehrte Damen und Herren,

anläßlich der kulturellen Veranstaltung ,,Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!" beabsichtigen

wir am 25.05.2002 ein Feuerwerk der Klasse III abzubrennen.

Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder", Logenstr. 2 /614,

Veranstalter:

15230 Frankfurt (Oder)

Veranstaltungsort:

15230 Frankfurt (Oder), Anlegestelle Holzmarkt

Geplanter Zeitpunkt:

24.00 Uhr, Dauer ca. 10 Minuten

Grundstückseigentümer: Stadt (Einverständniserklärung anbeiliegend)

Verantwortliche Person: Heidrun Janz

Absperrung des Abbrennplatzes, Fernhalten Unbeteiligter,

Sicherheitsmaßnahmen: Bereitstellung von Löschmitteln und Verbandsmaterial

Die örtliche Polizeidienststelle und Feuerwehr werden

Sonstiges:

von der verantwortlichen Person informiert

Bitte senden Sie die Genehmigung an obige Adresse.

Für eventuelle Rückfragen stehen wir Ihnen unter der Telefonnummer 0335-3870095

zur Verfügung.

Mit freundlichen Grüßen

III. Checklisten

Checkliste 1: Terminabgleich/ Abstimmung Ecktermine/ Konkurrenzveranstaltungen

Veranstaltungs-Bezeichung:

"SCHIFF AHOI -Frankfurt ufert aus!"

Termin:

24./25./26. Mai 2002

Veranstaltungsort:

Schiff am Oderufer/ Holzmarkt Ffo

Anlaß Termin

kontrolliert

Ferientermine Brandenburg

regionale Feiertage

nationale Feiertage

verlängerte Wochenenden

Festlichkeiten in Ff/o (deutsch-polnisches

Brückenfest)

politische

Großveranstaltungen

Messen/Ausstellungen/ Kongresse

Veranstaltungen im Kleistforum/ Konzerthalle

Theater des Lachens

Veranstaltungen der EU Viadrina

(Feste/Symposien/Vorträge)

Semesterferien

Sonstige Termine und Events

Checkliste 2: Terminabstimmung Veranstaltungsort

Veranstaltungs-Bezeichung:

"SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!"

Termin:

24./25./26. Mai 2002

Veranstaltungsort:

Schiff am Oderufer/ Holzmarkt Ffo

Veranstaltungsort intern

o.k.

rechtl. Genehmigung

Anlegestelle für Zeitraum reservieren

Veranstaltungsort extern

ja/nein

Parallelveranstaltungen

Konkurrenz vor Ort

Mitbewerber?

Checkliste 3: organisatorische Ecktermine

Veranstaltungs-Bezeichung:

"SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!"

Termin:

24./25./26. Mai 2002

Veranstaltungsort:

Schiff am Oderufer/ Holzmarkt Ffo

Grundlegende Termine im Voraus

o.k.

endgültige Terminfindung und -abstimmung

rechtliche Genehmigung der Veranstaltung (Rundschreiben an

Stadt/ BGS)

Vertrag mit Schiffahrtsgesellschaft

vertragliche Vereinbarung mit Musikern

schriftliche Vereinbarung mit Lesenden und Referent

Durchführungsarbeiten in Vorlaufzeit

Zeitraum/ Datum

Verantw.

o.k.

Versicherungen von Schiff und Veranstaltern November 2001

(Haftpflicht-) überprüfen

Fördermittel beantragen

November 2001

Sponsoren anwerben

November 2001

Feuerwerk (Genehmigungen)

Januar/ Februar 2002

Partyservice für Büfett/ Jazz-Brunch

Januar/Februar 2002

Pressemitteilung

Anfang Dezember 2001

Ansprechpartner

Gestaltung von Programmen, Flyern,

Januar/Februar 2002

Plakaten und Eintrittskarten

Aushilfspersonal (Einlasser/ "Türsteher"/

März 2002

Service)

Raumgestaltung/ Bestuhlung

März 2002/ Mai

Technik (Mikros, Lautsprecher?)

März 2002/ Mai

Verantwortlichkeit für Zwischen- und

März 2002

Endreinigung abklären

Bekanntgabe des Events an Programm-

März 2002

zeitschriften Frankfurts und Berlins

Flyer und Plakate vervielfältigen

April 2002

Werbung anbringen und verteilen

Anfang Mai 2002

Kartenvorverkauf in Ffo (Buchhandlung,

ab 13.Mai 2002

Touristeninformation)

Durchführungsbeginn, Schiff vor Ort

24.Mai 2002 26.Mai

Durchführung

2002

Nachbereitungen

ab 28.Mai 2002

Checkliste 4: Terminabstimmung Lesende/ Referent/ Bands

Veranstaltungs-Bezeichung:

"SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!"

Termin:

24./25./26. Mai 2002

Veranstaltungsort:

Schiff am Oderufer/ Holzmarkt Ffo

Name, Tel.

Was

Wann

o.k.

Bemerkung

Felix Ackermann

Lesung

Freitag

Dr. Malgorzata Trebisz

Lesung

Freitag

Prof. Dr. Dr. Knefelkamp Vortrag

Samstag

,,Die Oldie-Band"

Unterhaltungs- und

Samstag

Tanzmusik

,,Monk′s Holiday"

Jazz-Brunch

Sonntag

Praktische Umsetzung des QM am Beispiel der Veranstaltung ,,Schiff ahoi-Frankfurt

ufert aus!"

Die Einzelaufgaben der Mitarbeiter

gegliedert nach Tätigkeiten und

zeitlichem Ablauf (Terminplanung):

- Gesamtleiterin (Heidrun Janz)

- Verantwortlicher für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Christoph Zeidler)

- Finanzwart/Kassenwart

(alle)

- Verantwortlicher für die Austragungsstätte/Geräte/Technik (alle)

- Verantwortlicher für Unterbringung und Verpflegung (Vera Vysiotis)

- Verantwortlicher für den Ablauf und die gesellige Veranstaltung, sowie das

Rahmenprogramm (Heidrun Janz)

Checkliste des Gesamtleiters

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Vorbereitungsarbeiten für alle Maßnahmen koordinieren

- Absprachen mit der zuständigen Fachabteilung

- Mithilfe bei der Auswahl und Berufung der Mitarbeiter für den

Organisationsausschuß

- Erste Organisationsausschußsitzung vorbereiten und einberufen

- Aufgaben an die Mitarbeiter im Organisationsausschuß verteilen (Organigramm)

- Weitere Mitarbeiter als Ersatz ansprechen (,,Feuerwehr")

- Niederschriften über die Organisationsausschußsitzungen fertigen

- Vereinsvorstand über die Ausschußsitzung informieren

- Anschriftenliste/Telefonnummern der Mitarbeiter und Helfer zusammenstellen

- Veranstaltungstermin festlegen/Ersatztermin benennen

- Abstimmen des gesamten Veranstaltungsprogramms

- Zentrale Anlaufstelle für alle Schwierigkeiten während der Vorbereitungsphase

Drei Monate vor der Veranstaltung

- Organisationsausschußsitzung

vorbereiten

und

einberufen

(Zwischenbilanz/Zwischenkontrolle)

- Auszuführende

Beschlüsse

überwachen

- Ordnungsdienst und Polizeieinsatz bei Großveranstaltungen- organisieren

(Helferstab)

- Toilettenwagen bestellen, Bestätigung abwarten

- Absprachen über die Bereitstellung von ausreichenden Park(evtl. Buspark)plätzen

- Genehmigung für die Benutzung von Tonwiedergabegeräten/Lautsprecheranlagen

und Musikinstrumenten beantragen

- Liste der Ehrengäste aufstellen

- Einspringen/Vertretung für Mitarbeiter m Krankheitsfall bzw. bei sonstiger

Verhinderung

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Organisationsausschußsitzung

vorbereiten

und

einberufen

(Zwischenbilanz/Zwischenkontrolle)

- Einladungskarten/Flyer/Plakate

drucken

- Ehrengäste

einladen

- Flaggenschmuck/Verzierung

besorgen

- Versicherung der Veranstaltung, z.B. Abschluß einer Veranstalter-

Haftpflichtversicherung prüfen

- Teure Geräte, Technik, Instrumente versichern

- Sanitätsdienst (z.B. DRK), Arzt anfragen

- Wichtige Telefonnummern (Polizei, Krankenwagen, Feuerwehr) zusammenstellen

- Ausführungen der Beschlüsse des Organisationsausschusses überwachen

In der Woche der Veranstaltung

- Wegweiser- bei größeren Veranstaltungen- herstellen und anfertigen lassen

- Parkausweise

für

Mitarbeiter

- Zusagen von Ehrengästen zusammenstellen

- Fundbüro

einrichten

- Abschlußgespräch/Endprüfung mit allen Mitarbeitern/Helfern und Vertreter der

Gemeinde durchführen (zweckmäßigerweise 3 Tage vor Beginn der Veranstaltung)

- Umkleidemöglichkeiten, Backstagebereich, Dusch- und Waschräume für Künstler

einteilen

- Raum für Arzteinsatz/Sanitätsdienst einrichten

Am Veranstaltungstag

- Veranstaltung eröffnen

- Gäste

begrüßen

- Betreuung

der

Ehrengäste

Nach der Veranstaltung

- Vorsorge für die Reinigung der Veranstaltungsfläche und eine Abfallbeseitigung

treffen

- Fundsachen sicher stellen

- Mitarbeiter des Organisationsausschusses zur Abschlußsitzung einladen

- Veranstaltung bei der Abschlußsitzung auswerten

- Erfahrungsberichte

erstellen

- ,,Manöverkritik" im Organisationsausschuß

- Planung für ,,spätere" Jahre

- Dank an die Mitarbeiter des Organisationsausschusses

Checkliste des Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Werbekonzept besprechen und entwerfen

- Erste Kontakte zur Presse, zum Rundfunk bzw. zum (Regional)Fernsehen bei

größeren Veranstaltungen) aufnehmen

- Symbol für die Veranstaltung entwerfen und festlegen

- Helfer/besondere Mitarbeiter auswählen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Vorinformation an Presse; Absprache mit dem zuständigen Redakteur;

Ankündigungsartikel

- Inserate/Werbeanzeigen für das Programmheft besorgen

- (Prominente) Autoren für Beiträge im Programmheft gewinnen

- Grußworte für das Programmheft erbitten

- Angebote für Druck eines Programmheftes einholen; Auftrag erteilen

- Kosten für Autoaufkleber und T-Shirts erfragen

- evtl. Verkauf von Werbeflächen (z.B. Werbung an Schiffbanden) prüfen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

Informationen über die Veranstaltung an

den Veranstaltungskalender der Gemeinde/Stadt

das Fachverbandsorgan

das regionale Rundfunk- und Fernsehprogramm

regionale Zeitung/das Mitteilungsblatt der Gemeinde/Stadt (Amtsblatt)

die Werbezeitungen (Anzeigenblätter)

Verkauf des Programmheftes regeln

Zwischeninformation an Presse über den Stand der Vorbereitungen-

eingegangene Meldungen, Anzahl der Teilnehmer- Vergleiche mit

vorangegangenen Veranstaltungen

Kosten für örtliche Kinowerbung (Filmdia) erfragen; Auftrag erteilen

Plakatentwürfe und Flyer erstellen/Angebote einholen/Auftrag erteilen

Aushang der Plakate arrangieren

Kosten für Zeitungsbeilage erfragen/Beilagenentwürfe erstellen/ Auftrag erteilen

Werbematerialverteiler benennen

Flyer verteilen

In der Woche vor der Veranstaltung

- Schlußinformation an Presse- endgültige Teilnehmerzahl, abschließende Meldungen

- Fotoreporter

bestellen

- Parkausweis für Presse

- Transparente/Spruchbänder besorgen und anbringen

- Text für Werbeanzeigen/Inserate in der Tageszeitung entwerfen

- Auftrag an die Tageszeitung geben

- Werbestand in Programmverteilung einrichten

- Werbung mit einem Lautsprecher (Genehmigung notwendig!!)

Am Veranstaltungstag

- Pressekonferenz (bei größeren Veranstaltungen)

- Pressevertreter

betreuen

- Programmheft

verkaufen

- Presseinfo

vorbereiten

- Ergebnis über die Veranstaltung an die Presse & Rundfunk

- Einsatz der Helfer überwachen

Nach der Veranstaltung

- Nachbetrachtung in der Presse

- Presse-Spiegel

erstellen

- Fotos zur Nachbetrachtung bereithalten

- Programmverkauf

abbrechen

- Dank an die Helfer und besondere Mitarbeitern

Checkliste des Finanz-/Kassenwarts

3-6 Monate vor der Veranstaltung

- Vorläufigen Finanzplan für die Veranstaltung aufstellen

- Vorläufige Ausgaben und Einnahmen detailliert darstellen

- Suche von Finanziers, Kontakte zu Sponsoren

- Finanzkräftige Mitglieder für Spenden anschreiben

- Ausfallbürgschaft bei Gemeinde/Stadt beantragen

- Zuschußanträge an Gemeinde/Stadt

- Klären, wieviel Eintritt bei der Veranstaltung erhoben wird; Regelung über

Eintrittskarten

- Helfer/besondere Mitarbeiter auswählen

- Helferplan

erstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Gesamtfinanzierung überprüfen/ Zwischenbilanz erstellen

- Festlegen, welcher Tagessatz, km-Pauschale und sonstige Aufwendungen für die

Helfer und die besonderen Mitarbeiter erstattet werden

- Festlegen, wo die Auszahlungsstelle ist und wann ausgezahlt wird

- Vorverkaufsstellen bei größeren Veranstaltungen einrichten

- Genehmigungsgebühr für die Veranstaltung berücksichtigen

- Genehmigungsgebühr an Gemeinde/sonstige Behörden zahlen

In der Woche vor der Veranstaltung

- Eintrittskarten

besorgen

- Mitarbeiter zum Kassieren des Eintritts benennen

- Wechselgeld für Kassierer bereithalten

Am Veranstaltungstag

- Entschädigungen für Kassierer und Ordner auszahlen

- Anfallende Nebenkosten (u.a. Entschädigungen für außergewöhnliche Belastungen)

bezahlen

- Verzehrbons (auch für Mitarbeiter) bereithalten

- Einsatz der Helfer und besonderen Mitarbeiter überwachen

Nach der Veranstaltung

- Eintrittsgelder/Programmverkauf

abrechnen

- Sanitätsdienst

entschädigen

- Abrechnung mit dem Verantwortlichen für die Verpflegung und dem

Verantwortlichen für die gesellige Veranstaltung

- Honorar Band/DJ auszahlen

- Alle steuerlichen Abgaben nach der Veranstaltung berücksichtigen

- Rechnungen

bezahlen

- Kassenabschlußbericht

erstellen

- Kassenabschlußbericht an alle Organisationsausschußmitglieder versenden

- Dankschreiben an die Gemeinde/Stadt und weitere Zuschußgeber

- Dankschreiben an die Spender

- Dank an Helfer und besondere Mitarbeiter

- Verzehrgeld/Bons für Mitarbeiter bereithalten (Abschlußabend bzw. Helferparty)

- Betreuer für die Gäste/Bands/Vortragende benennen

- Zeitplan/Terminplan an alle beteiligten Akteure verschicken

- Verantwortliche Leitung während der gesamten Veranstaltung

- Einhaltung des Zeitplans kontrollieren

Checkliste des Verantwortlichen für die Austragungsstätte, Geräte

und Technik

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Festlegen, welche Örtlichkeiten (Schiff) benötigt werden

- Schiffsbenutzung

sicherstellen

- Antrag an die Gemeinde/Stadt/sonstige Träger

- Helfer/ besondere Mitarbeiter auswählen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Veranstaltungsstätte/Schiff besichtigen und überprüfen

- Notwendige Reparaturarbeiten am Schiff beantragen

- Liste der Geräte/Technik erstellen

- Fehlende Geräte ausleihen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Detailplan über spezielle Geräte (z.B. Sprechpult mit Werbeschild usw.) erstellen

- Transport dieser Geräte organisieren

- Evtl. Security-Firma bestellen

In der Woche vor der Veranstaltung

- Umkleidemöglichkeiten/Ruheräume für Künstler und Gäste reservieren

- Hinweistafeln für Umkleiden, Stellplätze, Sanitätsraum, Informationsstand usw.

anfertigen und anbringen

Am Veranstaltungstag

- Informationsstand/Stellplätze usw. öffnen

- Hinweis auf Diebstahlgefahr; Garderobe und Wertsachendepot einrichten

- Geräte und Utensilien (Sprecherpult, Tische, Verkaufsstände usw.) aufstellen

- Einsatz der Helfer und besonderen Mitarbeiter überwachen

- Geräte abbauen bzw. austauschen und wechseln

Nach der Veranstaltung

- Abbau sonstiger Zusatz-Installationen

- Rücktransport der ausgeliehenen Geräte veranlassen

- Dank an die Helfer und besonderen Mitarbeiter

- Dank an die Gemeinde/Stadt

Checkliste des Verantwortlichen für Unterkunft und Verpflegung

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Austellungsgenehmigung für Verkaufsstände beantragen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Wo werden die Gäste verpflegt? Wie viele Gäste werden verpflegt?

- Verpflegung festlegen und vorbestellen

- Wareneinkauf (Getränke, Speisen) regeln; Absprache mit den Lieferanten bzw.

Catering-Service

- Rücknahmegarantie

aushandeln

- Nachschub für die Bewirtschaftung absprechen

- Angebote für Unterbringung der Gäste/Künstler einholen

- Unterbringungsmöglichkeiten der Gäste/Künstler planen bzw. buchen (private

Unterbringung, Jugendherberge, Gästehaus, Hotel)

- Transport für die Gäste/Künstler zu den Unterkünften regeln

- Schankerlaubnis für die Bar einholen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

In der Woche der Veranstaltung

- Unterbringungspläne

prüfen

- Verpflegung

abschließend

abstimmen

- Verkaufsstände

aufstellen

- Zubehör und Ausstattung) für den Verkaufsstand (Programmhefte usw.) besorgen

Am Veranstaltungstag

- Transport der Gäste Künstler (Unterbringung- Veranstaltungsort-Unterbringung)

- Einsatz der Helfer und besonderen Mitarbeiter überwachen

Nach der Veranstaltung

- Verkaufsstand

abbauen

- Bestandsaufnahme des Zubehörs und der Ausstattung des Verkaufsstandes

- Einnahme aus dem Verkauf der Speisen und Getränke abrechnen

- Dank an alle Gäste und an die ,welche eine Übernachtungsmöglichkeit bereitgestellt

haben

- Dank an die Helfer und die besonderen Mitarbeiter

Checkliste des Verantwortlichen für den Ablauf und das

Rahmenprogramm

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Art der geselligen Veranstaltung festlegen

- Veranstaltungsort

(Schiff)

auswählen

- Miet- und Pachtvereinbarungen treffen

- Bands/Künstler/Vorträger bestellen; vertragliche Vereinbarungen vornehmen,

Honorar vereinbaren

- Hinweis auf Tanzveranstaltung in der Einladung und Ausschreibung

- Helfer / besondere Mitarbeiter auswählen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Schankerlaubnis für Tanzveranstaltung einholen

- Notwendige Sicherheitsvorkehrungen für gesellige Veranstaltung treffen;

Rettungsboote- und westen an Bord?; Feuerwehr informieren, Notausgänge

freihalten, ggf. Wasserpolizei, Grenzschutz, Ordnungsdienst/Kontrolle einrichten

- Evtl. Dolmetscher für ausländische Gäste bestellen

- Bands/DJ bestellen bzw. ständig Kontakt halten

- Verlängerung/Hinausschiebung der Polizeistunde beantragen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Tanzveranstaltung (öffentliche Veranstaltung) anmelden - Ortspolizeibehörde

- Tanzveranstaltung wegen evtl. Vergnügungssteuer anmelden- Steueramt

- Stadtpläne/Stadtführer/Hotelverzeichnisse/Veranstaltungskalender und Prospekte

beim Fremdenverkehrsamt anfordern

- GEMA-Anmeldung

vornehmen

- Absprachen mit dem Wirt/Catering-Service und den Lieferanten treffen;

Wareneinkauf (Getränke/Speisen) regeln

- Nachschub für Bewirtschaftung vorsehen (Metzger, Bäcker, Brauerei informieren)

- Mitarbeit bei den Werbemaßnahmen für die gesellige Veranstaltung (Hinweise auf

Plakaten, Handzetteln, und in den sonstigen Veröffentlichungen)

In der Woche vor der Veranstaltung

- Tanzfläche, Disco-Theke einrichten

- Kassierer für Eintritt benennen

- Jugendschutzbestimmungen- Gesetz zum Schutze der Jugend n der Öffentlichkeit-

einsehen/beachten

Am Veranstaltungstag

- Letzte Vorbereitungen für die Disco-Veranstaltung treffen

- Einsatz der Helfer bei der Veranstaltung überwachen

Nach der Veranstaltung

- Bestandsaufnahme des Zubehörs und der Ausstattung des Schiffes (Gläser usw.)

- Beleuchtungsanlagen/Dekoration von Tanzveranstaltung/Disco abbauen

- Gesellige Veranstaltung abrechnen

- Dank an Helfer und besonderen Mitarbeiter

IV. Literatur

Horsch

, Jürgen:

Personalplanung Grundlagen/Gestaltungsempfehlungen/Praxisbeispiele, Verlag Neue

Wirtschafts-Briefe GmbH & Co., Herne/Berlin, 2000

Bosch/Kohl/Schneider

Handbuch Personalplanung Ein praktischer Ratgeber, Bund-Verlag GmbH, Köln,

2000

Vieth

, Matthias:

Personalplanung für Projekte, Rainer Hampp Verlag München und Mehring, 1999

Mehrmann/Plaetrich

Der Veranstaltungsmanager, Verlag C.H. Beck, München, 1993

Herrey

(u. a.):

Qualifizierungsprojekt ,,Veranstaltungsmanagement und Marketing", Wissenschaftlicher

Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, New York 1990

Bisher noch nicht erschienen:

Holzbaur

, Ulrich,

Jettinger

, Edwin,

Knauß

, Bernhard,

Moser

, Ralf,

Zeller

Markus:

,,Eventmanagement Veranstaltungen professionell zum Erfolg führen", Springer-

Verlag Berlin/Heidelberg; Erscheinungsdatum: Januar 2002

V. Anhang

V.1 Muster-Pressemitteilungen

Im folgenden einige Vorschläge, wie eine Pressemitteilung aussehen kann. Es gilt, ein

entsprechendes Format zu berücksichtigen, auch die Schriftgröße und den Seitenrand

betreffend. Laut Rückfrage bei den Redaktionen sollte eine PM (wenn möglich) nie

länger als eine Seite sein, und immer 1½ -fachen Zeilenabstand einhalten. Seitenränder

links und rechts von 3,5 cm sind ideal, ebenso wie Blocksatz.

SCHIFF AHOI Frankfurt ufert aus!

Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder"

Christoph Zeidler

Pressesprecher (V.i.S.d.P.)

Logenstr. 2 /614

15230 Frankfurt (Oder)

Tel. + Fax: 0335 / 3 87 00 95

Frankfurt (Oder), 16.07.2001

PRESSEMITTEILUNG

,,Schiff ahoi Frankfurt ufert aus!"

Initiative stellt Idee eines Kulturschiffes vor

Frankfurt (Oder), 15.07.2001

Die Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder" hat heute sich und ihr Projekt auf

einer Pressekonferenz in der Europa-Universität einer breiten

Öffentlichkeit vorgestellt. Die Vorsitzende der Initiative, Heidrun Janz,

schilderte die Bemühungen um ein kulturelles Event auf der Oder, das die

Nähe Frankfurts zu Slubice, aber auch die Nähe des Flusses zur Stadt

selbst wieder ins Bewußtsein rufen soll. ,,Der Fluß ist unserer Ansicht nach

in der Vergangenheit zu wenig berücksichtigt worden, wir wollen seine

Schönheit und Bedeutung für die Stadt mit unserem Programm

unterstreichen." Geplant seien eine Lesung deutscher und polnischer

Autoren, ein Vortrag über die Geschichte Frankfurts und seines Flusses,

sowie ein Tanz in die Nacht und ein Jazz-Brunch. ,,Wir wollen ein buntes

Programm für jeden bieten, der ein Wochenende auf und mit dem Fluß

verbringen möchte", so Janz weiter.

Die Veranstaltung wird voraussichtlich im Frühjahr nächsten Jahres

stattfinden. Die Veranstalter suchen dringend noch Helfer und Unterstützer

für ihre Idee, vor allem Sponsoren und Förderer. Janz: ,,Wir freuen uns

über jede helfende Hand, die etwas wertvolles für Frankfurt erreichen

möchte!"

Wenn Sie weitergehende Informationen wünschen, oder aktiv mitgestalten

wollen, melden Sie sich bitte bei Heidrun Janz unter 0335 / 4 00 57 02.

SCHIFF AHOI Frankfurt ufert aus!

Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder"

Christoph Zeidler

Pressesprecher (V.i.S.d.P.)

Logenstr. 2 /614

15230 Frankfurt (Oder)

Tel. + Fax: 0335 / 3 87 00 95

Frankfurt (Oder), 23.05.2002

PRESSEMITTEILUNG

Auf die Oder - fertig - los!

Kulturschiff geht am Holzmarkt vor Anker

Frankfurt (Oder), 23.05.2002

Am morgigen Freitag ist es endlich soweit. Das mit Spannung erwartete

Kulturprogramm ,,Schiff ahoi Frankfurt ufert aus!" öffnet seine Pforten.

Mit einem Empfang möchte das Team der Initiative ,,Kulturschiff auf der

Oder" in ein gemütliches und sehr informatives Wochenende einleiten, auf

dem eine deutsch-polnische Lesung, Vorträge und die Möglichkeit zu

Speis Trank den Rahmen bilden, etwas über Frankfurt, seinen östlichen

Nachbarn und die Geschichte der Oder zu lernen. Doch laut Heidrun Janz,

der Vorsitzenden der Initiative, ,,steht eindeutig der Spaß an den

kulturellen Events im Vordergrund. Wir wollen keinen trockenen

Geschichtsunterricht betreiben, sondern spannend und in gemütlicher

Atmosphäre Kultur erleben, und zwar die Kultur unserer Region!" So sei

zum Beispiel am Samstag abend mit dem Tanz auf der Oder eine gute

Gelegenheit gegeben, ,,mal wieder so richtig einen draufzumachen", wie

Janz mit einem Grinsen sagte. Bei Interesse der Frankfurter und guter

Beteiligung überlege man, das ganze im nächsten Jahr zu wiederholen.

V.2 Muster-Anschreiben für finanzielle Förderung

Anmerkung: Im folgenden ein beispielhaftes Anschreiben, welches mit leichten Änderungen an beliebige

Empfänger zu senden ist.

Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder"

Heidrun Janz

Logenstr. 2 /614

15230 Frankfurt (Oder)

Tel. + Fax: 0335 / 3 87 00 95

Deutsche Bank 24

Filiale Frankfurt (Oder)

Frau Monika Gast

Postfach 11 80

15201 Frankfurt (Oder)

Antrag auf finanzielle Förderung / Sponsoring

Frankfurt (Oder), 16.08.2001

Sehr geehrte Frau Gast,

bezug nehmend auf unser Gespräch vom Juli diesen Jahres, möchten wir uns hiermit um

Fördermittel aus Ihrem Hause zur Durchführung einer grenzüberschreitenden kulturellen

Veranstaltung bewerben, die von deutschen und polnischen Studierenden organisiert wird.

Die Initiative ,,Kulturschiff auf der Oder" hat sich im April diesen Jahres zusammengefunden, um

ein einmaliges Projekt für Frankfurt auf die Beine zu stellen. Die Verknüpfung des Flusses mit

der Stadt, die Verknüpfung von Studierenden und Einwohnern Frankfurts und die Verknüpfung

eines kulturellen Projektes mit dem rauhen Alltag dies- und jenseits der Grenze. Nicht nur

symbolisch, sondern ganz real, ist dies ebenfalls eine Verknüpfung Deutschlands mit Polen, die

sich im bikulturellen Programm und im bikulturellen Publikum ausdrückt. ,,Kultur verbindet

Schiff ahoi!"

Wir hoffen, Sie für unsere Idee begeistern zu können, und verweisen dazu auf beiliegende

Erläuterungen, insbesondere auf die Möglichkeiten, die wir Ihnen Ihre Werbung betreffend

bieten. Da unsere Initiative als ausrichtendes Organ in keinster Weise über die notwendigen

Mittel verfügt, dieses Projekt ohne Unterstützung von außen durchführen zu können, bitten wir

Sie höflich um eine Förderung in Höhe von

DM 4000.-

Für Rückfragen und weitergehende Ausführungen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Wir hoffen, Ihr Interesse geweckt zu haben, und verbleiben

mit freundlichen Grüßen

V.3 Schwierigkeiten bei der Projektplanung in der Vorlaufzeit

- Veranstaltungsort, ein passendes Schiff zu finden

- konkreter Programmablauf

- wie viele Gäste werden eingeplant

- welches Publikum soll angesprochen werden

- Finanzierung/ Kostendeckung

- Sponsoren, Fördermittelbeantragung

- generell Erreichbarkeit von Behörden, Ansprechpartnern

- Genehmigungen für das Feuerwerk

- Abstimmungen im Projekt-Team

- Konfliktsituationen im Team

- Terminkoordinierung / Absprachen

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